摘要：在工程項(xiàng)目管理中，分包合同管理是非常重要的環(huán)節(jié)。分包合同管理是項(xiàng)目管理目標(biāo)能否實(shí)現(xiàn)的重要保證，是明確項(xiàng)目各參建方責(zé)權(quán)利的基礎(chǔ)文件。目前工程項(xiàng)目的復(fù)雜程度越來(lái)越高，對(duì)分包方的要求相應(yīng)也越來(lái)越高，對(duì)分包方的合同管理在項(xiàng)目管理中的分量越來(lái)越重。因此，在工程項(xiàng)目管理中特別是大型總承包企業(yè)在分包合同管理上更應(yīng)該加大力度，做好科學(xué)的決策。

關(guān)鍵詞：工程項(xiàng)目；分包合同管理；重要性

伴隨著社會(huì)經(jīng)濟(jì)的全面快速發(fā)展，建筑領(lǐng)域逐漸成為國(guó)家的支柱產(chǎn)業(yè)。對(duì)建筑工程的進(jìn)度、質(zhì)量、安全都提出來(lái)更高的要求。相應(yīng)對(duì)項(xiàng)目管理的水平也提出來(lái)新的要求。在工程項(xiàng)目管理中，分包合同管理是非常重要的內(nèi)容。在工程項(xiàng)目實(shí)施中采用專業(yè)分包的方式，充分發(fā)揮專業(yè)人才的優(yōu)勢(shì)，能夠確?？偝邪鼏挝话凑蘸贤s定將工程項(xiàng)目保質(zhì)按期交付建設(shè)單位。良好的分包合同管理，不僅僅只是明確雙方的權(quán)利與義務(wù)，而是在確保建設(shè)單位要求的基礎(chǔ)上，本著對(duì)業(yè)主負(fù)責(zé)的態(tài)度對(duì)建設(shè)項(xiàng)目進(jìn)行更專業(yè)更完善使用體驗(yàn)的二次設(shè)計(jì)，從技術(shù)經(jīng)濟(jì)上服務(wù)于建設(shè)單位。

1工程項(xiàng)目管理中分包合同管理的作用

在工程項(xiàng)目的開展過(guò)程中，由于建設(shè)項(xiàng)目規(guī)模比較大、涉及專業(yè)多、施工環(huán)節(jié)交錯(cuò)復(fù)雜，為提高工程項(xiàng)目管理的效率，確保工程項(xiàng)目在合同約定時(shí)間內(nèi)完成，整體優(yōu)化工程項(xiàng)目的社會(huì)經(jīng)濟(jì)效益，應(yīng)該基于科學(xué)的分包合同管理的模式，整體優(yōu)化雙方的權(quán)責(zé)以及利潤(rùn)分配，加強(qiáng)協(xié)調(diào)溝通，不斷推動(dòng)工程項(xiàng)目的良性可持續(xù)發(fā)展。在工程項(xiàng)目的管理實(shí)踐中，分包合同管理具有非常突出的作用，具體表現(xiàn)在以下方面：1.1基于分包合同來(lái)維護(hù)雙方的利益。伴隨著建筑施工技術(shù)的不斷發(fā)展，工程項(xiàng)目的復(fù)雜程度越來(lái)越高。一個(gè)大型的工程項(xiàng)目，僅僅依靠一個(gè)施工企業(yè)或者一個(gè)承包商顯然是不夠的，在施工進(jìn)度上也不允許。因此，在大部分工程項(xiàng)目開展過(guò)程中，可能都會(huì)采用到項(xiàng)目分包的方式，以此來(lái)發(fā)揮各自專業(yè)化的優(yōu)勢(shì)，整體提升工程項(xiàng)目的施工進(jìn)度。在工程項(xiàng)目的管理實(shí)踐中，基于科學(xué)的分包合同管理，能夠?qū)⒔ㄔO(shè)單位、總承包商、分包商等各自的權(quán)利與義務(wù)等明確規(guī)定在合同中，以清晰條例的合同內(nèi)容來(lái)保障各方的核心利益。同時(shí)，基于科學(xué)的分包合同管理，。還能夠起到規(guī)范和約束各方的行為。無(wú)論是總承包商，亦或是項(xiàng)目分包商，都需要嚴(yán)格遵照合同辦事，無(wú)論是總承包方，還是專業(yè)分包方，都應(yīng)該嚴(yán)格遵守合同。從這點(diǎn)來(lái)看，科學(xué)的分包合同管理，事實(shí)上能起到保護(hù)分包商利益的目的。1.2基于分包合同來(lái)明確行為準(zhǔn)則。合同受法律保護(hù)，如果不履行合同責(zé)任或違反合同規(guī)定，則必須接受經(jīng)濟(jì)以及法律的處罰。在工程項(xiàng)目的管理實(shí)踐中，由于項(xiàng)目工程量比較龐大，參與主體眾多，可能會(huì)出現(xiàn)規(guī)模不等的不同分包商。在實(shí)踐過(guò)程中，一些總承包商將工程項(xiàng)目總攬下來(lái)，然后按照工程項(xiàng)目不同的專業(yè)方向和專業(yè)分工來(lái)尋找分包商。對(duì)于分包商而言，總承包商屬于甲方，自身屬于乙方。若分包商的實(shí)力比較雄厚，那么總承包商在對(duì)于這類型分包商時(shí)可能會(huì)持有平等尊重的態(tài)度。但若分包商的實(shí)力比較薄弱，那總承包商可能會(huì)以工程分包為由來(lái)進(jìn)行多方的刁難，甚至直接侵害分包商的利益?；诳茖W(xué)的分包合同管理，能夠從法律層面來(lái)杜絕這類行為的出現(xiàn)。對(duì)于分包商，亦或是總承包商而言，分包合同內(nèi)容是行為規(guī)范的遵照，更是最高的行為準(zhǔn)則，任何一方都不能違背。1.3基于分包合同來(lái)聯(lián)系多個(gè)參與主體。在工程項(xiàng)目的管理實(shí)踐中，科學(xué)的分包合同管理，還能夠基于標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范統(tǒng)一的合同內(nèi)容來(lái)實(shí)現(xiàn)不同參與主體的快速高效溝通。工程項(xiàng)目是一個(gè)龐大的綜合系統(tǒng)，雖然在項(xiàng)目開展的過(guò)程中可能會(huì)存在不同專業(yè)方向或者不同技術(shù)工種的區(qū)分，但事實(shí)上他們的目標(biāo)是一致的。同時(shí)，每個(gè)環(huán)節(jié)之間可能都需要做好技術(shù)銜接以及技術(shù)交底，只有這樣才能整體保障工程項(xiàng)目的開展質(zhì)量與成效。但在工程項(xiàng)目的開展實(shí)踐過(guò)程中，可能存在著環(huán)節(jié)脫節(jié)或者參與主體溝通不暢等問(wèn)題，繼而出現(xiàn)同一工程項(xiàng)目采用不同的標(biāo)準(zhǔn)建設(shè)，這不僅嚴(yán)重影響工程項(xiàng)目的施工質(zhì)量，也在很大程度上影響工程項(xiàng)目的施工進(jìn)度?；诖?，在工程項(xiàng)目的開展過(guò)程中，基于科學(xué)的分包合同管理，能夠?qū)⒏鱾€(gè)專業(yè)性的工作或者分包商有機(jī)聯(lián)系起來(lái)，促使他們?cè)陧?xiàng)目運(yùn)行的過(guò)程中，始終保持高度的配合與協(xié)同，始終按照統(tǒng)一規(guī)范的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)科學(xué)作業(yè)。1.4基于分包合同來(lái)解決雙方的糾紛和矛盾。在工程項(xiàng)目的開展過(guò)程中，特別是采用項(xiàng)目分包模式，由于參與主體比較多樣化，極有可能會(huì)出現(xiàn)利益糾紛或者其他紛爭(zhēng)。比如在分包合同中，規(guī)定了分包商的工程量。但分包商在具體施工過(guò)程中，可能會(huì)出現(xiàn)工程量增加的情況。這對(duì)于分包商而言，實(shí)際上是擠占了自身的利益空間，若按照原先合同規(guī)定的利潤(rùn)分配，無(wú)疑對(duì)自身不利。當(dāng)存在這類問(wèn)題時(shí)，分包商可能難以按照合同來(lái)進(jìn)行履職，而是試圖爭(zhēng)取自身最大的利益。實(shí)踐證明，總承包商與分包商在工程量上存在的矛盾與糾紛是比較多樣化的。為有效緩解這一糾紛，分包合同管理就顯得非常重要?；诳茖W(xué)的分包合同，爭(zhēng)執(zhí)的判定以合同作為法律依據(jù)。即以合同條文判定爭(zhēng)執(zhí)的性質(zhì)，誰(shuí)對(duì)爭(zhēng)執(zhí)負(fù)責(zé)，負(fù)什么樣的責(zé)任等。

