導(dǎo)語(yǔ)：如何才能寫(xiě)好一篇民營(yíng)企業(yè)人力資源管理論文，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

（一）我國(guó)中小民營(yíng)企業(yè)的重要地位

民營(yíng)企業(yè)通常是指按“四自原則”，即：自籌資金、自由組合、自主經(jīng)營(yíng)、自負(fù)盈虧性質(zhì)創(chuàng)辦的企業(yè)。中小民營(yíng)企業(yè)有力推動(dòng)了中國(guó)生產(chǎn)力的發(fā)展。據(jù)全國(guó)工商聯(lián)調(diào)查結(jié)果顯示：目前我國(guó)99％的企業(yè)都是中小企業(yè)，其中絕大多數(shù)是民營(yíng)企業(yè)。我國(guó)GDP的55.6％，工業(yè)新增產(chǎn)值的74.7％，社會(huì)銷(xiāo)售總額的58.9％，稅收的46.2％和出口總額的62.3％都是中小企業(yè)創(chuàng)造的。提供的就業(yè)崗位已超過(guò)75％以上，專(zhuān)利約65％是中小企業(yè)發(fā)明的，75％以上的技術(shù)創(chuàng)新是由中小企業(yè)完成的，80％以上的新產(chǎn)品是由中小企業(yè)開(kāi)發(fā)的。今后新經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)點(diǎn)還將是中小民營(yíng)企業(yè)。因此中小民營(yíng)企業(yè)的發(fā)展對(duì)國(guó)家社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展具有重大作用。

（二）中小民營(yíng)企業(yè)人力資源管理的重要性

“人力資源是第一資源”，人力資源對(duì)生產(chǎn)力發(fā)展起著決定性的作用，對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的實(shí)施起著保證作用。企業(yè)人力資源管理的根本目的是把企業(yè)所需人力資源吸引到企業(yè)中來(lái)，將他們保留在企業(yè)之內(nèi)，調(diào)動(dòng)他們的工作積極性，并開(kāi)發(fā)他們的潛能，來(lái)為企業(yè)服務(wù)。當(dāng)代企業(yè)管理是以人為中心的管理，人是知識(shí)、信息、技術(shù)等資源的載體，人力資源是企業(yè)最寶貴的資源，企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)質(zhì)上就是人力資源的競(jìng)爭(zhēng)，戴爾.卡耐基就曾說(shuō)“假如我的企業(yè)被燒掉了，但把人留住，我20年后還是鋼鐵大王”。企業(yè)強(qiáng)調(diào)以“人”為本，而中小民營(yíng)企業(yè)在與其他企業(yè)人才競(jìng)爭(zhēng)中并不占優(yōu)勢(shì)，相反還存在一定的劣勢(shì)。由于民營(yíng)企業(yè)低水平的管理模式和落后的管理意識(shí)，以及制度上的缺陷，使得人力資源管理成為難以逾越的屏障，也成為民營(yíng)企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展的障礙，從而導(dǎo)致由盛到衰。中國(guó)民營(yíng)企業(yè)目前的平均壽命僅有2.9年，從誕生、發(fā)展、興盛到衰敗生命周期極短。因此民營(yíng)企業(yè)要獲取人力資源管理的優(yōu)勢(shì)，必須順應(yīng)新時(shí)代人力資源管理的發(fā)展趨勢(shì)，利用自身的優(yōu)勢(shì)，采取有效的措施加強(qiáng)人力資源管理。只有不斷完善人力資源管理，民營(yíng)企業(yè)才能提高其效益，在競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中處于不敗之地。

二、中小型民營(yíng)企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀分析

改革開(kāi)放之初的中小型民營(yíng)企業(yè)大多是在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)與市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的制度縫隙中發(fā)展起來(lái)的。受當(dāng)時(shí)創(chuàng)業(yè)的環(huán)境和制度因素的影響，企業(yè)成功與企業(yè)主銳利目光、個(gè)人魅力、創(chuàng)業(yè)精神和特殊稟賦有關(guān)。但制度轉(zhuǎn)軌過(guò)程中市場(chǎng)給予的巨大機(jī)會(huì)，掩蓋了中小型民營(yíng)企業(yè)在管理上的缺陷。這時(shí)期多數(shù)中小型民營(yíng)企業(yè)采取以個(gè)人為中心、以親情為主導(dǎo)的管理模式，創(chuàng)業(yè)者的個(gè)人魅力和感召力成為企業(yè)凝聚力主要來(lái)源，這對(duì)保證決策高效率和企業(yè)初期凝聚力起決定作用。因此，初始階段中小型民營(yíng)企業(yè)管理活動(dòng)中的決策非程序化、管理非制度化、執(zhí)行非理性化和隨機(jī)性構(gòu)成了初創(chuàng)期中小企業(yè)管理的基點(diǎn)，而轉(zhuǎn)軌期的眾多商機(jī)支撐企業(yè)迅速成長(zhǎng)，其自身內(nèi)部管理的不足沒(méi)有引起足夠的重視。

隨著體制改革的深化，在宏觀(guān)經(jīng)濟(jì)環(huán)境和微觀(guān)經(jīng)濟(jì)主體的內(nèi)在條件發(fā)生深刻變化的情況下，中小型民營(yíng)企業(yè)面臨的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手日益強(qiáng)大和多樣化，競(jìng)爭(zhēng)變得更為激烈，僅僅依*機(jī)制靈活而獲取大量市場(chǎng)機(jī)會(huì)的時(shí)代不復(fù)存在。相反，中小企業(yè)原有的管理痼疾日益暴露并成為制約其成長(zhǎng)的桎梏。面臨的管理問(wèn)題主要體現(xiàn)在：企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大與管理能力不足的矛盾；產(chǎn)權(quán)不明導(dǎo)致“內(nèi)部人”控制現(xiàn)象嚴(yán)重；一股獨(dú)大導(dǎo)致發(fā)展風(fēng)險(xiǎn)增大，員工凝聚力下降；決策隨意性與企業(yè)追求長(zhǎng)遠(yuǎn)利益最大化需要理性決策的矛盾；親情紐帶與科學(xué)化制度化規(guī)范管理的矛盾。這些矛盾突出集中體現(xiàn)在企業(yè)內(nèi)部人力資源管理上。

