導(dǎo)語：如何才能寫好一篇承包商合同管理，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

【關(guān)鍵詞】PMC承包商 大型石化項目 合同管理

一、 明確PMC承包商與參與方之間的合同關(guān)系

在大型石化建設(shè)項目中，PMC承包商負(fù)責(zé)代表業(yè)主進(jìn)行整個項目建設(shè)過程的管理。PMC受業(yè)主委托，從項目策劃、定義，設(shè)計到竣工投產(chǎn)全過程為業(yè)主提供項目管理承包服務(wù)，業(yè)主僅需保留很小部分的基建管理力量對一些關(guān)鍵問題進(jìn)行決策，而絕大部分的項目管理工作都由項目管理承包商來承擔(dān)。PMC承包商與項目各參與方合同關(guān)系見下圖：

PMC承包商與項目參與方關(guān)系圖

從上圖可知，PMC承包商所負(fù)責(zé)的合同層次多，合同關(guān)系復(fù)雜，不僅要管理與業(yè)主簽訂的總承包合同而且要管理同EPC承包商合同、設(shè)備供應(yīng)商等簽訂各種設(shè)計、施工、采購合同，PMC承包商通過與各方簽訂的合同，依據(jù)合同有效地完成項目前期階段的準(zhǔn)備工作，協(xié)助業(yè)主獲得項目融資，對技術(shù)來源方進(jìn)行管理，對參與眾多承包商和供應(yīng)商進(jìn)行管理，確保一致性和互動性，力求項目在整個生命周期內(nèi)總成本最低。

二、 建立高效率合同管理組織機(jī)構(gòu)

PMC承包商的合同管理涉及從項目最初投標(biāo)報價到建成后試運行，直至業(yè)主接收全過程合同關(guān)閉的各個發(fā)展階段中所有的管理活動。為了有效的管理大型復(fù)雜的項目，在項目管理初期，PMC承包商為業(yè)主一起協(xié)調(diào)溝通，建立完善合適的合同管理組織機(jī)構(gòu)，見下圖，PMC承包商將通過下面合同組織機(jī)構(gòu)圖展開對項目合同的管理，即項目執(zhí)行組織機(jī)構(gòu)、中心合同組，項目總經(jīng)理、合同部經(jīng)理、項目現(xiàn)場經(jīng)理、和EPC裝置合同經(jīng)理。

在項目實施階段，各裝置EPC合同經(jīng)理每天都要向自己所在的項目合同部經(jīng)理進(jìn)行報告，合同部經(jīng)理同時向項目核心管理中心合同組報告。項目核心中心合同組全權(quán)負(fù)責(zé)監(jiān)督個EPC項目合同動態(tài)，保持整個項目合同程序和策略，管理項目人員。對于每一個單獨的項目，日常的合同管理工作由駐地的項目現(xiàn)場合同經(jīng)理管理負(fù)責(zé)，他們向項目現(xiàn)場經(jīng)理報告合同執(zhí)行情況。

三、 堅持以合同管理為中心項目管理理念

PMC總承包商為保證項目做到高起點策劃、高質(zhì)量建設(shè)、高效能管理，堅持以合同管理為中心如下圖所示，保證投資項目安全、質(zhì)量、進(jìn)度、費用目標(biāo)的實現(xiàn)。

從上圖可知，PMC總承包商的合同管理工作是項目業(yè)主、采購、設(shè)計、施工、項目控制、項目管理、法律、等工作的重要界面。另合同管理從HSE、質(zhì)量、進(jìn)度、費用和風(fēng)險管理入手，到整個設(shè)計、采購、施工和試運轉(zhuǎn)全過程的管理之中提供管理依據(jù)。下面從項目前期與執(zhí)行過程的合同管理為例。

第一是做好項目前期的合同管理

項目前期準(zhǔn)備充分，合同管理達(dá)到精細(xì)標(biāo)準(zhǔn)。因為對項目總承包商來說這個階段至關(guān)重要，在項目總承包合同簽訂前，總承包商做好大環(huán)境的充分調(diào)研和外部協(xié)調(diào)工作，在此基礎(chǔ)上按業(yè)主要求投標(biāo)報價，中標(biāo)后簽訂明確、責(zé)任清晰、范圍準(zhǔn)確、嚴(yán)密完整的合同條款和技術(shù)規(guī)范書，這是PMC總承包商順利完成項目的基礎(chǔ)的關(guān)鍵步驟。在合同總承包書中，合同的各種約定都要集中予以體現(xiàn)，合同不僅需在技術(shù)規(guī)范書、最低性能要求中將業(yè)主對擬建項目的設(shè)計思路與功能要求、最低性能指標(biāo)等要求明確表示出來，還需要有一個條款系統(tǒng)、完整的商務(wù)合同，將PMC總承包的范圍、項目的工期與質(zhì)量和安全健康環(huán)境目標(biāo)以及相應(yīng)的考核獎罰辦法、合同價與調(diào)整辦法、款額支付辦法等商務(wù)條款約定好。

第二是做好項目執(zhí)行過程中的合同管理

項目執(zhí)行過程，即是合同履行的過程，因此在項目實施中，項目管理組嚴(yán)格執(zhí)照合同中規(guī)定的工作范圍和標(biāo)準(zhǔn)履行合同，從細(xì)節(jié)上、高度上和技巧上進(jìn)行合同管理。要求大家在執(zhí)行合同中，進(jìn)一步學(xué)習(xí)合同條款和合同文件的內(nèi)涵、避免違約，并充分利用合同中有利條款，規(guī)避風(fēng)險，預(yù)防合同糾紛，并及時收集有關(guān)索賠和反索賠資料、診所，使整個項目在執(zhí)行中能處于有利地位。另在項目執(zhí)行中及時進(jìn)行日、周、月、季度的合同報表，及時發(fā)現(xiàn)問題，及時處理合同進(jìn)行中出現(xiàn)的有關(guān)安全、質(zhì)量、工期、費用糾紛問題，引導(dǎo)項目管理人員站在合同的角度上進(jìn)行考慮，仔細(xì)研究合同條款與條款之間的內(nèi)在聯(lián)系，不僅從細(xì)節(jié)上對提出的問題給予關(guān)注，從高度上統(tǒng)一全局，指導(dǎo)大家以合同管理為中心處理問題。