2工程項(xiàng)目管理中分包合同管理的優(yōu)化對(duì)策

1工程概況

葛洲壩集團(tuán)第二工程有限公司承擔(dān)的大廣北高速公路路基施工第三合同段全長(zhǎng)14．78km，主要工程量為大中型橋梁18座，涵洞通道56座，互通1處，停車區(qū)1處，天橋5座及沿線路基防護(hù)和排水等工程。主要工程量有:土石方挖填362萬(wàn)m3，砼澆筑10．76萬(wàn)m3，鋼筋制安1．7萬(wàn)t，涵洞通道2．06km，項(xiàng)目合同工期18個(gè)月，合同造價(jià)為2．14億元。

2工程合同概況

該施工段主合同是在國(guó)內(nèi)招標(biāo)示范文本基礎(chǔ)上根據(jù)工程的情況修改的，分協(xié)議書、專用條款、通用條款三部分。對(duì)合同內(nèi)項(xiàng)目采用工程量清單計(jì)價(jià)，合同清單中沒(méi)有變更增加項(xiàng)目，采用清單計(jì)價(jià)的方式。主合同的特點(diǎn)是:1)工程發(fā)生了設(shè)計(jì)變更，需簽訂補(bǔ)充協(xié)議，合同額由2．14億元調(diào)整為3．39億元。2)進(jìn)度款付款的比例僅為80%，直至工程結(jié)算后才支付至95%，5%保修金扣留至2年的缺陷責(zé)任期滿。中期進(jìn)度款的支付比例較低，在施工高峰期對(duì)施工單位造成的很大資金壓力。3)對(duì)樁號(hào)K30+560～K38+701．11范圍內(nèi)的路基土石方、橋梁等專業(yè)工程，由分包方承擔(dān)施工任務(wù)，與二公司簽訂分包合同確定雙方關(guān)系，分包合同與主合同的工程量清單、合同責(zé)任以及付款條件一一對(duì)應(yīng)，二公司統(tǒng)一管理該部分分項(xiàng)工程。4)該工程是葛洲壩集團(tuán)第二工程有限公司與分包方合作經(jīng)營(yíng)、施工的項(xiàng)目。合作經(jīng)營(yíng)、組織施工的方式，是傳統(tǒng)國(guó)有大型施工企業(yè)利用自身在專業(yè)技術(shù)、資質(zhì)資格、設(shè)備設(shè)施、管理能力、經(jīng)驗(yàn)、資金、信譽(yù)等方面的優(yōu)勢(shì)，結(jié)合分包單位的有利條件，整合和拓展社會(huì)資源、優(yōu)化管理、擴(kuò)張業(yè)務(wù)的一種新的經(jīng)營(yíng)模式。該種“管理型項(xiàng)目”模式與傳統(tǒng)的“自營(yíng)型項(xiàng)目”模式是有所區(qū)別的。