（一）缺乏科學(xué)的人力資源戰(zhàn)略

人力資源戰(zhàn)略是企業(yè)戰(zhàn)略的重要組成部分。人力資源是組織的重要戰(zhàn)略資源，它在相當(dāng)程度上直接決定著組織戰(zhàn)略的成敗。人力資源戰(zhàn)略對(duì)組織具有持久的、長(zhǎng)期的影響。隨著經(jīng)濟(jì)的進(jìn)一步發(fā)展，以及中小型民營(yíng)企業(yè)主、企業(yè)管理層素質(zhì)的不斷提高，他們對(duì)企業(yè)人力資源也有了較全面的理解。越來(lái)越多的企業(yè)逐漸認(rèn)識(shí)到人力資源管理對(duì)企業(yè)發(fā)展具有著重要的戰(zhàn)略意義，并著手制定本企業(yè)的人力資源規(guī)劃，也取得了一些成績(jī)。同時(shí)，為解決“頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”的應(yīng)付式管理，不少中小型民營(yíng)企業(yè)管理者都請(qǐng)專(zhuān)業(yè)的咨詢(xún)機(jī)構(gòu)進(jìn)行診斷并制定相應(yīng)的企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃以及人力資源規(guī)劃。從這點(diǎn)來(lái)看，中小型民營(yíng)企業(yè)對(duì)人力資源管理重要性的認(rèn)同感正逐漸從意識(shí)上轉(zhuǎn)到實(shí)際中去。

但由于意識(shí)與實(shí)際操作過(guò)程中存在差異，人力資源管理理念與人力資源投資理念也往往不一致，導(dǎo)致企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃與人力資源戰(zhàn)略并不協(xié)調(diào)?？茖W(xué)制定與企業(yè)相適應(yīng)的人力資源戰(zhàn)略成為當(dāng)前中小型企業(yè)人力資源管理的一大難題。而由于在初創(chuàng)和成長(zhǎng)初期，有限的資源更多的是向生產(chǎn)和銷(xiāo)售傾斜，而在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境發(fā)生變化和企業(yè)步入穩(wěn)定成長(zhǎng)期后，人的因素的作用日益重要。中小型民營(yíng)企業(yè)原有管理模式如制度照抄照搬不適應(yīng)企業(yè)實(shí)際情況，管理較隨意化、缺乏科學(xué)性等弊端正成為制約企業(yè)成長(zhǎng)的瓶頸。雖然以人為中心理念已被大數(shù)企業(yè)所有者和管理層所接受，但在實(shí)際實(shí)施過(guò)程中卻更多的是將“人情”與“人性”混淆。據(jù)對(duì)廣東省中小企業(yè)調(diào)查，被問(wèn)到制約企業(yè)發(fā)展最重要的資源時(shí)，63%企業(yè)主認(rèn)為是融資，47%回答是產(chǎn)品銷(xiāo)售，38%認(rèn)為是市場(chǎng)開(kāi)拓，只有33%的企業(yè)主將人才和提高內(nèi)部人力資源放在迫切需要解決議程上。同時(shí)，由于人才流動(dòng)性大，中小企業(yè)對(duì)人力資源的投資比較慎重，再加之企業(yè)發(fā)展較快，人才需求量也較大時(shí)間急，所以人才更多地是從人才市場(chǎng)招聘，不能真正將人力資源投資作為企業(yè)基礎(chǔ)性投資看待。相應(yīng)的，這些企業(yè)在制定市場(chǎng)戰(zhàn)略、產(chǎn)品戰(zhàn)略、投資戰(zhàn)略時(shí)，也未能制定相應(yīng)的人力資源戰(zhàn)略以支持。

（二）家族式管理，導(dǎo)致人才尤其是高端經(jīng)營(yíng)人才難求

現(xiàn)代企業(yè)管理必須有科學(xué)、規(guī)范的用人機(jī)制。中小型民營(yíng)企業(yè)在管理方面突出的問(wèn)題便是家族式管理。據(jù)中國(guó)社會(huì)科學(xué)院1999年的抽樣調(diào)查，浙江省私營(yíng)企業(yè)的私人股份所占比例在90%以上，其中量大的股東所占比例高達(dá)66%以上，處于絕對(duì)控股地位；還有其他同姓兄弟也占相當(dāng)比例，大約為14%。另一項(xiàng)由中國(guó)社會(huì)科學(xué)院社會(huì)學(xué)所與全國(guó)工商聯(lián)研究室共同組織的、對(duì)21個(gè)省市自治區(qū)的250個(gè)市縣區(qū)的1947家私營(yíng)企業(yè)進(jìn)行的抽樣調(diào)查結(jié)果也顯示：中國(guó)私營(yíng)企業(yè)目前普遍采用家族擁有的形式；企業(yè)的所有權(quán)與管理權(quán)緊密結(jié)合，決策權(quán)和管理權(quán)高度集中在企業(yè)主手中；家庭成員在企業(yè)中居要位。許多企業(yè)主認(rèn)為，企業(yè)要穩(wěn)定發(fā)展就必須“由我本人或我的家人來(lái)經(jīng)營(yíng)管理”。2002年完成的《中國(guó)私營(yíng)企業(yè)調(diào)查》指出，資本、風(fēng)險(xiǎn)、決策管理權(quán)三個(gè)“高度集中”是今天私營(yíng)企業(yè)的普遍特征。