四、 重視協(xié)調(diào)管理，堅持協(xié)作與共贏理念

大型石化項目具有長期性和復(fù)雜性決定了項目的整個生命周期內(nèi)，PMC承包商必須根據(jù)各個階段的工作特點，利用合同處理好與其它各參與方的關(guān)系，唯有把參與方充分協(xié)調(diào)，有機(jī)配合，才能把業(yè)主委托的項目管理好，為此，項目管理組把協(xié)作與共贏理念融入到項目合同管理中，明確表示合同各方不僅是經(jīng)濟(jì)合同的認(rèn)同，而且達(dá)成文化上認(rèn)同，與各合作方建立真摯的伙伴關(guān)系，達(dá)到各方共贏目的。因此在合同管理中，有效地進(jìn)行協(xié)調(diào)管理，時刻注重協(xié)調(diào)管理，堅持以合同文件為準(zhǔn)繩，尋找雙方共同點和利益區(qū)，簡單的說，以求同，協(xié)調(diào)矛盾，解決問題為原則，使得各自的利益或意愿按照合同文件要求得以保障。在協(xié)調(diào)矛盾解決合同糾紛過程中，項目合同管理組主要采用以下三種方式。

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（中鐵二局四公司，成都 610041）

（China Railway Erju 4th Engineering Co.，Ltd.，Chengdu 610041，China）

摘要： 合同索賠是維護(hù)承包商合法權(quán)益的重要保障，是項目工程合同管理的重要內(nèi)容。加強(qiáng)建筑工程項目合同索賠管理對于提升項目承包商的合同索賠意識，提升合同管理水平具有重要的意義。

Abstract: The contract claim is the important guarantee to maintain the legitimate rights and interests of the contractor, and its an important part of contract management of the project. Strengthening the claim management for construction project is of great significance for enhancing the awareness of contract claims of the contractor, and improving the level of contract management.

關(guān)鍵詞 ： 建筑工程；合同；索賠；措施

Key words: construction project；contract；claim；measures

中圖分類號：TU723.1 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A

文章編號：1006-4311（2015）06-0058-02

0 引言

合同索賠就是在工程承包合同中，合同一方當(dāng)事人違背合同規(guī)定的義務(wù)或者因為其它原因?qū)е鲁邪痰暮戏?quán)益受到損失時，要求違約乙方賠償或者補償其損失的權(quán)利，它是維護(hù)承包商合法權(quán)益的重要手段。

1 建筑工程項目合同索賠概述

1.1 合同索賠的前提 承包商合同索賠存在的前提主要有：一是索賠雙方必須具有合同管理，而且合同一方因為某某原因沒有履行其義務(wù)而導(dǎo)致另一方發(fā)生損失的，受害方就可以向責(zé)任方提出索賠要求，比如發(fā)包人沒有及時向承包商提供相應(yīng)的工程價款，進(jìn)而給承包商造成經(jīng)濟(jì)損失，而且因為發(fā)包人沒有按照合同規(guī)定支付工程款導(dǎo)致工期延期，侵犯了承包商的工期權(quán)利，對此承包商就可以向發(fā)包方提出索賠要求；二是承包商提出的索賠事項是基于雙方?jīng)]有達(dá)成一致的觀點，也就是說侵犯一方并不承認(rèn)其侵權(quán)行為，因此合同索賠的實現(xiàn)存在一定的不確定性。

1.2 合同索賠發(fā)生的原因 ①發(fā)包人沒有履行合同約定的義務(wù)。建筑工程項目合同雙方都根據(jù)項目施工要求制定了合同，明確了雙方的權(quán)利與義務(wù)，但是出于某些原因，發(fā)包人沒有按照合同規(guī)定的內(nèi)容履行自己的義務(wù)，結(jié)果導(dǎo)致承包商施工工期的延長、施工費用的增加等，比如發(fā)包人不能及時為承包商施工提供相應(yīng)的水、電等基礎(chǔ)施工條件或者發(fā)包人沒有及時按照合同規(guī)定的付款方式向承包商支付工程款，導(dǎo)致后期工程無法順利實施，影響工程的工期等。②合同文件的缺陷。合同文件中如果出現(xiàn)用詞不嚴(yán)謹(jǐn)、前后矛盾甚至合同出現(xiàn)某些漏洞時，監(jiān)理師有權(quán)按照相關(guān)文件進(jìn)行相應(yīng)的解釋，但是如果這種解釋給承包商造成經(jīng)濟(jì)損失或者增加經(jīng)濟(jì)費用，對此承包商就可以向發(fā)包人提出索賠要求。③工程施工難度和復(fù)雜性的增大。隨著建筑技術(shù)的不斷發(fā)展，業(yè)主對項目工程建設(shè)的質(zhì)量要求越來越高，這就會導(dǎo)致在建筑施工過程中出現(xiàn)不斷更改設(shè)計方案或者調(diào)整施工節(jié)奏的現(xiàn)象，不固定的施工設(shè)計方案無形之中就會增加承包商的施工難度，增加施工費用；同時我國的相關(guān)法律政策的調(diào)整也會影響承包商的施工費用，比如銀行利率的調(diào)整、國家對建筑行業(yè)材料標(biāo)準(zhǔn)要求的提高等，總之在施工過程中出現(xiàn)的一些不可預(yù)測的因素都可能會成為承包商索賠的識別機(jī)會。

2 承包商合同索賠的程序

2.1 承包商提出索賠請求 在項目施工過程中，如果出現(xiàn)了不屬于承包商應(yīng)該承擔(dān)的責(zé)任導(dǎo)致的工程延期、成本增加事項后，承包商應(yīng)該在及時向監(jiān)理工程師提出聲明對此事要求索賠，并且在提出索賠請求后及時收集相關(guān)索賠證據(jù)，如果對于不容易收集的相關(guān)證據(jù)，可以向工程監(jiān)理師提出請求并經(jīng)其同意后在陸續(xù)提供索賠證據(jù)。承包商提出索賠請求必須：一是要以書面形式向工程監(jiān)理師提出，書面報告的內(nèi)容一定要真實客觀，保證反映的事項要客觀描述，不得隨意夸大，弄虛作假。同時對于反映的事項要重點陳述是由對方不履行其義務(wù)而導(dǎo)致的。對給自己造成的損失具體數(shù)額的計算要選擇正確的計算方法，并且寫明計算索賠數(shù)額的計算過程；二是要注重對相關(guān)證據(jù)的收集，索賠證據(jù)的收集要注意其時效性和有效性。

2.2 監(jiān)理工程師審核承包商的索賠申請 監(jiān)理工程師在收到承包商的索賠申請后，要對承包商提供的申請材料進(jìn)行研究，并且根據(jù)事實對責(zé)任進(jìn)行劃分，并且按照事實對具體的事項進(jìn)行合理的計算與確定，保證承包商提出的索賠請求符合實際情況；監(jiān)理工程師在對相關(guān)責(zé)任進(jìn)行重新劃分之后，監(jiān)理工程師要與承包商就索賠問題進(jìn)行溝通與協(xié)商，以此達(dá)成一致意見，如果不能達(dá)成一致意見的，則監(jiān)理工程師有權(quán)確定他認(rèn)為合理的賠償標(biāo)準(zhǔn)報送業(yè)主和承包商。