3合同的實(shí)踐

管理型項(xiàng)目，主要表現(xiàn)為承包人自行組建項(xiàng)目管理機(jī)構(gòu)并派駐管理人員，對(duì)項(xiàng)目實(shí)施有效的管理，主要設(shè)備和材料也基本上由承包人提供，項(xiàng)目的具體施工，則通過(guò)施工分包的形式完成。常見(jiàn)的項(xiàng)目施工模式包括“有效管理+勞務(wù)分包模式”，或者“有效管理+部分專業(yè)工程分包+部分勞務(wù)分包”模式，而決不是“失效管理+切塊分包模式”，或者“轉(zhuǎn)包模式”(“提點(diǎn)子、賣牌子”和整體轉(zhuǎn)包)。二公司在對(duì)分包合同管理過(guò)程中，根據(jù)工程和合同的特點(diǎn)在反索賠、合同支付控制、履約管理以及減少合同風(fēng)險(xiǎn)等方面做了以下的應(yīng)對(duì)措施。3．1選擇合法、規(guī)范的分包方式。近兩年，“提點(diǎn)子、賣牌子”和整體轉(zhuǎn)包的現(xiàn)象在建筑業(yè)市場(chǎng)上不同程度的存在，并呈增長(zhǎng)態(tài)勢(shì)，此類項(xiàng)目大多由分包方的關(guān)系中標(biāo)，由分包方組織隊(duì)伍施工，這些分包方大部分沒(méi)有自己隊(duì)伍，需再進(jìn)行轉(zhuǎn)包。根據(jù)合同法規(guī)定，切塊提點(diǎn)分包合同與整體轉(zhuǎn)包合同屬于無(wú)效合同，無(wú)效合同自始沒(méi)有法律效力，對(duì)當(dāng)事人雙方均沒(méi)有約束力，更因?yàn)楝F(xiàn)今的法律賦予了實(shí)際施工人在工程合格的前提下全額獲取工程價(jià)款的權(quán)利，分包商在無(wú)力履行施工義務(wù)時(shí)，可以隨時(shí)選擇終止施工并要求辦理結(jié)算，因此導(dǎo)致的損失及對(duì)業(yè)主的違約責(zé)任可能會(huì)落于總承包商的頭上。鑒于此，二公司大廣北項(xiàng)目部在分包方式選擇上采用的是勞務(wù)分包和專業(yè)工程分包，堅(jiān)決禁止“提點(diǎn)子、賣牌子”、整體轉(zhuǎn)包等違法分包行為，并且在項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中做到人員落實(shí)、設(shè)備落實(shí)、規(guī)范管理，真正實(shí)現(xiàn)管理有效，項(xiàng)目受控。3．2加大公開選擇分包方的力度。分包隊(duì)伍的選擇，對(duì)項(xiàng)目的成敗起重要作用。關(guān)于分包方選擇，二公司大廣北項(xiàng)目部對(duì)單項(xiàng)金額在500萬(wàn)元以上的分包項(xiàng)目，由公司統(tǒng)一組織招標(biāo)，統(tǒng)一分包單價(jià)水平;對(duì)500萬(wàn)元以下的項(xiàng)目，由項(xiàng)目部邀請(qǐng)公司合格勞務(wù)組織名冊(cè)中的合作方自行組織招標(biāo)，招標(biāo)結(jié)果報(bào)公司批準(zhǔn)，嚴(yán)把分包方選擇關(guān)，選擇有相應(yīng)資質(zhì)和實(shí)力的分包企業(yè)，杜絕與“包工頭”簽訂分包合同。這樣營(yíng)造了公平、規(guī)范、健康、有序的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境;促進(jìn)了分包隊(duì)伍的管理和工程質(zhì)量的提高，增強(qiáng)了項(xiàng)目履約能力。3．3規(guī)范分包合同管理。二公司大廣北項(xiàng)目部在分包合同簽訂方面:一是強(qiáng)制推行分包合同范本，禁止不簽合同或先干后簽合同，有效降低了合同風(fēng)險(xiǎn);二是嚴(yán)格執(zhí)行分包合同簽訂程序和審批制度，誰(shuí)審批，誰(shuí)負(fù)責(zé);三是嚴(yán)格分包單價(jià)的測(cè)算和審批程序，禁止對(duì)合同單價(jià)肥瘦一刀切和個(gè)人說(shuō)了算。在結(jié)算和支付方面:項(xiàng)目部及時(shí)規(guī)范辦理分包方的結(jié)算，建立相關(guān)的各類臺(tái)賬并及時(shí)更新;分包方的領(lǐng)料及公攤費(fèi)用及時(shí)入賬，特別是輔材、水電等易被忽視，避免超付工程款;以結(jié)算單作為中期撥付工程款的依據(jù)，留足保證金，以防范分包方在當(dāng)?shù)乜赡苓z留債務(wù)產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn);將工程款的支付與重大節(jié)點(diǎn)完成考核相給合，以支付來(lái)促進(jìn)工程進(jìn)度;理順項(xiàng)目部支付流程，便于內(nèi)部溝通;加強(qiáng)對(duì)分包方資金流向的監(jiān)控，確保民工工資發(fā)放。3．4加強(qiáng)分包合同實(shí)施階段的動(dòng)態(tài)監(jiān)管。二公司大廣北項(xiàng)目部在分包合同簽訂后，立即組織分包合同交底，使有關(guān)部門和人員熟悉合同內(nèi)容，加強(qiáng)督促、協(xié)同工作。對(duì)分包可能給工程質(zhì)量、進(jìn)度、安全、成本帶來(lái)的潛在風(fēng)險(xiǎn)，加強(qiáng)管控，并有針對(duì)性地采取相應(yīng)的預(yù)控措施:1)進(jìn)度控制:分包工程施工計(jì)劃細(xì)化到月、周、日，并有相應(yīng)的節(jié)點(diǎn)考核獎(jiǎng)罰，加強(qiáng)整體協(xié)調(diào)，加強(qiáng)進(jìn)度檢查，特別是關(guān)鍵工序，定期召開工程例會(huì)，及時(shí)對(duì)進(jìn)度完成情況進(jìn)行分析、考核、調(diào)整，確保目標(biāo)工期，防止拖期風(fēng)險(xiǎn)。2)質(zhì)量控制:結(jié)構(gòu)主材和大宗施工用材由項(xiàng)目部統(tǒng)一供應(yīng)，加強(qiáng)對(duì)分包方自購(gòu)材料的驗(yàn)收和檢驗(yàn)，不合格的材料立即退場(chǎng)，防止分包單位以次充好，造成質(zhì)量隱患;加強(qiáng)質(zhì)量的動(dòng)態(tài)監(jiān)管，設(shè)立專職施工員進(jìn)行旁站監(jiān)督檢查，堅(jiān)持班組自檢、作業(yè)工區(qū)復(fù)檢、項(xiàng)目經(jīng)理部抽檢的三級(jí)檢查制度，及時(shí)發(fā)現(xiàn)、分析、改進(jìn)質(zhì)量缺陷，防止分包方偷工減料，降低質(zhì)量等級(jí)。3)安全控制:與分包方簽訂安全環(huán)保責(zé)任書，在明確責(zé)任目標(biāo)的同時(shí)，采取經(jīng)濟(jì)手段來(lái)保證安全管理制度的落實(shí)，要求分包方配備有資質(zhì)的專職安全員，強(qiáng)化現(xiàn)場(chǎng)安全隱患的過(guò)程檢查和規(guī)避。4)成本控制:項(xiàng)目部十分關(guān)注分包方的成本，幫助分包方進(jìn)行成本控制。積極進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)協(xié)調(diào)、配合，搞好服務(wù)，避免或減少分包方窩工、返工現(xiàn)象發(fā)生;對(duì)分包方的成本進(jìn)行摸底和分析，及時(shí)了解分包方的真實(shí)經(jīng)營(yíng)情況，發(fā)現(xiàn)潛在的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，及時(shí)給予指導(dǎo)幫助。3．5構(gòu)建和諧雙贏的協(xié)作關(guān)系。構(gòu)建和諧雙贏的協(xié)作關(guān)系，要轉(zhuǎn)變分包管理觀念，將分包管理納入項(xiàng)目整體管理體系，加強(qiáng)監(jiān)管;同時(shí)要講服務(wù)，加強(qiáng)指導(dǎo)。一是提高認(rèn)識(shí)，做好服務(wù)。要急工程之所急，急分包方之所急，在分包合同框架范圍內(nèi)，及時(shí)幫助分包方解決施工中的實(shí)際困難，協(xié)助分包方協(xié)調(diào)對(duì)內(nèi)對(duì)外關(guān)系，減少分包方的窩工、返工，提高施工效率。二是加強(qiáng)對(duì)分包方的指導(dǎo)和培訓(xùn)。要針對(duì)目前分包方整體技能不高、管理粗放、履約能力不強(qiáng)的現(xiàn)狀，加強(qiáng)對(duì)分包方作業(yè)技能、管理方法、安全意識(shí)等方面的培訓(xùn)，幫助解決施工中的技術(shù)難題，從技術(shù)、質(zhì)量、安全、成本方面指導(dǎo)幫助分包隊(duì)伍不斷提升管理水平。三是注意融合和引導(dǎo)。項(xiàng)目部的有關(guān)會(huì)議、組織的勞動(dòng)競(jìng)賽、先進(jìn)集體及個(gè)人的評(píng)選盡可能讓分包方參加，使分包方切實(shí)感到是項(xiàng)目部的一員。

摘要：隨著社會(huì)的發(fā)展，公路施工市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，導(dǎo)致我國(guó)眾多施工企業(yè)為了發(fā)展相互壓價(jià)，形成惡性競(jìng)爭(zhēng)。在這種惡性競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下，為了保證公路施工的質(zhì)量，施工企業(yè)必須要做好工程項(xiàng)目管理工作，作為工程項(xiàng)目管理工作的核心內(nèi)容，成本控制和合同管理是影響公路施工質(zhì)量的重要因素，因此，要求企業(yè)將注意力轉(zhuǎn)移到內(nèi)部工程項(xiàng)目管理中。本文分析了合同管理與成本控制的重要意義和全方位、全過(guò)程的特點(diǎn)，并闡述公路施工項(xiàng)目中合同管理與成本控制的管理要點(diǎn)。

關(guān)鍵詞：合同管理;公路施工;成本控制;應(yīng)用

公路施工過(guò)程中，項(xiàng)目經(jīng)理需要通過(guò)項(xiàng)目合同來(lái)明確工程項(xiàng)目的的單價(jià)、總價(jià)、變更、各方責(zé)任，是實(shí)施工程項(xiàng)目管理工作的重要憑證。科學(xué)的合同管理體系能夠提高成本控制工作的效率，實(shí)現(xiàn)成本控制的目標(biāo)，從而提升公路施工質(zhì)量，使施工企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益最大化，促進(jìn)企業(yè)健康發(fā)展。