民營(yíng)企業(yè)在創(chuàng)業(yè)初期使用的這種家族式管理模式，在一定階段和范圍內(nèi)有著不可比擬的優(yōu)勢(shì)。諸如內(nèi)在的凝聚力和團(tuán)結(jié)、能提供可充分利用的信用資源、避免人的“通往風(fēng)險(xiǎn)”和“逆向選擇”、減少成本等。但當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定階段后，弊端就很明顯地暴露出來(lái)，企業(yè)發(fā)展的歷史習(xí)慣使得他們?cè)谟萌朔矫娉１憩F(xiàn)為對(duì)外人不放心、任人惟親、過(guò)分集權(quán)、論資排輩等。對(duì)企業(yè)的局限性可表述為：①企業(yè)并沒(méi)有足夠信得過(guò)的親人可用，如果*熟人介紹來(lái)擴(kuò)大網(wǎng)絡(luò)，使得關(guān)系趨于復(fù)雜，信用度偏低。②人才的壓力不斷增大。現(xiàn)代企業(yè)受技術(shù)專(zhuān)業(yè)化和管理專(zhuān)業(yè)化挑戰(zhàn)，民營(yíng)企業(yè)僅僅依*原來(lái)的家庭成員已難保證企業(yè)的持續(xù)成長(zhǎng)。③近親繁殖獲取信息量小，思路狹窄。④由于家族成員在企業(yè)里掌控較多的資源，在企業(yè)里無(wú)意間容易形成排擠外來(lái)人才的行為，特別是一些引進(jìn)的管理“空降兵”在企業(yè)的存活率往往較低，外來(lái)人員對(duì)企業(yè)缺乏認(rèn)同感，很難真正溶入團(tuán)隊(duì)。

據(jù)福州大學(xué)工商管理系主任朱祖平教授研究認(rèn)為，就福建省的情況來(lái)看，企業(yè)最需要的是懂經(jīng)營(yíng)、會(huì)管理的高端人才，即不僅要有深厚的工商管理理論功底，又具備豐富的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的人才，如工商管理碩士。而導(dǎo)致這種職業(yè)經(jīng)理人難以融入民營(yíng)企業(yè)的根本原因之一就是民營(yíng)企業(yè)在管理上帶有很深的家族式管理的烙印，所有權(quán)和支配權(quán)不分。民營(yíng)企業(yè)主的心態(tài)調(diào)整不到位及定位不準(zhǔn)確，沒(méi)有站在所有者的角度去定位。作為企業(yè)所有者來(lái)說(shuō)，他的興趣應(yīng)該在于擁有企業(yè)。但很多民營(yíng)企業(yè)主不但要擁有企業(yè)，而且還要配置企業(yè)，或者說(shuō)支配企業(yè)，希望自己去行使經(jīng)營(yíng)權(quán)。這實(shí)際上把職業(yè)經(jīng)理人的“領(lǐng)地”給占領(lǐng)了。因?yàn)閷?duì)于職業(yè)經(jīng)理人來(lái)說(shuō)，他的目標(biāo)不在于擁有，而在于支配，資產(chǎn)是誰(shuí)的他無(wú)所謂，他們更興趣去支配資產(chǎn)，資產(chǎn)增值了，他們就有成就感。在民營(yíng)企業(yè)主把所有權(quán)和支配權(quán)都“占領(lǐng)”了的情況下，即便聘到合適的職業(yè)經(jīng)理人，民營(yíng)企業(yè)主也不愿放棄經(jīng)營(yíng)權(quán)，造成職業(yè)經(jīng)理人在企業(yè)中發(fā)揮不了作用，那么對(duì)于高端人才或者經(jīng)營(yíng)長(zhǎng)期實(shí)踐又取得工商管理碩士學(xué)位的人來(lái)說(shuō)，他們就會(huì)覺(jué)得在這樣的企業(yè)里發(fā)展空間太小，寧愿選擇他業(yè)。在所有權(quán)和支配權(quán)短期內(nèi)難以調(diào)和的情況下，即使高端經(jīng)營(yíng)人才勉強(qiáng)進(jìn)入民營(yíng)企業(yè)，也會(huì)引發(fā)一系列矛盾，如職業(yè)道德出現(xiàn)“敗德”現(xiàn)象，即企業(yè)在可能降低待遇，將就用人；職業(yè)經(jīng)理人不很好地履行職責(zé)，或在履行職責(zé)過(guò)程考慮少付出，或是從其他地方彌補(bǔ)利益，以實(shí)現(xiàn)心理平衡。于是因?yàn)槁殬I(yè)經(jīng)理人職業(yè)道德不完善，企業(yè)主不愿放棄經(jīng)營(yíng)權(quán)，必然設(shè)置一些約束，反過(guò)來(lái)又讓職業(yè)經(jīng)理人沒(méi)有被信任感，感覺(jué)在企業(yè)中發(fā)揮不了作用。這種惡性循環(huán)造成職業(yè)經(jīng)理人市場(chǎng)的一種頑疾。

（三）管理機(jī)構(gòu)設(shè)置不科學(xué)，人員素質(zhì)不高

要建立科學(xué)的人力資源戰(zhàn)略、完善的激勵(lì)和薪酬機(jī)制，必須依*科學(xué)的人力資源管理機(jī)構(gòu)和高素質(zhì)的管理人員來(lái)實(shí)施。中小民營(yíng)企業(yè)雖然意識(shí)到了人力資源管理的重要性，但由于管理基礎(chǔ)薄弱，人力資源部門(mén)功能定位不清，導(dǎo)致人力資源管理部門(mén)先天不足。雖然中小企業(yè)不能像大型企業(yè)一樣有一整套人力資源管理系統(tǒng)。但其職能卻是類(lèi)似的，必須有貫穿企業(yè)管理全過(guò)程的人力資源規(guī)劃、招聘、測(cè)評(píng)、培訓(xùn)、激勵(lì)、考核、薪酬、社會(huì)保障與勞資關(guān)系等一系列職能。目前不少中小企業(yè)人事管理的職能正步原國(guó)有企業(yè)中人事工作僅承擔(dān)行政人事事物和勞資福利的后塵。人力資源管理職能界定不清，尤其是對(duì)核心員工激勵(lì)不到位，將會(huì)影響士氣進(jìn)而影響企業(yè)績(jī)效，這在高科技民營(yíng)企業(yè)更是如此。其直接后果是人力資源管理機(jī)構(gòu)設(shè)置不科學(xué)和人員配備不合理，仍由人事行政部門(mén)承擔(dān)或直接由行政后勤部人員兼任人力資源管理工作。就人員配備而言，不僅專(zhuān)職人力資源管理人員配備很少，分工也不明確，即使有也大多未受過(guò)專(zhuān)業(yè)訓(xùn)練，大多停留在員工的檔案管理、工資和勞保福利等日常事務(wù)性管理中，是典型的以“事”為中心的“靜態(tài)”人事管理。