2.3 業(yè)主審核監(jiān)理工程師的索賠處理報告 業(yè)主根據(jù)對承包商提出的索賠申請材料、監(jiān)理工程師提出的處理報告以及事件發(fā)生的原因等進(jìn)行分析，以此決定是否同意監(jiān)理工程師提出的索賠報告，如果業(yè)主不同意監(jiān)理工程師的索賠處理報告，就會進(jìn)行仲裁或者法律處理程序。

2.4 承包商是否接受最終的索賠請求結(jié)果 如果承包商接受最終處理結(jié)果，就宣告索賠結(jié)束，如其不接受，則只能通過相關(guān)的仲裁途徑或者法律訴訟實現(xiàn)。

3 完善建筑工程項目合同索賠管理的措施

3.1 依據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，確定索賠目標(biāo) 基于建筑市場競爭程度的不斷加深，承包企業(yè)要根據(jù)建筑市場的發(fā)展現(xiàn)狀以及自身的戰(zhàn)略經(jīng)營目標(biāo)，合理劃分企業(yè)的索賠目標(biāo)，將企業(yè)的索賠目標(biāo)納入到企業(yè)的總體發(fā)展戰(zhàn)略中：首先承包企業(yè)要保證設(shè)定的索賠目標(biāo)具有可行性，如果提出的索賠目標(biāo)超過了建筑市場的基礎(chǔ)狀況，那么承包商提出的索賠要求是不能獲得實現(xiàn)的；其次承包商要明白索賠的本質(zhì)目的，索賠并不是終止與發(fā)包商的合作關(guān)系，而是通過有效的合同管理手段維護(hù)自己的合法權(quán)益，彌補自己的損失，因此承包商在提出索賠的同時要加強(qiáng)對工程施工的管理，確保施工工程的質(zhì)量，這樣便于獲得發(fā)包商的好感，進(jìn)而有利于索賠要求的實現(xiàn)。

3.2 索賠的時機(jī)要準(zhǔn)確把握 在建筑工程施工過程中，發(fā)生索賠事項的概率比較大，因此需要承包商能夠熟悉項目合同文件，掌握合同條款文件，并且能夠及時根據(jù)施工過程中出現(xiàn)的各種變化，判斷是否已經(jīng)超出合同管理要求，并以此為條件提出索賠要求。承包商在施工過程中一定要注意以下幾個問題：一是要加強(qiáng)對施工成本的核算，及時了解項目施工過程中出現(xiàn)的施工成本構(gòu)成，以便在以后的索賠中提出準(zhǔn)確的計算依據(jù)；二是承包商在具體的索賠過程中一定要保持一定的風(fēng)度與氣魄，不能頻繁進(jìn)行索賠要求，準(zhǔn)確把握索賠的時機(jī)，只有準(zhǔn)確把握索賠申請時機(jī)才能取得事半功倍的效果。

3.3 提高承包商的管理水平 提高承包商的管理水平是避免承包商在施工中出現(xiàn)經(jīng)濟(jì)損失，降低被業(yè)主反索賠的重要保障，提高承包商的管理水平：一是企業(yè)要加強(qiáng)對員工的技能培訓(xùn)和法律知識普及，尤其是對合同法相關(guān)知識的學(xué)習(xí)，以此提高員工的合同管理意識；二是提高承包商的風(fēng)險意識，承包商在簽訂合同時要充分考慮施工過程中所出現(xiàn)的各種施工風(fēng)險，并且要將這些防范措施納入到合同中；三是提高承包商的思想道德，避免承包商為了獲得巨額的索賠而進(jìn)行一些違背道德的行為。

3.4 盡可能采取協(xié)商方式解決索賠 在出現(xiàn)施工索賠事項之后，承包商要積極利用各種關(guān)系，合理友善地處理索賠事項，盡最大可能實現(xiàn)索賠糾紛的協(xié)商解決，具體的協(xié)商解決途徑可以采取正式會議的形式或者利用私人關(guān)系的溝通方式，因為協(xié)商解決方式可以避免合同雙方關(guān)系的惡化，為承包商節(jié)省大量的時間和金錢，具相關(guān)資料表明：建筑工程項目索賠以對抗、仲裁或者法律訴訟形式進(jìn)行的，其成功的幾率非常小，即使獲得法律的支持，發(fā)包方給予的賠付資金也很難落實，結(jié)果出現(xiàn)法律勝訴、資金落空的畸形現(xiàn)象。

4 結(jié)束語

作為維護(hù)承包商合法權(quán)益的合同索賠制度，其在建筑工程施工中經(jīng)常發(fā)生，基于索賠管理工作的復(fù)雜性、系統(tǒng)性，要求合同管理人員一定要加強(qiáng)對合同索賠管理的研究，采取科學(xué)的索賠策略，實現(xiàn)承包商合法權(quán)利的最大化。

參考文獻(xiàn)：

[1]袁莉，高森，朱旋.淺談高速公路機(jī)電工程項目承包商的合同管理[J].中國交通信息化，2014（06）.

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關(guān)鍵詞：組織控制理論；工程合同管理；合同管理模式

工程合同是業(yè)主定義承包商工作內(nèi)容的重要法律文件，也是對承包商實施組織管理的重要依據(jù)。由于現(xiàn)代工程項目的發(fā)展變化，工程合同管理也出現(xiàn)新的變化和挑戰(zhàn)。管理理念的快速發(fā)展都需要業(yè)主轉(zhuǎn)變工程合同管理理念、采用更為科學(xué)的管理方法、提高管理效率，以確保項目目標(biāo)的實現(xiàn)。組織控制理論在工程合同管理中的應(yīng)用能夠在一定程度上解決上述業(yè)主的合同管理難題。

一、組織控制理論在工程合同管理中的應(yīng)用

（一）工程合同管理的輸入控制

根據(jù)組織控制理論可知，通過控制系統(tǒng)輸人的質(zhì)量能夠?qū)崿F(xiàn)系統(tǒng)的控制目標(biāo)。對于業(yè)主的工程合同管理而言，通過確保招標(biāo)文件的質(zhì)量、以及選擇有競爭力的承包商能夠達(dá)到輸人控制的目的。