一、合同管理與成本控制的重要意義

公路工程的項(xiàng)目工程在建設(shè)過(guò)程中的成本可以根據(jù)發(fā)生的性質(zhì)分成兩大類：固定成本和可變成本。固定成本是指不受到工程量變化影響的工程消耗總費(fèi)用，比如：項(xiàng)目管理費(fèi)、機(jī)械費(fèi)、臨時(shí)設(shè)施建設(shè)費(fèi)等。想要降低固定成本，需要優(yōu)化施工方案，進(jìn)行合理的資源配置，才能提高施工效率，加快施工進(jìn)度，保證施工質(zhì)量?？勺兂杀臼侵甘艿焦こ塘孔兓绊懚纬烧壤儎?dòng)的工程消耗總費(fèi)用，比如：材料費(fèi)、人工費(fèi)等。這些費(fèi)用會(huì)隨著工程量的增大而增大。想要降低可變成本，需要降低材料單價(jià)或者減少投入。公路施工過(guò)程中的項(xiàng)目活動(dòng)都直接或間接的影響著施工的成本，所以需要利用合同保證成本與項(xiàng)目的聯(lián)系，履行合同的過(guò)程就是成本發(fā)生的過(guò)程。這就要求施工企業(yè)建立完善的成本控制體系，要求以合同管理為核心，加強(qiáng)合同管理質(zhì)量，促進(jìn)施工企業(yè)的成本管理，從而提升內(nèi)部項(xiàng)目管理的質(zhì)量。

二、合同管理與成本控制的全方位、全過(guò)程特點(diǎn)

【摘要】EPC模式的主要作用在于協(xié)助項(xiàng)目分包單位制定科學(xué)高效的合同管理辦法，以順利完成項(xiàng)目施工工作。論文以某煤化工項(xiàng)目為背景，從施工分包的角度出發(fā)，闡述EPC模式下分包單位合同管理的主要內(nèi)容，針對(duì)合同管理中存在的主要問(wèn)題，提出科學(xué)控制合同的規(guī)范性、嚴(yán)格制定合同變更管理措施、建立健全合同監(jiān)督管理制度等應(yīng)對(duì)措施，最終實(shí)現(xiàn)承包單位與分包單位之間的友好合作，并有利于分包單位正確規(guī)避合同風(fēng)險(xiǎn)。

【關(guān)鍵詞】EPC模式；煤化工項(xiàng)目；合同管理

1工程案例

某煤化工項(xiàng)目通過(guò)低溫技術(shù)將褐煤中的焦油進(jìn)行熱解，通過(guò)熱解技術(shù)將煤轉(zhuǎn)化為多個(gè)物質(zhì)，最終應(yīng)用到鍋爐中，實(shí)現(xiàn)清潔環(huán)保的目的，其工藝簡(jiǎn)捷，但意義重大，在能源行業(yè)開啟了新征程。本項(xiàng)目工程建設(shè)模式采用了EPC模式，項(xiàng)目投資總金額為人民幣72.33億元。

2煤化工項(xiàng)目合同管理的主要內(nèi)容

2.1明確項(xiàng)目施工合約規(guī)劃具體內(nèi)容。分包單位在EPC工程實(shí)施階段，基本執(zhí)行的內(nèi)容為設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工與項(xiàng)目管理4部分。需要分包單位對(duì)工程進(jìn)行詳細(xì)設(shè)計(jì)，包括項(xiàng)目的可行性研究報(bào)告、地質(zhì)勘測(cè)、施工圖以及現(xiàn)場(chǎng)技術(shù)服務(wù)等。由此看來(lái)，合同中的工作范圍主要描述項(xiàng)目具體內(nèi)容，但對(duì)項(xiàng)目所包含的細(xì)節(jié)并未做詳細(xì)說(shuō)明，這就需要分包單位進(jìn)行詳細(xì)規(guī)劃。因招投標(biāo)活動(dòng)歷時(shí)較短，難免對(duì)合同中的一些潛在條款考慮不周全，一旦出現(xiàn)相關(guān)風(fēng)險(xiǎn)，將為承包單位帶來(lái)隱患。對(duì)于承包單位規(guī)定的一些項(xiàng)目條款，因雙方的理解程度以及對(duì)待內(nèi)容的角度不同，可能造成分包單位不能達(dá)到承包單位所期望的結(jié)果，承包單位又因此提出特殊要求，最終增加了分包單位的工程造價(jià)。通常合同規(guī)定的內(nèi)容解釋權(quán)為承包單位，這樣就限制了分包單位對(duì)條款的見(jiàn)解。因此，分包單位進(jìn)行報(bào)價(jià)前，應(yīng)全方位地分析工作范圍中相對(duì)含糊的條款對(duì)自身的利弊，從專業(yè)角度考慮滿足其基本功能要求即可；此外，在雙方針對(duì)合同的談判以及投標(biāo)活動(dòng)中，應(yīng)盡量將模糊內(nèi)容通過(guò)書面進(jìn)行詳細(xì)說(shuō)明，避免日后發(fā)生不必要的風(fēng)險(xiǎn)。2.2確定煤化工工程合同的風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)界限。科學(xué)合理的合同，將包含合同雙方應(yīng)履行的義務(wù)與承擔(dān)的責(zé)任，以及工程款項(xiàng)的數(shù)額、付款方式、結(jié)算方式等【1】。在煤化工項(xiàng)目中，合同要從2點(diǎn)出發(fā)，即工程內(nèi)容與風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)界限，最終才能夠?qū)⒑贤瑑?nèi)容進(jìn)行完整的體現(xiàn)。工程的具體內(nèi)容主要體現(xiàn)在招標(biāo)文件的技術(shù)標(biāo)中，而合同條款主要明確工程的風(fēng)險(xiǎn)劃分界限。一般情況下，工程承包單位為了將自身風(fēng)險(xiǎn)降低，在簽訂合同之前都意圖讓分包單位承擔(dān)工程的風(fēng)險(xiǎn)，但當(dāng)工程風(fēng)險(xiǎn)超出分包單位所承擔(dān)的范疇時(shí)，承包單位的風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移就沒(méi)有起到作用。如果EPC承包單位在劃分工程風(fēng)險(xiǎn)時(shí)沒(méi)有做到科學(xué)合理，后期出現(xiàn)了分包單位無(wú)法承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)，其就可以向承包單位進(jìn)行索賠。在進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)界限劃分中，首先要遵循的原則是，風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)的對(duì)象為承受風(fēng)險(xiǎn)能力較強(qiáng)的一方。由此可見(jiàn)，承包單位應(yīng)從另一方面來(lái)看待工程風(fēng)險(xiǎn)，并不是所有的低風(fēng)險(xiǎn)都會(huì)為自身帶來(lái)?yè)p失，還有可能會(huì)從中獲利。這就要求EPC承包單位在風(fēng)險(xiǎn)劃分方面做出科學(xué)合理的舉措，進(jìn)而有效控制風(fēng)險(xiǎn)，最終促使項(xiàng)目的順利完成。2.3煤化工工程合同中的調(diào)價(jià)條款。在EPC煤化工工程合同中，通常而言，訂立固定總價(jià)或者固定單價(jià)，對(duì)于規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)方面可有效解決物價(jià)上漲的問(wèn)題，但如果物價(jià)過(guò)度上漲，將增加分包單位應(yīng)對(duì)損失的風(fēng)險(xiǎn)。因此，在涉及較長(zhǎng)工期時(shí)，為防止大幅度的變化，應(yīng)在合同中明確調(diào)價(jià)條款。具體應(yīng)規(guī)定價(jià)格調(diào)整的具體范圍，對(duì)于機(jī)械使用費(fèi)用、分部分項(xiàng)工程以及人工材料費(fèi)用等方面的差價(jià)明確調(diào)整的區(qū)間。若對(duì)分項(xiàng)工程差價(jià)進(jìn)行調(diào)整，通常調(diào)整的是分項(xiàng)工程超出相應(yīng)比例部分的差價(jià)，從而降低分包單位針對(duì)物價(jià)上漲的風(fēng)險(xiǎn)。