（四）人力資本的投入嚴(yán)重不足

經(jīng)濟(jì)學(xué)家在分析近幾十年來(lái)各國(guó)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)因素時(shí)發(fā)現(xiàn)，越來(lái)越多的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)不能利用勞動(dòng)力的追加和物力資本的追加來(lái)解釋。越來(lái)越多的人承認(rèn)，這只能歸功于教育的提高和人的能力的充分開(kāi)發(fā)和利用。一個(gè)工人技能的提高如用一部機(jī)器或一件工具一樣，可以節(jié)約勞動(dòng)力。雖然提高工人的技能要投入相當(dāng)?shù)馁M(fèi)用，但它能生產(chǎn)更多的利潤(rùn)，足以補(bǔ)償費(fèi)用的支出。由于知識(shí)技術(shù)的爆炸性增長(zhǎng)與迅速更新，職業(yè)半衰期越來(lái)越短，企業(yè)要謀得在競(jìng)爭(zhēng)中創(chuàng)新發(fā)展，就必須對(duì)職工進(jìn)行終身教育和培養(yǎng)，以保證企業(yè)發(fā)展所需人才技能的更新。然而，大多數(shù)民營(yíng)企業(yè)在人才培養(yǎng)上或多或少都存在著一些短期行為，沒(méi)有形成與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略略相匹配的系統(tǒng)性、持續(xù)性的培訓(xùn)機(jī)制，只使用不培養(yǎng)已成為普遍的現(xiàn)象。由于企業(yè)規(guī)模不大，固定的培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)不足，培訓(xùn)場(chǎng)所和培訓(xùn)時(shí)間亦難保證，培訓(xùn)方式也多限于師徒之間的傳幫帶，培訓(xùn)內(nèi)容以企業(yè)的應(yīng)急需求為主，僅有的培訓(xùn)也成為一種短期行為。對(duì)廣東省614家中小型民營(yíng)企業(yè)問(wèn)卷調(diào)查顯示，采用上崗前進(jìn)行相關(guān)技能培訓(xùn)的有324家，占52.7%；采用邊干邊學(xué)方式培訓(xùn)的有271家，占44.13%；僅有14家企業(yè)回答將員工送學(xué)校培訓(xùn)，僅占被調(diào)查企業(yè)的2.28%。在問(wèn)及員工培訓(xùn)方面存在的主要問(wèn)題時(shí)，在583份有效問(wèn)卷中，回答缺乏師資的147家，占25.21%；缺乏經(jīng)費(fèi)投入的171家，占29.3%；回答生產(chǎn)任務(wù)無(wú)法安排培訓(xùn)的114家，占19.6%；因員工流動(dòng)性大而不作培訓(xùn)安排的最多，達(dá)到237家，占40.1%；竟然還有82家企業(yè)對(duì)員工培訓(xùn)未作任何安排，占14.06%。許多民營(yíng)企業(yè)盲目追求短期效益的迅速增長(zhǎng)，認(rèn)為人才培養(yǎng)的成本高于直接招聘的成本；認(rèn)為人才培養(yǎng)的技術(shù)越高，人才流失的越快。所以他們不重視也不愿意進(jìn)行人才培養(yǎng)，造成了人力資源的貶值。另外，有些企業(yè)雖然較重視人才培養(yǎng)，但只重視對(duì)新人的培養(yǎng)，而忽視了對(duì)舊人的培養(yǎng)。中小型民營(yíng)企業(yè)即沒(méi)有像摩托羅拉那樣的財(cái)力用于培訓(xùn)，也沒(méi)有完善的薪酬設(shè)計(jì)與良好的勞工關(guān)系作依托，因而為了規(guī)避因培訓(xùn)后員工流失而造成的培訓(xùn)投資風(fēng)險(xiǎn)，多數(shù)中小型民營(yíng)企業(yè)寧肯從市場(chǎng)上現(xiàn)招相關(guān)專(zhuān)業(yè)人才也不愿花錢(qián)自行培養(yǎng)。殊不知，外招與內(nèi)部培訓(xùn)之間，除了有培訓(xùn)成本之外，還存在人員任用風(fēng)險(xiǎn)問(wèn)題。