1．確保招標(biāo)文件的質(zhì)量。對于業(yè)主的工程合同管理而言，確保招標(biāo)文件的質(zhì)量是非常重要的。工程合同管理理論和實踐都表明，招標(biāo)文件的質(zhì)量對以下合同管理目標(biāo)都有很大的影響：（1）投標(biāo)文件的質(zhì)量。如果招標(biāo)文件能夠準(zhǔn)確、清楚、詳細(xì)地定義工程范圍和工作內(nèi)容，投標(biāo)單位就能夠制訂更符合實際、更高質(zhì)量的工程投標(biāo)文件；（2）合同談判的效果。如果投標(biāo)文件不能夠準(zhǔn)確、清楚、詳細(xì)地定義工程范圍和工作內(nèi)容，業(yè)主和投標(biāo)單位在進(jìn)行合同談判時，必然需要花費大量的時間澄清合同所存在的問題，影響合同談判的效果和進(jìn)度。所以，招標(biāo)文件的質(zhì)量對合同談判也是非常重要的；（3）合同爭端的數(shù)量。高質(zhì)量的招標(biāo)文件是形成高質(zhì)量的工程合同文件的一個前提條件，如果雙方對合同文件產(chǎn)生的誤解少、合同缺陷所產(chǎn)生的問題少，則合同爭端的數(shù)量也會相應(yīng)減少。

2．選擇有競爭力的承包商。通過選擇合適的、有競爭力的承包商能夠減少業(yè)主合同管理過程的壓力。特別是對于現(xiàn)代工程項目而言，設(shè)定繁冗的合同管理程序、嚴(yán)格監(jiān)督和控制承包商，已經(jīng)被證明不是一種有效的合同管理策略。相反，如果能夠選擇有競爭力的承包商，并充分授權(quán)，通過承包商的自我控制、自我管理，發(fā)揮承包商的技術(shù)和管理專長，更有利于節(jié)省投資、快速交付工程項目、應(yīng)對動態(tài)變化的復(fù)雜外部環(huán)境，實現(xiàn)業(yè)主和承包商的雙贏。

（二）工程合同管理的行為控制

在工程合同管理中應(yīng)用行為控制的方法即是通過規(guī)定承包商應(yīng)遵守的、或合同雙方應(yīng)遵守的各種合同管理程序，以確保合同管理目標(biāo)的實現(xiàn)。以1999年新版的HDIC施工合同條件為例，這些管理程序包括：（1）承包商提供工程設(shè)計的程序（第4.1款“承包商的一般義務(wù)”）；（2）工程的竣工試驗程序（第9條“竣工試驗”）和雇主接收工程的程序（第10條“雇主的接收”）；（3）工程的缺陷處理程序（第11條“缺陷責(zé)任”）；（4）工程的測量程序（第12.1款“需測量的工程”和第12.2款“測量方法”）；（5）工程的變更程序（第13條“變更和調(diào)整”，特別是第13.3款“變更程序”）；（6）工程的索賠和爭端解決程序（第20條“索賠、爭端和仲裁，’）。

（三）工程合同管理的輸出控制

根據(jù)輸出控制的基本理論，工程合同管理的輸出控制主要包括以下兩個基本途徑：

1．定義工程項目的基本目標(biāo)。在工程合同中，明確定義工程項目需要實現(xiàn)的基本目標(biāo)，能夠有效實現(xiàn)合同管理目標(biāo)。對于項目的進(jìn)度標(biāo)準(zhǔn)、HSE（安全、健康和環(huán)境）也可以采用類似的方法予以明確定義。

2．設(shè)定工程合同的激勵機(jī)制。工程合同的激勵機(jī)制包括，項目的誤期損害賠償費罰款和提前竣工獎金；此外，在很多工程合同中還規(guī)定如果承包商采用價值工程理念，實現(xiàn)成本節(jié)約，承包商可以獲得額外的工程獎勵等。此外，通過嚴(yán)格的竣工試驗確保工程項目質(zhì)量、更長的工程缺陷責(zé)任期條件，都是有效的合同輸出控制方式。

二、組織控制理論在工程合同管理中應(yīng)用時應(yīng)注意的問題

組織控制的三種模式都有各自的優(yōu)缺點和適用范圍，業(yè)主應(yīng)根據(jù)工程合同管理的基本環(huán)境，選用特定的控制模式。這三種控制模式的應(yīng)用環(huán)境受兩個方面因素的影響：即目標(biāo)結(jié)果量化的難易程度或目標(biāo)結(jié)果是否可以明確定義，以及實現(xiàn)目標(biāo)所需完成任務(wù)的程序化的難易程度。根據(jù)Ouchi的研究，可以繪制如下圖所示的三種組織控制模式的應(yīng)用條件。

圖1組織控制模式的應(yīng)用條件

結(jié)合上述分析，在工程合同管理中應(yīng)用組織控制的三種模式時，應(yīng)注意以下幾方面問題：

（一）業(yè)主管理團(tuán)隊的管理能力影響組織控制模式的選擇

如果業(yè)主有穩(wěn)定的合同管理機(jī)構(gòu)、具有很強(qiáng)的合同管理能力，則應(yīng)偏向于采用行為控制（程序控制）。反之，如果業(yè)主沒有穩(wěn)定的合同管理機(jī)構(gòu)，沒有豐富的合同管理經(jīng)驗，則應(yīng)強(qiáng)化輸人控制，通過選擇有競爭力的承包商，在減輕業(yè)主合同管理壓力的同時，實現(xiàn)合同管理的目標(biāo)。

（二）不同的合同管理模式應(yīng)采用不同的組織控制模式

按照合同關(guān)系或組織結(jié)構(gòu)，工程合同管理模式可以分為傳統(tǒng)合同管理模式、設(shè)計一建造合同管理模式、EPC合同管理模式、以及BOT合同管理模式等。對于不同的合同管理模式，工作內(nèi)容在業(yè)主和承包商之間的分配是不一樣的。

1．傳統(tǒng)合同管理模式下，業(yè)主分別選擇設(shè)計單位和施工單位提供工程設(shè)計和工程建造服務(wù)，業(yè)主準(zhǔn)備好施工圖以后選擇承包商并承擔(dān)主要的項目管理工作。

2．設(shè)計-建造合同管理模式下，業(yè)主選擇一個提供設(shè)計和建造兩項服務(wù)的總承包商，由總承包商承擔(dān)主要的項目管理

工作。

3．EPC合同管理模式下，業(yè)主選擇一個提供設(shè)計、采購和建造服務(wù)的總承包商，由總承包商承擔(dān)主要的項目管理工作。

4．BOT合同管理模式下，BOT承包商提供項目的融資、設(shè)計、建造和運營等綜合服務(wù)，在特許經(jīng)營期滿后把工程移交給業(yè)主，BOT承包商所完成的工作內(nèi)容是幾種合同管理模式中最多的、也是最復(fù)雜的。