摘要:隨著單價(jià)合同承包模式在我國(guó)鐵路基本建設(shè)工程中的逐步推行，單價(jià)合同管理經(jīng)驗(yàn)缺乏問(wèn)題日益突出。在此行業(yè)背景下，以具有代表性的，全面采用單價(jià)合同的國(guó)家重點(diǎn)鐵路示范項(xiàng)目———蒙華鐵路在施工合同管理層面的創(chuàng)新實(shí)踐為例，分析蒙華鐵路施工合同特點(diǎn)，總結(jié)其單價(jià)合同管理的實(shí)踐創(chuàng)新，為單價(jià)合同承包模式在鐵路行業(yè)全面推行提供借鑒。

關(guān)鍵詞:單價(jià)承包;合同管理;特點(diǎn);實(shí)踐

目前，我國(guó)鐵路建設(shè)工程施工合同一般采用單價(jià)承包、總價(jià)承包或工程總承包等幾種方式［1，2］，其中總價(jià)承包和工程總承包合同占絕大多數(shù)，一些利用世行等國(guó)際組織貸款的鐵路項(xiàng)目在部分標(biāo)段采用基于FIDIC合同條件的單價(jià)承包模式，全面采用單價(jià)承包模式的鐵路項(xiàng)目較少。蒙華鐵路作為國(guó)家重要的資源開發(fā)性鐵路和重大交通基礎(chǔ)設(shè)施項(xiàng)目，是國(guó)務(wù)院在基礎(chǔ)設(shè)施等領(lǐng)域首批推出的鼓勵(lì)社會(huì)資本參與建設(shè)運(yùn)營(yíng)的示范項(xiàng)目，在招投標(biāo)和合同管理方面全面推行工程量清單計(jì)價(jià)模式下的單價(jià)合同管理方式，受到業(yè)內(nèi)廣泛關(guān)注。本文就蒙華鐵路施工合同的特點(diǎn)和合同管理實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行探討，為單價(jià)承包模式下鐵路建設(shè)項(xiàng)目合同管理在行業(yè)內(nèi)的推廣提供借鑒。

1蒙華鐵路施工合同的特點(diǎn)

1．1體現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)原則。蒙華鐵路項(xiàng)目采用工程量清單計(jì)價(jià)模式下的單價(jià)合同，這一合同管理模式充分借鑒了FIDIC合同條件的管理理念，體現(xiàn)了發(fā)承包雙方風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)的原則［3］，即建設(shè)單位承擔(dān)工程量變化的風(fēng)險(xiǎn)，施工單位承擔(dān)綜合單價(jià)的風(fēng)險(xiǎn)，對(duì)建設(shè)單位控制投資和施工單位控制成本均有利。對(duì)建設(shè)單位來(lái)說(shuō)，需要承擔(dān)工程量的風(fēng)險(xiǎn)。建設(shè)單位按承包方實(shí)際交付的合格工程數(shù)量支付工程費(fèi)用，這促使建設(shè)單位有意愿優(yōu)化工程設(shè)計(jì)，以達(dá)到控制和節(jié)省投資的目的。在蒙華鐵路項(xiàng)目建設(shè)過(guò)程，結(jié)合現(xiàn)場(chǎng)施工發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題，在保證工程使用功能和現(xiàn)場(chǎng)施工順利的前提下，通過(guò)現(xiàn)場(chǎng)調(diào)研和試驗(yàn)、測(cè)算、論證等工作，組織開展了一系列技術(shù)方案優(yōu)化工作。主要包括:路基防護(hù)柵欄、邊坡防護(hù)形式、水泥改良土、橋梁通用圖、隧道初支鋼架、系統(tǒng)錨桿設(shè)置，超前大管棚、無(wú)水地段取消防水板、止水帶，取消中心深埋水溝、仰拱填充一次施工等。這些技術(shù)方案優(yōu)化通過(guò)變更設(shè)計(jì)得以落實(shí)，估算減少工程投資約12億元。對(duì)施工單位來(lái)說(shuō)，需要承擔(dān)綜合單價(jià)的風(fēng)險(xiǎn)。合同清單單價(jià)包含了人工費(fèi)、材料費(fèi)、機(jī)械使用費(fèi)、措施費(fèi)、間接費(fèi)、稅金和一般風(fēng)險(xiǎn)的費(fèi)用。施工單位須在合理選擇施工方案的基礎(chǔ)上，優(yōu)化施工措施，提高施工效率，控制施工成本，以提高項(xiàng)目利潤(rùn)。蒙華鐵路工程招標(biāo)階段不提供指導(dǎo)性施工組織，施工單位在合同約定的工期內(nèi)自主安排施工組織和技術(shù)方案，有較大自主權(quán)。1．2便于合同雙方及時(shí)調(diào)整合同價(jià)格。相對(duì)總價(jià)合同，蒙華鐵路施工合同工程量清單項(xiàng)目劃分更詳細(xì)，主要是在鐵路工程量清單計(jì)價(jià)指南規(guī)定的計(jì)量清單項(xiàng)目基礎(chǔ)上，將工程實(shí)踐過(guò)程中變化較大的部分清單項(xiàng)目進(jìn)行了細(xì)化，如隧道開挖、監(jiān)控量測(cè)、隧道支護(hù)、制架梁、橋面系、特殊大橋的施工輔助設(shè)施、大臨設(shè)施等。由于單價(jià)承包合同沒(méi)有總承包風(fēng)險(xiǎn)費(fèi)，因此只要涉及清單工程量的變化均需要調(diào)整合同價(jià)格，蒙華鐵路項(xiàng)目變更設(shè)計(jì)數(shù)量近2萬(wàn)份，較其他鐵路項(xiàng)目大大增加，比較詳細(xì)的工程量清單劃分保證了一般的變更設(shè)計(jì)費(fèi)用能夠及時(shí)調(diào)整。1．3便于合同雙方處理相關(guān)費(fèi)用。蒙華鐵路在項(xiàng)目前期就開始對(duì)項(xiàng)目建設(shè)管理思路和承包方式進(jìn)行了深入研究，借鑒其他行業(yè)合同管理經(jīng)驗(yàn)，依據(jù)項(xiàng)目特點(diǎn)和建設(shè)管理要求，調(diào)整、補(bǔ)充和完善了施工合同內(nèi)容、文件組成結(jié)構(gòu)。將招標(biāo)、投標(biāo)文件重要內(nèi)容作為合同文件組成，包括將施工單位有關(guān)人員、機(jī)構(gòu)設(shè)置，機(jī)械設(shè)備配置，總體施工組織規(guī)劃，工程技術(shù)方案和施工措施，投標(biāo)報(bào)價(jià)清單的基礎(chǔ)性資料以及相關(guān)管理制度辦法納入合同文件，這一方面強(qiáng)化了合同的嚴(yán)肅性，體現(xiàn)了要約和承諾的法律責(zé)任，另一方面也便于項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中依據(jù)合同處理相關(guān)費(fèi)用問(wèn)題。1．4合同單價(jià)確定的靈活性對(duì)合同管理人員提出更高要求。蒙華鐵路施工合同對(duì)變更引起的合同單價(jià)確定有比較全面的規(guī)定，可根據(jù)具體情況選擇直接采用工程量清單中相同子目的單價(jià)、參照類似子目單價(jià)、按照成本加利潤(rùn)原則確定單價(jià)或依據(jù)最高投標(biāo)限價(jià)編制原則扣除標(biāo)段降造率確定項(xiàng)目單價(jià)，在特殊情況下，還可聘請(qǐng)第三方造價(jià)咨詢機(jī)構(gòu)對(duì)現(xiàn)場(chǎng)發(fā)生的實(shí)際成本進(jìn)行測(cè)算分析來(lái)確定項(xiàng)目單價(jià)。每種單價(jià)確定方法都有其適用的條件，需要合同管理人員靈活運(yùn)用相關(guān)法規(guī)和合同條件綜合判斷，確定合理的項(xiàng)目單價(jià)，對(duì)合同管理人員的專業(yè)技術(shù)水平和綜合素質(zhì)提出了更高要求。