（五）缺乏長(zhǎng)期有效的薪酬與激勵(lì)機(jī)制

激勵(lì)就是通過(guò)滿(mǎn)足員工的需要而使其努力工作，從而實(shí)施企業(yè)目標(biāo)的過(guò)程，也就是說(shuō)，激勵(lì)員工動(dòng)機(jī)就是要設(shè)法使他們看到自己的需要與企業(yè)目標(biāo)之間的聯(lián)系，使他們處于一種驅(qū)動(dòng)狀態(tài)，他們?cè)谶@種狀態(tài)的驅(qū)策下所付出的努力不僅滿(mǎn)足其個(gè)人需要，同時(shí)也通過(guò)達(dá)成一定的工作業(yè)績(jī)而實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)。激勵(lì)對(duì)于調(diào)動(dòng)人們潛在的積極性，出色地完成工作目標(biāo)以及不斷提高工作績(jī)效都具有十分重要作用。激勵(lì)并不是無(wú)條件地簡(jiǎn)單滿(mǎn)足員工的任何需要，而是要以能在一定程度上導(dǎo)致企業(yè)績(jī)效提高的方式來(lái)滿(mǎn)足員工需要，企業(yè)要對(duì)員工需要滿(mǎn)足的方式和程度予以控制。為了能夠吸引激勵(lì)和保留有能力的員工，公平的薪酬機(jī)制是必不可少的。在中小型民營(yíng)企業(yè)，員工的報(bào)酬一般采用基薪加獎(jiǎng)金或基薪加提成的辦法，且?guī)в幸欢ǖ撵`活性。這對(duì)于一般員工效果可能比較好，或者在企業(yè)發(fā)展初期沒(méi)有太多不足。隨著企業(yè)的發(fā)展和人才結(jié)構(gòu)的復(fù)雜化，對(duì)核心員工來(lái)說(shuō)，報(bào)酬不僅是一種謀生手段，或是獲得物質(zhì)及休閑需要的手段，更是一種人們的自我滿(mǎn)足和自尊的需要。單一的薪酬體系已不能滿(mǎn)足核心員工的多樣化需求，原有的薪酬體系必須做出調(diào)整。如考慮合理地設(shè)計(jì)核心員工持股、公開(kāi)同樣崗位的市場(chǎng)工資水平、增加外出培訓(xùn)機(jī)會(huì)、增加額外的保險(xiǎn)與福利，或者改善工作環(huán)境，提供良好的休假以及員工娛樂(lè)等。

篇2

關(guān)鍵詞：民營(yíng)企業(yè)人力資源柔性管理機(jī)制模式

當(dāng)今知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)歸根到底是人才的競(jìng)爭(zhēng)，日趨激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和人才競(jìng)爭(zhēng)，對(duì)民營(yíng)企業(yè)人力資源管理模式提出了新的要求，傳統(tǒng)的人力資源管理工作中的那種以工作任務(wù)為核心的剛性管理模式已不能適應(yīng)當(dāng)今民營(yíng)企業(yè)快速發(fā)展的需要，取而代之的是以人的個(gè)性化管理為核心的柔性管理模式，它是人本管理的一種實(shí)踐形式。從以制度為核心的剛性管理模式到以對(duì)人的行為研究為核心的柔性管理模式，是民營(yíng)企業(yè)人力資源管理值得嘗試的一個(gè)選擇。

一、人力資源柔性管理的內(nèi)涵及特點(diǎn)

（一）人力資源柔性管理的含義。柔性管理是相對(duì)于剛性管理提出來(lái)的，要了解柔性管理，首先要了解剛性管理。剛性管理指“以規(guī)章制度為中心”憑借制度約束、紀(jì)律監(jiān)督、獎(jiǎng)懲規(guī)則等手段對(duì)企業(yè)員工進(jìn)行以生產(chǎn)為導(dǎo)向的管理，這也是各類(lèi)企業(yè)過(guò)去普遍采用的管理模式。柔性管理則是指“以人為中心”依據(jù)企業(yè)的共同價(jià)值觀(guān)和文化、精神氛圍進(jìn)行的人格化管理，它是在研究人的心理和行為規(guī)律的基礎(chǔ)上，采用非強(qiáng)制性方式，在員工心目中產(chǎn)生一種潛在的說(shuō)服力，從而把組織意志變?yōu)閭€(gè)人的自覺(jué)行動(dòng)。

（二）人力資源柔性管理的特點(diǎn)。

柔性管理是非強(qiáng)制性的管理方式，是一種模糊的、非線(xiàn)形的管理，注重員工的自我控制與自我塑造。與剛性管理相比較，柔性管理具有如下特點(diǎn)：一是模糊性。多數(shù)民營(yíng)企業(yè)常常采用傳統(tǒng)的剛性管理模式，也就是用絕對(duì)和精確的方式進(jìn)行管理，因此其決策所需的信息只是在非常狹小的范圍內(nèi)才有意義。而柔性管理的對(duì)象是人，人是一種微妙的客觀(guān)存在，很難對(duì)人的復(fù)雜多變的思維給一個(gè)明確的定價(jià)，因此對(duì)人的約束也必然是不確定的，只能進(jìn)行模糊化處理。二是非線(xiàn)性。這種非線(xiàn)性體現(xiàn)在，員工在工作中投人的精力與產(chǎn)生的績(jī)效并非是一種線(xiàn)性的關(guān)系，個(gè)體功能的總和與總體的功能呈現(xiàn)非線(xiàn)性的關(guān)系。以往一些民營(yíng)企業(yè)忽視這種非線(xiàn)形關(guān)系，通常采用加班的方式完成工作任務(wù)，或者集中人力完成一件任務(wù)，導(dǎo)致工作效率低下。三是強(qiáng)調(diào)自我控制。一些民營(yíng)企業(yè)特別是民營(yíng)企業(yè)將員工看成是純粹的“經(jīng)濟(jì)人”，認(rèn)為他們只為自身的利益存在，所以需要用嚴(yán)格的組織和規(guī)章來(lái)管制，用金錢(qián)獎(jiǎng)勵(lì)或者處罰來(lái)約束。柔性管理模式吸取了現(xiàn)代行為科學(xué)和心理學(xué)的成果，將員工看成是“社會(huì)人”，他們除了關(guān)心自身的經(jīng)濟(jì)利益之外，也注重諸如成就感、親密感、歸屬感等等。因此在柔性管理模式下，通過(guò)給員工設(shè)定明確的目標(biāo)，并為其創(chuàng)造一定的條件，通過(guò)相互的理解和溝通，激發(fā)員工的積極性，讓他們自發(fā)地努力工作，實(shí)現(xiàn)自己的價(jià)值。四是強(qiáng)調(diào)自我塑造。有些民營(yíng)企業(yè)通過(guò)限制員工的言行自由來(lái)達(dá)到使員工轉(zhuǎn)變，缺乏內(nèi)聚性，更多的強(qiáng)調(diào)懲戒，扼殺了員工的創(chuàng)造性。柔性管理從員工的內(nèi)心出發(fā)，希望使員工能從心理上接受，從觀(guān)念上轉(zhuǎn)變，從而產(chǎn)生對(duì)于企業(yè)的忠誠(chéng)感和歸屬感，進(jìn)而進(jìn)行自我塑造，達(dá)到與企業(yè)的和諧。