（三）不同的合同計價方式應(yīng)采用不同的組織控制模式

按照合同計價方式分類工程合同主要可以分為總價合同、單價合同和成本補償合同三大類。

1．總價合同（Lumpsumcontract）是合同雙方在簽訂工程合同以前，確定合同總價，承包商在這個總價的基礎(chǔ)上完成合同規(guī)定的全部項目內(nèi)容。對于總價合同而言，合同雙方需要對工程范圍非常明確。另一方面，總價合同所確定的工程總價在工程范圍不變的情況下是固定不變的，即既定目標(biāo)是明確的，所以應(yīng)采用輸出控制。而對于承包商實施過程的控制，相對而言不是很重要。

2．單價合同（Unitprieeeontraet）中合同雙方以工程量清單。確定工作內(nèi)容的單價，在項目實施過程中，以工程單價作為工程款支付的主要依據(jù)。單價合同是單價不變、工程量可以變化的一種計價類型，主要適用于工程量或工程范圍發(fā)生變化的可能性比較大的工程項目。與總價合同相反，這類合同應(yīng)明確規(guī)定工程量的計量方法。所以，這種合同需要加強(qiáng)合同文件完整性的輸人控制和實施過程的行為控制（程序控制），而輸出控制就不是有效的控制模式。

3．成本補償合同（CostreimbuI’sablecontract）是業(yè)主向承包商支付實際工程成本中的直接費，并且按照雙方商定的方式支付酬金作為管理費和利潤的一種合同形式。這種合同形式需要業(yè)主和承包商之間建立比較充分的信任關(guān)系才可以使用。

篇4

在現(xiàn)代工程中，合同管理是最為重要的管理。在鉆井項目現(xiàn)場管理工作中，合同管理也具有十分重要的作用，所以為了更好地在鉆井項目現(xiàn)場管理中加強(qiáng)合同管理的應(yīng)用，本文從鉆井項目現(xiàn)場管理中常見的合同管理類型入手，對當(dāng)前在鉆井項目現(xiàn)場管理中實施合同管理是存在的不足進(jìn)行了分析，并就如何在鉆井項目現(xiàn)場管理中加強(qiáng)合同管理的應(yīng)用策略進(jìn)行了探討。

關(guān)鍵詞：

鉆井項目；現(xiàn)場管理；合同管理應(yīng)用

在現(xiàn)代石油天然氣勘探工程中，鉆井是最為重要的項目，在實施過程中往往需要對合同進(jìn)行嚴(yán)密管理才能在降低鉆井成本的同時更好地確保安全和質(zhì)量。尤其是在石油工業(yè)不斷發(fā)展的今天，鉆井項目的分工也變得更加細(xì)致，凡是與鉆井工程相關(guān)的專業(yè)承包商之間，均需要通過合同的約定，這就使得合同模式變得更加多元化。在鉆井過程中，鉆井成本大都是通過合同來實現(xiàn)，所以為了強(qiáng)化鉆井效益，在注重經(jīng)濟(jì)技術(shù)工藝應(yīng)用的同時還應(yīng)強(qiáng)化合同管理工作。從而更好地促進(jìn)現(xiàn)場管理工作的有效提升，在優(yōu)快鉆井的同時提高鉆井的效益。

1鉆井項目現(xiàn)場管理中常見的合同管理類型

在鉆井項目中，根據(jù)付費方式的不同，其合同管理類型主要有以下幾種：一是日費合同管理模式，這是目前應(yīng)用最為廣泛的鉆井項目合同管理模式。在這一管理模式下，鉆井承包商在合同執(zhí)行階段，根據(jù)雙方在合同中約定的服務(wù)時間和日費標(biāo)準(zhǔn)收取費用。這主要是因為在合同初始階段，沒有詳細(xì)的工作范圍界定，所以就采用這一模式。這一模式對于油田企業(yè)而言，其缺點主要是難以激勵承包商積極主動的提升指標(biāo)。因為在這一模式下，鉆井承包商的收益只與生產(chǎn)時間有關(guān)，而鉆井周期滯后又會給其帶來更多的收益。若鉆井市場較為低迷時，由于承包商難以承接到后續(xù)的鉆井工程，所以此時的消極怠工最為常見。這一模式也有著一定的優(yōu)勢，油田企業(yè)能有效的對鉆井工程項目進(jìn)行管理，承包商能積極主動地參與到鉆井設(shè)備維護(hù)工作中，并確保設(shè)備運行正常。如果因為承包商的原因?qū)е略O(shè)備損壞的停工，承包商的日費就會被打折扣。二是額定工作量合同管理模式，這一管理模式是目前較為流行的鉆井工程項目合同管理模式。在這一模式中，其最為常見的形式就是“米費制”，即在合同中，通過確定的每米進(jìn)尺價格和實際的進(jìn)尺給承包商付費。但還有一種形式是屬于階段式付費，即把鉆井過程劃分成多個階段，且在不同階段確定相應(yīng)的價格，從而油田企業(yè)就能以最少的投資得到最大的成效，同時還能促進(jìn)承包商施工技術(shù)水平和主動積極性的提高。這一模式也是按勞付費理念的體現(xiàn)，始終是在確保雙方受益的前提下，盡可能地將鉆井成本進(jìn)行控制。所以這一模式的鉆井成本往往要比日費模式下的鉆井成本要低。三是全包制合同。全包制合同目前已經(jīng)很少采用，只有在部分鉆井項目中應(yīng)用。在這一管理模式下，油田企業(yè)在合同中就對鉆井承包費用進(jìn)行了固定，而承包商只需向油田企業(yè)交付完成井，當(dāng)然完成井的質(zhì)量達(dá)標(biāo)是交井的前提。在這一模式下，承包商要承擔(dān)鉆井施工技術(shù)上的風(fēng)險，除非是不可抗拒的因素。在合同中往往只會規(guī)定，不可抗力因素造成的損失由油田企業(yè)承擔(dān)。在采取這一模式之前，必須確保所交付的完成井的質(zhì)量符合標(biāo)準(zhǔn)，并在授予合同之前，不得改變其標(biāo)準(zhǔn)和工作范圍，否則就會對鉆井成本帶來影響，最終油田企業(yè)是損失最大。所以目前這一模式基本不再采用。四是附加激勵模式，也就是附加的激勵合同。在諸多鉆井合同中，均會設(shè)置此類合同，主要是為了激發(fā)承包商的主動積極性和創(chuàng)新，為鉆井施工項目的順利實施奠定堅實的基礎(chǔ)。雖然各種激勵模式各不相同，但是最終的目的均是確保工程質(zhì)量和降低工程成本[1]。