2合同管理探索與實(shí)踐

摘要：在工程項(xiàng)目管理中，合同管理和成本控制是工程管理的主干和核心，兩者是密不可分的關(guān)聯(lián)體。成本控制需要通過(guò)合同管理等措施來(lái)實(shí)現(xiàn)，合同管理工作中也需要對(duì)成本進(jìn)行重點(diǎn)控制。針對(duì)上海市虹源盛世國(guó)際文化城項(xiàng)目，闡述了合同管理工作對(duì)大型城市綜合體施工建設(shè)管理過(guò)程中全過(guò)程動(dòng)態(tài)成本控制的作用。

關(guān)鍵詞：合同管理；成本控制；城市綜合體

隨著社會(huì)的高速發(fā)展，施工企業(yè)在實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)價(jià)值的同時(shí)，需要履行好企業(yè)的社會(huì)責(zé)任，嚴(yán)格按照約定保質(zhì)保量提供服務(wù)，維護(hù)公眾利益；要積極進(jìn)行業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型和升級(jí)，從工程承包商、建設(shè)施工方向運(yùn)營(yíng)商轉(zhuǎn)變，實(shí)現(xiàn)跨不同領(lǐng)域、多元化發(fā)展；要不斷提升運(yùn)營(yíng)實(shí)力和管理經(jīng)驗(yàn)，增強(qiáng)提供公共服務(wù)的能力[1]。公司要從單純的施工型企業(yè)逐步轉(zhuǎn)型為集投資、設(shè)計(jì)、施工、運(yùn)營(yíng)于一體的復(fù)合型企業(yè)，要圍繞項(xiàng)目本身定位轉(zhuǎn)型[2]。上海市虹源盛世國(guó)際文化城項(xiàng)目作為公司轉(zhuǎn)型發(fā)展期承接的第一批大型城市綜合體項(xiàng)目，相比常規(guī)施工項(xiàng)目，對(duì)于項(xiàng)目部的合同管理和成本控制提出了更高的要求。

1工程概況

上海市虹源盛世國(guó)際文化城項(xiàng)目位于上海市虹橋商務(wù)區(qū)核心區(qū)（一期）北側(cè)的02號(hào)地塊，由東側(cè)的申長(zhǎng)路、南側(cè)的蘇虹路、西側(cè)的規(guī)劃申武路和北側(cè)的通虹路圍合而成，被錫虹路分為兩個(gè)獨(dú)立的街坊，分別為北側(cè)的A區(qū)和南側(cè)的B區(qū)。上海市虹源盛世國(guó)際文化城項(xiàng)目是集文化會(huì)展、酒店、甲級(jí)寫字樓、休閑娛樂(lè)、商業(yè)為一體的城市綜合體項(xiàng)目。兩個(gè)街坊地上建筑合計(jì)有13棟，其中A區(qū)為8棟，B區(qū)為5棟，地上建筑層高為3～9層；兩個(gè)街坊均設(shè)置有滿鋪全埋式地下室，均為3層；A區(qū)總建筑面積為304595m2，B區(qū)總建筑面積為218267m2。上海市虹源盛世國(guó)際文化城項(xiàng)目是以民營(yíng)企業(yè)為建設(shè)單位的大型城市綜合體投融資項(xiàng)目,項(xiàng)目為施工總承包模式，采用定額計(jì)價(jià)。

2合同管理與成本控制的定義

【摘要】本文對(duì)核電工程傳統(tǒng)物資管理模式進(jìn)行了分析，針對(duì)傳統(tǒng)物資管理模式存在的問(wèn)題，提出田灣二期工程物資數(shù)據(jù)全流程信息化管理的必要性。在技術(shù)難點(diǎn)研究的基礎(chǔ)上，重點(diǎn)對(duì)技術(shù)難點(diǎn)進(jìn)行論證。最后得出結(jié)論，并介紹了本項(xiàng)研究的應(yīng)用價(jià)值。

【關(guān)鍵詞】核電工程;物資數(shù)據(jù);信息化管理

一、研究背景與意義

在田灣二期工程建設(shè)之前，物資管理一直是核電工程建設(shè)中存在的突出問(wèn)題。突出表現(xiàn)在:全核電系統(tǒng)均沒(méi)有使用系統(tǒng)對(duì)建設(shè)工程進(jìn)行數(shù)據(jù)信息化全流程管理的先例，缺失對(duì)數(shù)據(jù)規(guī)范化管控機(jī)制。在工程建設(shè)期間，均是使用Excel電子表格對(duì)工程物資進(jìn)行管理，不能有效采集與收錄數(shù)據(jù)，數(shù)據(jù)質(zhì)量無(wú)法得到有效的監(jiān)控與保障;數(shù)據(jù)缺少關(guān)聯(lián)支撐，無(wú)法廣泛共享與應(yīng)用;數(shù)據(jù)管理工作無(wú)法形成合力，采集成果無(wú)法得到有效傳承;采購(gòu)數(shù)據(jù)與到貨數(shù)據(jù)不能有效對(duì)應(yīng)，到貨數(shù)據(jù)使用Excel表管理存在數(shù)據(jù)易出錯(cuò)、安全度不高、數(shù)據(jù)調(diào)用及使用不易，固定資產(chǎn)移交工作量大、耗時(shí)長(zhǎng)、返工工作量大，不能很好地對(duì)到貨情況進(jìn)行跟蹤，不能有效地對(duì)投資計(jì)劃進(jìn)行管控，不能將大宗材料數(shù)據(jù)進(jìn)行有效的管理等問(wèn)題。為了解決核電工程建設(shè)物資管理的重要難題，提高工作效率，避免與消除后續(xù)重復(fù)性清理及關(guān)聯(lián)整合工作，為后續(xù)生產(chǎn)提供幫助，田灣二期工程成立“物資數(shù)據(jù)聯(lián)合工作組”，通過(guò)協(xié)同總承包供應(yīng)方，規(guī)范物資數(shù)據(jù)錄入的格式及數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范要求，將采購(gòu)數(shù)據(jù)通過(guò)合同的形式錄入系統(tǒng)，并創(chuàng)建采購(gòu)訂單;合同部門根據(jù)創(chuàng)建的采購(gòu)訂單對(duì)支付進(jìn)行管理;倉(cāng)儲(chǔ)部門通過(guò)采購(gòu)訂單實(shí)現(xiàn)到貨、工程進(jìn)度、到貨計(jì)劃及不符合項(xiàng)的管理，對(duì)備品備件及專用工具進(jìn)行管理;財(cái)務(wù)部門通過(guò)采購(gòu)訂單實(shí)現(xiàn)投資管控的管理，通過(guò)前期數(shù)據(jù)的積累，實(shí)現(xiàn)固定資產(chǎn)數(shù)據(jù)系統(tǒng)直接形成及后續(xù)資產(chǎn)的管理，結(jié)合數(shù)據(jù)質(zhì)量過(guò)程管控，實(shí)現(xiàn)擴(kuò)建工程數(shù)據(jù)向生產(chǎn)高質(zhì)量移交。

二、技術(shù)難點(diǎn)