二、柔性管理與剛性管理之辨證關(guān)系

（一）柔性管理與剛性管理模式的差異。柔性化的人力資源管理與傳統(tǒng)的管理方式在很多方面都存在著差異。剛性管理模式中，人力資源管理所扮演的角色是組織現(xiàn)狀的維護(hù)者，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)一般是金字塔型的層級(jí)式結(jié)構(gòu)，人力資源管理部門(mén)依附于直線(xiàn)管理部門(mén)，協(xié)助經(jīng)理做好有關(guān)人員的管理工作，支持企業(yè)戰(zhàn)略的執(zhí)行，其工作內(nèi)容主要是進(jìn)行崗位評(píng)價(jià)、績(jī)效考評(píng)、設(shè)計(jì)薪酬方案等。這種管理模式主張采用嚴(yán)格的考評(píng)制度和標(biāo)準(zhǔn)的薪酬方案來(lái)實(shí)施企業(yè)與員工之間的利益交易關(guān)系。這種管理方式可以通過(guò)各種制度對(duì)企業(yè)進(jìn)行規(guī)范化管理，使企業(yè)提高運(yùn)營(yíng)效率，但是也可能使企業(yè)面臨不少問(wèn)題：首先，員工習(xí)慣于按照崗位說(shuō)明進(jìn)行相關(guān)工作，并且所有的考評(píng)方案都是以崗位說(shuō)明作為考核對(duì)象，員工不愿意做與其職責(zé)無(wú)關(guān)的事情，企業(yè)跨部門(mén)跨職能合作困難；其次，規(guī)范化的管理方式培養(yǎng)的是一種凝固的思維方式，對(duì)員工缺乏激勵(lì)，員工創(chuàng)新的動(dòng)力下降，同時(shí)企業(yè)變革的阻力增大；最后，人力資源部門(mén)的地位有限，對(duì)企業(yè)中人的安排實(shí)際上只有建議的權(quán)力，沒(méi)有決策的權(quán)力，這造成企業(yè)中人力資源管理的部門(mén)分割，不能從整體上對(duì)企業(yè)的人力資源進(jìn)行優(yōu)化管理，人才只能在部門(mén)內(nèi)流動(dòng)，而不能在整個(gè)企業(yè)中自由流動(dòng)。因此，傳統(tǒng)的人力資源管理只有當(dāng)企業(yè)的外部環(huán)境非常穩(wěn)定，企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)長(zhǎng)期不變的情況下才能夠成功實(shí)施，否則上面出現(xiàn)的問(wèn)題就可能使企業(yè)適應(yīng)變化的能力降低，從而難以生存。柔性化的人力資源管理所扮演的角色是組織變革的推動(dòng)者，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)趨向于扁平化，人力資源管理部門(mén)擁有較大的權(quán)力，可以參與企業(yè)戰(zhàn)略的決策工作，通過(guò)員工分類(lèi)管理、團(tuán)隊(duì)管理以及各種人力資源外包工作增加企業(yè)的人員柔性。這種管理模式主張企業(yè)與員工建立互利互惠的關(guān)系，共同迎接環(huán)境變化并分享合作的成果。柔性化的人力資源管理能夠避免傳統(tǒng)人力資源管理帶來(lái)的種種問(wèn)題：首先，企業(yè)采用靈活的組織形式，員工的工作積極性高，能夠增強(qiáng)企業(yè)的跨職能合作；其次，企業(yè)培養(yǎng)的是創(chuàng)新的企業(yè)文化，鼓勵(lì)變革，并且采用靈活的薪酬方式可以極大的提高員工的創(chuàng)新動(dòng)力，使企業(yè)變革得以迅速進(jìn)行；最后，人力資源管理部門(mén)的地位得到提高，人才可以在企業(yè)整體范圍內(nèi)流動(dòng)，企業(yè)可以實(shí)施以人力資源為中心的資源優(yōu)化配置，增強(qiáng)企業(yè)適應(yīng)環(huán)境變化的能力，提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。

（二）柔性管理與剛性管理模式的聯(lián)系。盡管柔性管理與傳統(tǒng)管理模式有著明顯的區(qū)別，但柔性管理并不排斥管理中的剛性成分，它只是對(duì)傳統(tǒng)管理模式中所表現(xiàn)出的重物輕人、手段強(qiáng)硬、缺乏彈性等現(xiàn)象的一種辯證否定，是一種合理?yè)P(yáng)棄。對(duì)于民營(yíng)企業(yè)來(lái)講，柔性管理與剛性管理是不能截然分開(kāi)的。剛性管理是管理工作的前提和基礎(chǔ)，它為整個(gè)管理工作構(gòu)建了一個(gè)基本框架，規(guī)定了管理的目標(biāo)、幅度、時(shí)間、空間及必要的剛性手段，使企業(yè)和個(gè)人的一切行為都在這一框架下有序地運(yùn)行。沒(méi)有規(guī)章制度的企業(yè)必然是無(wú)序的、混亂的，其柔性管理也必然喪失立足點(diǎn)，所以說(shuō)剛性管理是柔性管理的基礎(chǔ)；但是剛性管理又必須依靠柔性管理來(lái)提升，組織缺乏柔性管理，員工缺乏工作的積極性和激情，剛性管理亦難以深入。在現(xiàn)代市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)運(yùn)行中，任何一個(gè)成功的企業(yè)，不論其規(guī)模大小，也不論其資本是否雄厚，在它成功的背后必定有一個(gè)共同的訣竅——即管理的剛?cè)岵⑴e，剛?cè)嵯酀?jì)；也就是說(shuō)在實(shí)際的管理工作中，堅(jiān)持剛性管理與柔性管理兩個(gè)輪子一起轉(zhuǎn)的原則，并在組織的發(fā)展中不斷完善剛?cè)嵯酀?jì)的綜合管理方法，才能使管理實(shí)踐工作順利進(jìn)行。簡(jiǎn)言之，組織離開(kāi)剛性管理，其管理就是無(wú)源之水，無(wú)本之木；而企業(yè)離開(kāi)柔性管理，其管理必然是死水一潭，無(wú)法持續(xù)發(fā)展。所以說(shuō)柔性管理是對(duì)剛性管理的升華。