2現(xiàn)存不足分析

一是有的鉆井承包商為了實現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益的最大化，往往在鉆井項目中只注重效益，而忽視安全和質(zhì)量。尤其是在一些全包制合同執(zhí)行中，往往以縮短時間來獲取利潤，壓縮安全方面的投入，鉆井工程的質(zhì)量控制難以到位等，導(dǎo)致鉆井工程項目質(zhì)量低下、安全無保障。二是在合同實施過程中不按照合同辦事。尤其是合同中約定的安全標(biāo)準(zhǔn)往往難以落實到位，尤其是合同生效之后，往往會想方設(shè)法降低安全投入，如果油田企業(yè)不同意開工，那么真正損失的還是油田企業(yè)。三是鉆井承包商自身的主觀能動性較差。尤其是在采取日費制管理模式時，由于鉆井承包商在合同執(zhí)行階段，根據(jù)雙方在合同中約定的服務(wù)時間和日費標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行費用的收取。所以其收益往往只與生產(chǎn)時間有關(guān)，而鉆井周期滯后反而會給其帶來更多的收益，所以其自身的主觀能動性較差，不僅會導(dǎo)致鉆井工期滯后，而且還會給油田企業(yè)帶來更大損失。三是在合同執(zhí)行過程中，往往執(zhí)行者沒有參與招投標(biāo)。所以在執(zhí)行初期，經(jīng)常會由于合同中所界定的工作范圍不夠明確甚至存在誤解，而導(dǎo)致管理混亂。一旦出現(xiàn)問題，相互之間就會推諉責(zé)任，導(dǎo)致雙方的合同難以正常的履行[2]。

3具體的應(yīng)用策略分析

通過上述分析，我們對合同管理的類型和當(dāng)前合同管理中存在的不足有了一定的認(rèn)識，為了更好地發(fā)揮合同的作用，必須在鉆井項目現(xiàn)場管理中切實加強(qiáng)合同管理。以下筆者就結(jié)合上述不足，提出以下幾點具體的應(yīng)用策略。一是針對當(dāng)前很多承包商只注重效益而忽視質(zhì)量和安全的情況。鉆井行業(yè)屬于高危行業(yè)，在作業(yè)中存在的風(fēng)險較多，任何一個細(xì)微的疏忽均可能導(dǎo)致人身安全、財產(chǎn)損失甚至聲譽損失。承包商追求利益無可厚非，但是油田企業(yè)管理人員必須掌握合同中有關(guān)安全方面的內(nèi)容，通過強(qiáng)化合同管理，對承包商的行為進(jìn)行不斷的規(guī)范，制止違反合同的行為，才能更好地發(fā)揮合同的約束作用。同時，油田企業(yè)還應(yīng)切實加強(qiáng)自身資源的利用，加強(qiáng)對承包商的安全教育和培訓(xùn)，并將安全、環(huán)保理念深入整個鉆井施工團(tuán)隊之中，以便更好地促進(jìn)其安全管理水平的提升，從而實現(xiàn)油田企業(yè)與承包的經(jīng)濟(jì)效益最大化。二是針對日費模式的種種弊端，尤其是承包商主觀能動性較差導(dǎo)致鉆井工期滯后的問題。作為油田企業(yè)必須在附加激勵合同中加大力度，并將所有的服務(wù)商作為獎勵對象。只有在其提前完成油田企業(yè)所設(shè)定目標(biāo)的基礎(chǔ)上，承包商才能拿到獎勵，從而將不同服務(wù)商的主觀能動性調(diào)動起來。在整個現(xiàn)場管理中切實加強(qiáng)與各承包商的溝通，并對部分不合理的費率模式進(jìn)行改進(jìn)和完善。尤其是在復(fù)雜地質(zhì)條件下開展鉆井作業(yè)時，因其不可見因素較多，諸如井漏、井涌、卡鉆等均會形成非生產(chǎn)時間，這對于服務(wù)商而言，可謂是十分巨大的負(fù)擔(dān)。所以必須加強(qiáng)“米費制”模式的應(yīng)用，結(jié)合完成的米數(shù)實施付費，在確保工程質(zhì)量的同時保障雙方的經(jīng)濟(jì)效益。三是針對工作范圍和責(zé)任難以明確的情況。在開工之前，油田企業(yè)就應(yīng)及時告知承包商的工作范圍，尤其是雙方的責(zé)權(quán)利等關(guān)系交代明白。若存在爭議的問題，應(yīng)及時將其反饋到合同管理部門。雙方的鉆井現(xiàn)場管理人員，須要在整個合同實施過程中查找問題和不足，并及時的反饋給合同制定人員，從而更好地實現(xiàn)法律風(fēng)險的防控，同時也作為合同管理持續(xù)改進(jìn)的主要內(nèi)容和方向。四是一旦簽訂鉆井工程和技術(shù)服務(wù)合同之后，就必須在鉆井項目執(zhí)行。為了正確高效的對鉆井工程項目進(jìn)行控制，確保鉆井項目合同目標(biāo)得以順利的實現(xiàn)，在做好上述工作的基礎(chǔ)上，明確各方的技術(shù)經(jīng)濟(jì)責(zé)任?，F(xiàn)場管理者必須熟知各項合同的內(nèi)容，把合同管理貫徹到鉆井項目現(xiàn)場管理的始終。項目的作業(yè)任務(wù)不僅要求優(yōu)質(zhì)快速地鉆井，還要通過合理的考核和驗收來控制承包商的作業(yè)質(zhì)量。在按照油田企業(yè)的設(shè)計和要求完成鉆井任務(wù)的同時，進(jìn)一步理順油田企業(yè)與承包商的關(guān)系。良好的現(xiàn)場管理是實現(xiàn)企業(yè)安全生產(chǎn)和降低鉆井成本的關(guān)鍵，鉆井項目現(xiàn)場管理者必須熟知涉及到的合同模式及特點，以合同管理來指導(dǎo)和組織鉆井施工，使甲乙雙方都能朝著提高鉆井時效的方向努力。在實現(xiàn)良好的管理同時也應(yīng)確立相對理想的激勵機(jī)制，使油公司和鉆井承包商能夠互利雙贏。

4結(jié)語

綜上所述，在鉆井項目現(xiàn)場管理中，只有切實加強(qiáng)合同管理工作的開展，才能最大化的確保整個鉆井項目現(xiàn)場管理水平的提升。這就需要緊密結(jié)合鉆井項目現(xiàn)場管理工作中所采取的合同類型，結(jié)合合同在實踐中的不足，采取針對性的措施，切實加強(qiáng)對其的改進(jìn)和完善，才能更好地確保鉆井工程安全高效的完成。

作者：周小剛 單位：中石油長城鉆探工程公司

參考文獻(xiàn)