(一)信息共享的技術(shù)難點(diǎn)。主要體現(xiàn)在設(shè)計(jì)滿足采購(gòu)、合同、倉(cāng)儲(chǔ)業(yè)務(wù)需求的功能模塊，并與已上線的FI/CO財(cái)務(wù)管理模塊、PS項(xiàng)目管理模塊、PM工廠維修模塊以及ECM企業(yè)內(nèi)容管理系統(tǒng)進(jìn)行無(wú)縫集成，確定各功能模塊以及業(yè)務(wù)流程的邏輯關(guān)系，實(shí)現(xiàn)物資數(shù)據(jù)的流轉(zhuǎn)與共享。(二)物項(xiàng)主數(shù)據(jù)管理技術(shù)難點(diǎn)。田灣二期工程物項(xiàng)數(shù)據(jù)量龐大，可達(dá)上百萬(wàn)項(xiàng);物項(xiàng)種類復(fù)雜，包括設(shè)備、部件、材料、工器具、備品備件等。物項(xiàng)主數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性是物資數(shù)據(jù)管理的基礎(chǔ)。如何針對(duì)每個(gè)物項(xiàng)制定唯一的物項(xiàng)編碼，如何以物項(xiàng)編碼對(duì)物項(xiàng)的類別加以區(qū)分，針對(duì)不同的采購(gòu)合同性質(zhì)編碼的時(shí)間節(jié)點(diǎn)如何設(shè)置，如何實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)編碼以及防止編碼出錯(cuò)，是物項(xiàng)主數(shù)據(jù)管理的技術(shù)難點(diǎn)。(三)采購(gòu)合同管理技術(shù)難點(diǎn)。合同管理系統(tǒng)(SRM)是整個(gè)財(cái)、物管理的關(guān)鍵，也是全數(shù)據(jù)鏈的入口。但大型核電工程建設(shè)項(xiàng)目，采用SRM系統(tǒng)管理采購(gòu)在國(guó)內(nèi)沒(méi)有先例，也無(wú)任何實(shí)施的經(jīng)驗(yàn)借鑒，SRM系統(tǒng)要求的精細(xì)化管理與大型工程建設(shè)按工程進(jìn)度滾動(dòng)推進(jìn)形成了鮮明的矛盾。使用SRM系統(tǒng)進(jìn)行核電工程建設(shè)采購(gòu)可以說(shuō)是巨大的挑戰(zhàn)，需要我們?cè)诠芾硎侄紊?、技術(shù)方法上均要有所創(chuàng)新。(四)倉(cāng)儲(chǔ)管理技術(shù)難點(diǎn)。整個(gè)擴(kuò)建工程的物項(xiàng)均要經(jīng)過(guò)倉(cāng)儲(chǔ)驗(yàn)收、入庫(kù)、出庫(kù)、移交最終形成固定資產(chǎn)，因此倉(cāng)儲(chǔ)的業(yè)務(wù)工作量十分龐大。倉(cāng)儲(chǔ)管理信息系統(tǒng)是基于SAP系統(tǒng)搭建，是按擴(kuò)建工程物資從收到“物項(xiàng)到貨通知單”到物項(xiàng)領(lǐng)用出庫(kù)量身打造的擴(kuò)建工程現(xiàn)場(chǎng)倉(cāng)儲(chǔ)管理系統(tǒng)，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)現(xiàn)場(chǎng)設(shè)備與材料等的有效管理。針對(duì)不同類型的物項(xiàng)，如何實(shí)現(xiàn)物與資的關(guān)聯(lián)，是倉(cāng)儲(chǔ)管理的技術(shù)難點(diǎn)。(五)財(cái)務(wù)管理技術(shù)難點(diǎn)。財(cái)務(wù)管理是資產(chǎn)管理的關(guān)鍵。如何解決財(cái)務(wù)部門對(duì)前端業(yè)務(wù)部門的數(shù)據(jù)利用不充分，合同進(jìn)度款支付的細(xì)化程度相對(duì)使用部門物項(xiàng)細(xì)化顆粒度不足，難以判斷設(shè)備物項(xiàng)最終歸屬系統(tǒng)，需要大量人工處理的竣工決算、轉(zhuǎn)資轉(zhuǎn)固數(shù)據(jù)，是財(cái)務(wù)管理的技術(shù)難點(diǎn)。

摘要：隨著建筑工程項(xiàng)目化管理更加深入，項(xiàng)目管理的科學(xué)方法應(yīng)用更加廣泛，建筑業(yè)向更高層次發(fā)展，建立完善的建筑業(yè)專業(yè)分包體系，將是我國(guó)建筑市場(chǎng)發(fā)展的必然趨勢(shì)，筆者認(rèn)為在目前的環(huán)境中，采用集權(quán)式的公司發(fā)包，授權(quán)項(xiàng)目的實(shí)施管理，采取拒陣式的組織管理結(jié)構(gòu)，著重于合同管理和生產(chǎn)過(guò)程目標(biāo)管理的方式，是較為有效的分包管理形式。

論文關(guān)鍵詞：承包管理模式建筑應(yīng)用

一、有關(guān)分承包管理模式的基本情況

(一)發(fā)包模式就總包方內(nèi)部而言，按發(fā)包方層次的不同，可分為公司集權(quán)式組織發(fā)包和項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)組織發(fā)包兩種方式。

1.公司集權(quán)式的發(fā)包方式這是應(yīng)用較為廣泛的分包發(fā)包方式。分包商與總包商都以法人的地位簽署分包合同，合同的法律地位自然。由公司的發(fā)包職能部門選擇合適的分包商承攬總包項(xiàng)目的分包工程，簽定分包合同，其工程施工交由項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)管理執(zhí)行。這種方式，公司掌握著較項(xiàng)目更為廣泛的信息渠道，公司的采購(gòu)發(fā)包管理更為規(guī)范和程序化，又有能與承包商建立長(zhǎng)久合作關(guān)系的優(yōu)勢(shì)，公司集中管理發(fā)包，能夠在市場(chǎng)中找到更有價(jià)值的(性價(jià)比最佳)分包價(jià)格，有利于公司對(duì)項(xiàng)目成本的宏觀控制。缺點(diǎn)是，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)在執(zhí)行中，存在一些信息不明，形成“難管”局面，但通過(guò)建立良好的管理組織架構(gòu)和溝通渠道，這個(gè)問(wèn)題是可以克服的。

2.項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)發(fā)包這是由項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)根據(jù)項(xiàng)目需要，自行尋找和選擇分包商，由公司授權(quán)項(xiàng)目與分包商簽定分包合同，工程管理由分包商直接管理。這種方式效率高，發(fā)包便捷，更貼近實(shí)際，項(xiàng)目管理較為有力。

論文摘要：隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的不斷深入，尤其我國(guó)加入WTO后，建筑市場(chǎng)全面與國(guó)際接軌，建筑企業(yè)是否注重合同及合同管理已成為企業(yè)經(jīng)營(yíng)成敗的關(guān)鍵。結(jié)合我國(guó)施工企業(yè)合同管理中的常見(jiàn)問(wèn)題，針對(duì)企業(yè)如何依法經(jīng)營(yíng)、防范和規(guī)避經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)，對(duì)新時(shí)期施工企業(yè)合同的信息系統(tǒng)管理進(jìn)行了探討。

論文關(guān)鍵詞：施工企業(yè)；合同；信息系統(tǒng)；管理

隨著改革開放，建筑市場(chǎng)不斷規(guī)范，建筑業(yè)的不斷發(fā)展，合同管理已經(jīng)成為施工企業(yè)的全民管理，它的研究將給我們帶來(lái)更多的啟示。