三、人力資源柔性管理在民營(yíng)企業(yè)中的具體實(shí)施與應(yīng)用

隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，民營(yíng)企業(yè)為了應(yīng)對(duì)新的市場(chǎng)環(huán)境的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)，必須逐步實(shí)施柔性管理，以調(diào)動(dòng)員工的積極性和創(chuàng)造力，從而促使企業(yè)的財(cái)富增值。

（一）建立柔性組織結(jié)構(gòu)，實(shí)施人性化管理。柔性化人力資源管理是一種“以人為中心”的管理，需要柔性的組織結(jié)構(gòu)才能夠達(dá)到。柔性組織是一種松散靈活的、具有高度適應(yīng)性的組織形式，能彌補(bǔ)傳統(tǒng)組織個(gè)性的不足，具有不斷適應(yīng)和調(diào)整的能力，能根據(jù)企業(yè)環(huán)境的變化，適時(shí)進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整。因此，在民營(yíng)企業(yè)組織設(shè)計(jì)上，首先要求組織結(jié)構(gòu)網(wǎng)絡(luò)化、扁平化，使信息傳遞及時(shí)、準(zhǔn)確、靈活，避免發(fā)生遺漏、誤解和失真。其次實(shí)行無(wú)邊界管理，打破部門(mén)間的人為障礙，鼓勵(lì)不同部門(mén)的人員進(jìn)行橫向交流與合作，培養(yǎng)“團(tuán)隊(duì)精神”。另外，要求民營(yíng)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)具有動(dòng)態(tài)性，企業(yè)可打破原來(lái)的層級(jí)結(jié)構(gòu)，根據(jù)不同任務(wù)需求組建柔性化團(tuán)隊(duì)，團(tuán)隊(duì)任務(wù)完成之后自動(dòng)解散，員工依然回到原來(lái)的工作崗位或組建新的團(tuán)隊(duì)。需要注意的是，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整對(duì)于企業(yè)的震動(dòng)較大，因此應(yīng)該循序漸進(jìn)的進(jìn)行柔性組織建設(shè)，充分利用信息技術(shù)，對(duì)企業(yè)組織經(jīng)營(yíng)過(guò)程進(jìn)行重組，有效地精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)，加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)建設(shè)，建立適應(yīng)信息化要求的扁平的網(wǎng)絡(luò)組織結(jié)構(gòu)，提高信息傳遞的效率和工作效率，增強(qiáng)民營(yíng)企業(yè)整體的反應(yīng)靈敏度。

（二）實(shí)行員工分類(lèi)管理，增強(qiáng)員工數(shù)量柔性。民營(yíng)企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中往往出現(xiàn)需求旺季與淡季的更迭，在需求旺盛時(shí)，企業(yè)可能出現(xiàn)員工數(shù)量不夠；而在需求淡季時(shí)，企業(yè)的員工又可能出現(xiàn)多余的員工。而一些企業(yè)常常由此在人力資源管理表現(xiàn)出較大的隨意性：?jiǎn)T工出現(xiàn)多余就解雇，缺乏就臨時(shí)招聘，這顯然不利于企業(yè)的發(fā)展，因?yàn)閯趧?dòng)力市場(chǎng)可能無(wú)法滿(mǎn)足臨時(shí)的需求，同時(shí)這樣輕率的對(duì)待員工，會(huì)造成企業(yè)員工的大量流失。這一問(wèn)題可以通過(guò)增強(qiáng)員工的數(shù)量柔性，實(shí)施員工分類(lèi)管理來(lái)解決。企業(yè)可以把員工分成核心員工和邊緣員工，核心員工是對(duì)企業(yè)最重要的關(guān)鍵員工，應(yīng)著力加強(qiáng)管理和培訓(xùn)；邊緣員工則可使用外包、短期合約、退休延遲/提前、兼職、工作分享等手段，滿(mǎn)足企業(yè)應(yīng)對(duì)市場(chǎng)需求季節(jié)波動(dòng)。

（三）探索柔性化工作制，增強(qiáng)工作靈活性。企業(yè)傳統(tǒng)的工作設(shè)計(jì)比較偏重于制度的規(guī)范性以及工作時(shí)間的剛性，而忽視了工作設(shè)計(jì)應(yīng)有的靈活性、柔性。過(guò)細(xì)的工作描述導(dǎo)致管理層次過(guò)多，影響縱向溝通的效果；工作時(shí)間缺乏彈性，也不利于激發(fā)知識(shí)型員工的創(chuàng)造性。相對(duì)于國(guó)有企業(yè)而言，民營(yíng)企業(yè)在管理上有較多的自主選擇性，因此可以在工作項(xiàng)目和工作時(shí)間設(shè)計(jì)的靈活性上作些嘗試。一方面，嘗試使工作設(shè)計(jì)柔性化，就是在工作設(shè)計(jì)中注意考慮和體現(xiàn)員工個(gè)人的意愿及價(jià)值，不斷豐富或增加工作內(nèi)容，賦予員工提供更多工作輪換機(jī)會(huì)，以增加民營(yíng)企業(yè)工作本身的刺激性和挑戰(zhàn)性，使員工獲得發(fā)揮聰明才智和取得個(gè)人成就的機(jī)會(huì)。另一方面，嘗試實(shí)行彈性工作制，在工作方式、工作秩序和作業(yè)速度方面給以更大的自由。例如，對(duì)于知識(shí)型員工，可將其工作時(shí)間分為核心工作時(shí)間和工柔性作時(shí)間,核心工作時(shí)間段必須到班，而在柔性工作時(shí)間段內(nèi)則可以靈活地選擇自己工作的具體時(shí)間和方式。這樣可讓員工感到個(gè)人需要和生活習(xí)慣得到了尊重,促使其產(chǎn)生對(duì)工作的責(zé)任感,從而提高工作效益。