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關(guān)鍵詞：建設(shè)工程項目；epc總承包；合同管理；

epc英文為engineering， procurement， construction，即設(shè)計、采購和施工。epc的工程管理模式在國際的大型工程上使用的非常普遍。epc模式下設(shè)計、采購和施工都由承包商負(fù)責(zé)。業(yè)主通常只指派咨詢工程師或監(jiān)理方作為業(yè)主代表對工程進(jìn)行監(jiān)督和管理及協(xié)調(diào)。目前，epc合同模式在我國國內(nèi)應(yīng)用也相當(dāng)普遍，尤其是自一些大型建設(shè)項目上，例如國內(nèi)的一體化石油化工項目，煤化工項目，主體裝置基本上采用的都是epc合同模式。另外，在國家倡導(dǎo)走出去的戰(zhàn)略背景下，epc總承包模式正越來越被重視和廣泛實施。

作為epc總承包商，成功的合同管理是項目成功的關(guān)鍵之一，同時能為相關(guān)利益方帶來最大利益，并且能提高公司的管理水平和公司信譽。好的epc總承包合同管理，應(yīng)從投標(biāo)開始，到合同談判，一直到合同執(zhí)行，最終到合同關(guān)閉，實施全過程重點管理。

第一章 投標(biāo)階段的合同管理

投標(biāo)期間的合同管理主要工作為合同條款和條件的審查，及合同談判。 合同條款和條件，通常分為普通條款和特殊條款。

一、普通條款的審查和談判重點：

1、適用的法律方面

合同中通常規(guī)定選用發(fā)包方所在地的法律或工程所在地的法律，或承包商所在地的法律，或雙方共同選擇的第三方的法律。如果選用的是發(fā)包方所在地的法律或工程所在地的法律，最好聘請當(dāng)?shù)氐穆蓭熓聞?wù)所或執(zhí)業(yè)律師作為法律顧問，這樣可以避免某些法律上的漏洞或陷阱。如果能爭取到適用承包商所在國的法律，那將是最好的選擇。

2、合同幣種和匯率要求

由于我國實施的是外匯強(qiáng)制結(jié)算制度，因此如果是國外工程，應(yīng)選擇和人民幣匯率相對固定的合同幣種，或者對人民幣具有升值潛力的幣種，避免在匯兌上出現(xiàn)損失。

3、工程保險和履約保函

應(yīng)在合同中明確保險的種類和承保的范圍，通常工程安裝一切險和第三方責(zé)任險應(yīng)由業(yè)主負(fù)責(zé)承保，承包商具體負(fù)責(zé)雇主責(zé)任險和機(jī)動車責(zé)任險等，這些在合同條款中一定需要規(guī)定清楚。

履約保函應(yīng)重點關(guān)注保函的種類、金額、開具保函的銀行，以及保函的退還時間等。履約保函分為無條件和有條件保函，業(yè)主通常愿意選擇無條件保函，承包商應(yīng)爭取選擇有條件保函。履約保函金額應(yīng)爭取在合同價的10%以內(nèi)，不能過高，有些業(yè)主會要求25%左右的金額，這是相當(dāng)高的，一方面加大承包商的風(fēng)險，另一方面也會給承包商帶來過高的資金成本。開具銀行保函的銀行也有講究，國際工程中應(yīng)爭取首選國內(nèi)的銀行，例如中國銀行，有些外方業(yè)主會要求承包商提供國際一流銀行開具的履約保函，這會加大承包商的資金成本。履約保函的退還應(yīng)明確規(guī)定，如工程驗收后14天內(nèi)業(yè)主退還履約保函給承包商。

4、留置權(quán)

隨著我國物權(quán)法的頒布，工程的留置權(quán)相當(dāng)重要。《中華人民共和國物權(quán)法》第230條規(guī)定：“債務(wù)人不履行到期債務(wù)，債權(quán)人可以留置已經(jīng)合法占有的債務(wù)人的動產(chǎn)，并有權(quán)就該動產(chǎn)優(yōu)先受償。”對于業(yè)主來說，希望承包商提供的所有設(shè)備和材料和現(xiàn)場形成的設(shè)施或建筑物都放棄留置權(quán)，作為承包商來說，應(yīng)盡量保留留置權(quán)。一旦業(yè)主由于資金原因，承包商沒有獲得足額的項目報酬或雙方在執(zhí)行合同時產(chǎn)生較大的爭議，而合同設(shè)施沒有完成竣工驗收，而業(yè)主又想盡快使用已經(jīng)完成的設(shè)施或建筑物，承包商就有權(quán)使用留置權(quán)?？傊跊]有得到業(yè)主的完全支付情況下或爭議未解決前，不要輕易放棄或忽視工程的留置權(quán)。

5、誤期損害賠償金

誤期損害賠償金或者說延誤違約金的比例和金額，一定要特別關(guān)注。有些業(yè)主會將此比例和金額規(guī)定的很高，一旦承包商違約，那么承包商將遭受相當(dāng)大的損失。因此，epc總承包商必須重點審查此條款，盡量朝自己有利的方向努力，具體金額和比例應(yīng)視合同金額大小而定。

6、仲裁

對于在中國執(zhí)行的合同，首先應(yīng)選擇中國的仲裁機(jī)構(gòu)，國內(nèi)的仲裁機(jī)構(gòu)可以選擇中國國際經(jīng)濟(jì)貿(mào)易仲裁委員會。

如果是國外工程，應(yīng)爭取選擇國際上比較獨立的仲裁機(jī)構(gòu)，例如瑞典的斯德哥爾摩商會仲裁院 ，其次是新加坡的仲裁機(jī)構(gòu)，應(yīng)盡量避免選擇當(dāng)?shù)氐闹俨脵C(jī)構(gòu)。

二、特殊條款的審查和談判重點

特殊條款的審查和談判重點應(yīng)放在合同的價格和工作范圍上，主要審查工作如下：

1、合同價格形式和工作范圍

epc合同通常為固定總價形式，有些合同為總價加獎勵形式。作為合同管理人員，關(guān)注的內(nèi)容為合同計價的工作范圍，應(yīng)對工作范圍界定清楚，這部分工作最合理的形式是以矩陣的格式將合同雙方的責(zé)任進(jìn)行逐一清晰的表示出來。在涉及到政府許可和第三方協(xié)調(diào)方面，承包商應(yīng)重點關(guān)注，通常此項工作應(yīng)由業(yè)主負(fù)責(zé)，epc總承包商承擔(dān)相關(guān)配合工作。

2、機(jī)械竣工和工程交工的定義應(yīng)明確

機(jī)械竣工是國外引入的，通常涉及的是設(shè)備的安裝工作，在國內(nèi)通常是以工程中間交接出現(xiàn)。機(jī)械竣工和中間交接有著不同，因此在承接國外工程時需要明確機(jī)械竣工的定義，應(yīng)當(dāng)將各個專業(yè)工作在機(jī)械竣工時所達(dá)到的狀態(tài)進(jìn)行詳細(xì)描述，確保雙方不因竣工的定義產(chǎn)生歧義，而導(dǎo)致合同的關(guān)鍵里程碑不能達(dá)到，從而造成違約情況出現(xiàn)。