1引言

隨著我國(guó)社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體系的建立和不斷完善，國(guó)內(nèi)建筑市場(chǎng)在逐步走向法制化和規(guī)范化；市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)在某種意義上可說(shuō)是法制經(jīng)濟(jì)、契約經(jīng)濟(jì)、合同經(jīng)濟(jì)。隨著我國(guó)加入WTO組織，尤其是申奧的成功給建筑業(yè)帶來(lái)了勃勃生機(jī)，我國(guó)建筑市場(chǎng)將逐步與國(guó)際建筑市場(chǎng)接軌，國(guó)外建筑商的進(jìn)入使建筑市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)將更加激烈，承包商如何完成工程施工，爭(zhēng)取更大的經(jīng)濟(jì)效益、爭(zhēng)取索賠和避免反索賠，最終使整個(gè)工程項(xiàng)目取得成功，合同管理已成為工程項(xiàng)目管理中舉足輕重的內(nèi)容。一個(gè)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)成敗和合同與合同管理有密切關(guān)系。因此，必須十分重視合同及合同管理，而且合同管理必須是全過(guò)程的、系統(tǒng)性的、動(dòng)態(tài)性的。本文結(jié)合筆者多年來(lái)的一些經(jīng)驗(yàn)作些探討，可為施工管理人員的工作提供借鑒和參考。

2施工合同管理中的常見(jiàn)問(wèn)題

摘要：伴隨電網(wǎng)施工企業(yè)“管理型”定位轉(zhuǎn)型，如何有效加強(qiáng)分包管理逐漸成為影響當(dāng)前基建安全穩(wěn)定的核心因素。本文基于當(dāng)前各級(jí)分包管理法規(guī)、制度，探究電網(wǎng)建設(shè)分包安全管理機(jī)制，提出切實(shí)可行的針對(duì)性措施。

關(guān)鍵詞：電網(wǎng)建設(shè)；分包；研究

當(dāng)前國(guó)家電網(wǎng)公司對(duì)省級(jí)送變電企業(yè)的發(fā)展定位為“管理型、專業(yè)型、監(jiān)理型”。管理型企業(yè)是指送變電企業(yè)在保持核心施工力量的基礎(chǔ)上，充分利用社會(huì)資源，加強(qiáng)現(xiàn)場(chǎng)管理統(tǒng)籌，健全安全和質(zhì)量管理體系，強(qiáng)化施工總體策劃、管理銜接、施工技術(shù)措施制定等關(guān)鍵環(huán)節(jié)管控，主要采取工程分包的模式組織生產(chǎn)。目前省級(jí)送變電企業(yè)的定位，處于由傳統(tǒng)勞務(wù)施工型向管理型的過(guò)渡階段。其表現(xiàn)為自身施工能力不斷退化，分包所占工程比例和金額逐年增加，業(yè)務(wù)分包已成為省級(jí)送變電企業(yè)完成工程施工任務(wù)的最主要方式。如何落實(shí)“管理型”企業(yè)定位，確保基建安全穩(wěn)定，就必須面對(duì)分包中存在的諸多問(wèn)題。落實(shí)送變電企業(yè)“管理型”發(fā)展定位，就必然要加強(qiáng)對(duì)分包隊(duì)伍的控制和管理。如何在政策上引導(dǎo)送變電分包管理規(guī)范化，加強(qiáng)分包核心隊(duì)伍管控，已成為制約電網(wǎng)建設(shè)分包安全管理的關(guān)鍵因素之一。通過(guò)本課題的研究，在目前建筑行業(yè)、國(guó)家電網(wǎng)公司、省公司分包管理法規(guī)、制度基礎(chǔ)上，結(jié)合當(dāng)前管理實(shí)際情況，提出與送變電公司相適應(yīng)的分包管理制度、要求和建議，創(chuàng)新分包管理理念，提出分包管理能力提升的針對(duì)性措施，研究制定方案可行的管理辦法。

1當(dāng)前電網(wǎng)建設(shè)分包管理現(xiàn)狀

國(guó)網(wǎng)湖北省電力公司于2014年8月至9月期間，組織開展為期一個(gè)月的分包專項(xiàng)檢查。檢查覆蓋2012年投產(chǎn)至目前在建全部110kV及以上項(xiàng)目186個(gè)，其中，直屬送變電施工企業(yè)承建項(xiàng)目及各地市公司屬施工企業(yè)承建項(xiàng)目檢查覆蓋率均達(dá)到100%。在此次項(xiàng)目檢查中發(fā)現(xiàn)，問(wèn)題主要集中于以下方面：較早投運(yùn)的工程多數(shù)不在當(dāng)期合格分包商名冊(cè)內(nèi)，少數(shù)工程存在分包商分包范圍不在公司當(dāng)期的合格分包商名冊(cè)內(nèi)。分包合同金額超過(guò)相應(yīng)總承包金額的50%。分包合同結(jié)算金額超過(guò)合同金額，但超過(guò)金額結(jié)算手續(xù)完善。分包費(fèi)用支付不規(guī)范，存在財(cái)務(wù)對(duì)個(gè)人進(jìn)行付款情況。早期投運(yùn)項(xiàng)目存在合同簽訂人為非獨(dú)立法人公司現(xiàn)象；現(xiàn)場(chǎng)分包人員管控不到位。綜合以上項(xiàng)目檢查發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，目前電網(wǎng)建設(shè)施工分包安全管理存在的矛盾主要有以下幾個(gè)方面：1）電網(wǎng)建設(shè)準(zhǔn)入條件較高。符合資質(zhì)條件的分包商較少。由于330kV及以上電壓等級(jí)工程的分包資質(zhì)要求較高，多數(shù)分包商難以達(dá)到資質(zhì)要求。該問(wèn)題造成分包商之間不能形成有序競(jìng)爭(zhēng)，易產(chǎn)生分包商超資質(zhì)、超能力承攬工程和資質(zhì)掛靠等問(wèn)題。2）分包準(zhǔn)入管理仍存在較大薄弱環(huán)節(jié)，施工任務(wù)分配不均衡。合格分包商使用率偏低，分包合同管理有差距。據(jù)調(diào)研數(shù)據(jù)，超越資質(zhì)承攬分包業(yè)務(wù)的情況還普遍存在，說(shuō)明在分包準(zhǔn)入和分包合同管理上還有一定的漏洞，缺乏有效制度防止不合格分包商進(jìn)入電力建設(shè)市場(chǎng)。3）分包合同管理存在較大法律風(fēng)險(xiǎn)。部分施工單位風(fēng)險(xiǎn)防范意識(shí)不強(qiáng)，在授權(quán)委托書、企業(yè)公章、核心人員身份審核等環(huán)節(jié)把關(guān)不嚴(yán)，分包隊(duì)伍冒用資質(zhì)、非法人簽訂合同等問(wèn)題依然存在。4）與分包商資金往來(lái)不規(guī)范，部分資金往來(lái)憑證不齊全、不合規(guī)，造成審計(jì)時(shí)難以說(shuō)清楚。個(gè)別單位建場(chǎng)費(fèi)使用不規(guī)范，依托分包隊(duì)伍解決建場(chǎng)費(fèi)現(xiàn)象時(shí)有發(fā)生。給送變電企業(yè)帶來(lái)較大的法律風(fēng)險(xiǎn)。5）部分分包企業(yè)壟斷分包市場(chǎng)，不少送變電公司對(duì)分包單位已形成依賴并存。部分分包企業(yè)已對(duì)分包市場(chǎng)形成某種程度的壟斷，尤其是220kV及以上項(xiàng)目組塔架線更為嚴(yán)重。6）送變電企業(yè)現(xiàn)場(chǎng)管控力度不夠。對(duì)分包隊(duì)伍的現(xiàn)場(chǎng)管控力度不夠，直接導(dǎo)致送變電企業(yè)對(duì)施工管理履職不到位，形成工程安全和質(zhì)量隱患。并且國(guó)家新用工制度明確企業(yè)勞務(wù)派遣人數(shù)不得超過(guò)總?cè)藬?shù)的10%，必將進(jìn)一步加劇現(xiàn)場(chǎng)監(jiān)護(hù)人員流失，現(xiàn)場(chǎng)管理人員將進(jìn)一步減少。

2電網(wǎng)建設(shè)分包管理對(duì)策分析