（四）實(shí)施多元報(bào)酬體系，增強(qiáng)員工歸屬感。要努力構(gòu)建一個(gè)結(jié)構(gòu)合理、運(yùn)作良好的報(bào)酬體系，讓員工感到公平、公正，從而能留住優(yōu)秀的知識(shí)型員工,不斷淘汰表現(xiàn)較差的員工。民營(yíng)企業(yè)要根據(jù)員工的需求要素及需求結(jié)構(gòu)的新變化，使員工不僅獲得工資報(bào)酬,還要使其作為財(cái)富創(chuàng)造者與出資者、經(jīng)營(yíng)者共同分享企業(yè)的成功,參與企業(yè)剩余價(jià)值的索取和分配；同時(shí),使員工與企業(yè)經(jīng)營(yíng)者一道,共同參與決策過(guò)程。將參與決策、更多的責(zé)任、個(gè)人成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)、更大的工作自由和權(quán)限、更有趣的工作及多樣化的工作活動(dòng)等，作為“內(nèi)部報(bào)酬”，使企業(yè)對(duì)員工產(chǎn)生更大的吸引力，提高員工的忠誠(chéng)度和歸屬感。

（五）實(shí)施柔性化培訓(xùn)，注重職業(yè)生涯設(shè)計(jì)。在現(xiàn)代市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中，企業(yè)要使顧客滿(mǎn)意，必須要具備一批高素質(zhì)、靈敏反應(yīng)的員工。如果把企業(yè)視為一種生命體，那么這個(gè)生命體生存能力得提高，則需建立在加強(qiáng)人力資源培訓(xùn)的基礎(chǔ)之上，而柔性管理正是一種以高素質(zhì)員工為核心的現(xiàn)代人力資源管理模式。人力資源的柔性培訓(xùn)是以提高組織學(xué)習(xí)能力為核心的、新的人力資源開(kāi)發(fā)教育體系，人力資源部門(mén)以支持和增強(qiáng)公司核心能力為目標(biāo)，在尊重員工個(gè)體特性的基礎(chǔ)上所實(shí)行的靈活的培訓(xùn)方式，它根據(jù)各個(gè)層級(jí)員工的不同需要，甚至是每個(gè)人的不同需要“量身定做”不同的培訓(xùn)課程，能有效克服機(jī)械灌輸性、單向性的傳統(tǒng)的人員培訓(xùn)方式的弊端，使培訓(xùn)更具連續(xù)性和計(jì)劃性，通過(guò)不斷加強(qiáng)組織學(xué)習(xí)，提高企業(yè)適應(yīng)環(huán)境變化的能力。

（六）實(shí)施柔性績(jī)效考核，采用柔性激勵(lì)措施。目前，許多民營(yíng)企業(yè)仍然采用是“過(guò)程管理”的管理方式，即上級(jí)對(duì)下級(jí)進(jìn)行全程“監(jiān)控”、全面考核并具體指導(dǎo)，這樣一來(lái)，上級(jí)常常做了下級(jí)的“助手”，把大量的精力都浪費(fèi)到了本屬于下級(jí)工作范圍的具體事務(wù)上。所以，民營(yíng)企業(yè)應(yīng)該采用目標(biāo)管理這種柔性管理方法對(duì)員工進(jìn)行績(jī)效考核，使上下級(jí)之間能夠做到分工明確、目標(biāo)清晰，既能讓員工有充分的發(fā)揮空間施展自己的能力和才干，又便于上級(jí)主管對(duì)下級(jí)員工進(jìn)行有效管理和績(jī)效考核，從而達(dá)到人力資源管理中“把合適的人放在合適的崗位上”的理想境界。同時(shí)，企業(yè)要實(shí)行柔性的激勵(lì)措施，使員工感受到人性化的關(guān)懷。一方面是物質(zhì)上的獎(jiǎng)勵(lì)，以激發(fā)員工的參與感與責(zé)任感；另一方面，更應(yīng)注重使員工感到精神上的愉悅，包括被信賴(lài)、受關(guān)心，幫助員工不斷豐富自己，使自己的能力不斷得到提高，為企業(yè)生生不息發(fā)展提供源源不斷的動(dòng)力。

結(jié)論：我們強(qiáng)調(diào)柔性管理，并不是全盤(pán)否定剛性管理。柔性管理的優(yōu)點(diǎn)顯而易見(jiàn)，提高員工積極性，縮短經(jīng)營(yíng)效益，充分發(fā)揮人與設(shè)備的潛力，增強(qiáng)應(yīng)變能力，從而獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。但是，它本身也存在一些固有的缺點(diǎn)。盲目的，沒(méi)有規(guī)范的柔性必然會(huì)導(dǎo)致管理的混亂和失敗。首先，柔性管理應(yīng)與全方位全過(guò)程的嚴(yán)格管理相輔相成，柔性管理應(yīng)建立在嚴(yán)格的制度化管理基礎(chǔ)之上，有一整套嚴(yán)格完整的制度規(guī)范體系。其次，柔性管理的實(shí)現(xiàn)必須有一支高素質(zhì)的員工隊(duì)伍。最后，柔性管理應(yīng)與柔性管理理念、柔性組織結(jié)構(gòu)、柔性管理方法及手段相配套。因此，我們應(yīng)注意將柔性管理與剛性管理結(jié)合使用，以柔克剛，剛?cè)岵?jì)。

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