3、適用的設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)和驗收規(guī)范

適用的設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)和驗收規(guī)范，對于一個合同至關(guān)重要，尤其是國外工程，一字之差很可能就是上億元的代價，例如業(yè)主要求以美國或者歐洲的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行設(shè)計，如果承包商是按中國的標(biāo)準(zhǔn)來進(jìn)行投標(biāo)的，那么后期的損失將不可估量。在這點上，中國鐵建承建的沙特輕軌項目就是一個代價高昂的例子。 4、支付條款的審查

支付條款的審查通常應(yīng)關(guān)注付款的時間和比例。預(yù)付款支付時間通常為合同簽訂后一個月內(nèi)或不遲于約定的開工日期前7天內(nèi)，支付比例原則上為10%。進(jìn)度款的支付通常規(guī)定為按進(jìn)度檢測的比例進(jìn)行支付或者按實際完成的里程碑進(jìn)行支付。如果可以的話，承包商應(yīng)在合同談判時候?qū)⑦M(jìn)度款的支付確定為按實際進(jìn)度檢測的比例進(jìn)行支付，這樣可以減輕承包商在資金上的壓力。同時支付時間應(yīng)當(dāng)盡量縮短，例如完成進(jìn)度款申請審批后一個月內(nèi)完成支付。對于業(yè)主拖延支付的的條款，也應(yīng)當(dāng)予以關(guān)注，會存在有些業(yè)主故意拖延支付。因此業(yè)主違反支付時間的違約金應(yīng)當(dāng)在合同內(nèi)明確規(guī)定，如業(yè)主延遲支付，則應(yīng)賠償承包商未支付額的同期銀行貸款利息。

5、稅收條款的審查

由于2009年以來國家積極實施營改增的稅收政策，根據(jù)財政部、國家稅務(wù)總局《關(guān)于全國實施增值稅轉(zhuǎn)型改革若干問題的通知》（財稅〔2008〕170號）規(guī)定，一般納稅人購進(jìn)或者自制固定資產(chǎn)發(fā)生的進(jìn)項稅額，可憑增值稅專用發(fā)票、海關(guān)進(jìn)口增值稅專用繳款書和運輸費用結(jié)算單據(jù)等增值稅扣稅憑證，從銷項稅額中抵扣。因此，業(yè)主對設(shè)備材料的增值稅的規(guī)定會非常的明確，作為承包商應(yīng)當(dāng)熟悉此項工作以及它可能帶來的管理成本。對于國外工程，尤其應(yīng)了解對方國家的稅收政策，最好聘請當(dāng)?shù)氐亩悇?wù)專家，避免漏計某項稅，從而帶來損失。

6、調(diào)價條款

雖然說epc合同通常為固定總價合同，但是，由于近年來各項設(shè)備材料的價格波動幅度較大，例如2010年年初國內(nèi)普通螺紋鋼在3900元/噸左右，但到了2010年底價格就漲到了近5000元/噸，價格漲幅超過25%，這給承包商的成本造成很大的壓力，甚至出現(xiàn)虧損，圖為2010年國內(nèi)普通螺紋鋼的價格走勢圖。

因此有必要在合同條款中加入調(diào)價條款，例如，當(dāng)漲價幅度超到5%時，可以進(jìn)行調(diào)價，并在合同中約定調(diào)價的公式。例如世界銀行的如下公示可以作為參考：

其中，x+a+b+c+d+e+......+t=1， c為價格調(diào)整指數(shù)或者綜合漲價幅度，x為固定系數(shù)，通常為0.15，a，b，c......t為各項成本所占的比重， ， 等為計算期的價格指數(shù)， ， 等為基期的價格指數(shù)，通常為投標(biāo)截止日前28天的價格指數(shù)。

這樣一來，承包商不會應(yīng)為外界的價格劇烈波動而造成大的損失，或者說能保證合同的整體盈利性，而不是白白為業(yè)主打工。

總之，epc總承包商在投標(biāo)階段和合同談判階段就應(yīng)主動發(fā)現(xiàn)合同條款中的風(fēng)險，并作出相應(yīng)調(diào)整的措施，或爭取修改條款，或在報價工作中提前做好相應(yīng)的準(zhǔn)備，盡可能的將合同的風(fēng)險降到最低點。

第二章 合同執(zhí)行中的合同管理

1. 項目團(tuán)隊貫徹合同風(fēng)險管理意識

合同執(zhí)行中同樣存在著各種各樣的風(fēng)險，epc總承包商應(yīng)當(dāng)在合同執(zhí)行之初就將項

目執(zhí)行中存在的風(fēng)險識別并進(jìn)行分類列表，并告知到每一個項目團(tuán)隊成員，一旦判斷某項風(fēng)險可能出現(xiàn)或已經(jīng)出現(xiàn)，應(yīng)立即向項目成員發(fā)出預(yù)警和警示并采取預(yù)先制定好的措施。

2. 分包合同管理

合同分包是目前epc總承包商慣常的選擇，尤其是施工工作，除非主合同中明文規(guī)定不予分包。按照中華人民共和國建筑法的規(guī)定：“建筑工程總承包單位可以將承包工程中的部分工程發(fā)包給具有相應(yīng)資質(zhì)條件的分包單位；但是，除總承包合同中約定的分包外，必須經(jīng)建設(shè)單位認(rèn)可?！狈职ぷ魇莈pc總承包商合同管理的重點之一，尤其是在選擇分包商的環(huán)節(jié)上，選擇一個好的分包商對于項目施工的安全、質(zhì)量和工期能否滿足主合同的需要是非常關(guān)鍵的。選擇分包商以及勞務(wù)分包管理一般需要重點關(guān)注一下幾點情況：

1） 分包商的同類裝置的經(jīng)驗

事實證明，分包商有同類裝置建設(shè)經(jīng)驗是很重要的，有著類似裝置施工經(jīng)驗的分包商在施工組織計劃上有著明顯的優(yōu)勢，這對于項目施工順利平穩(wěn)及按期交付起著重要作用。

2） 分包商先前是否有過良好合作

對于選擇的分包商如果和epc總承包商前期有過良好合作，那么施工階段的信息傳達(dá)會更加通暢，管理工作會更加順利。因為彼此熟悉對方的工作方式和工作程序，各項工作指令就能夠以最快的方式傳達(dá)到一線施工人員，并且能夠得到很好的落實。項目的建設(shè)從另一個角度來講也是一個團(tuán)隊的建設(shè)，只有擁有一個好的項目團(tuán)隊，才能將項目做好。如果總承包商的管理人員和分包商的管理人員彼此溝通困難，甚至相互有不滿情緒，那么這樣的項目百分之百是做不成功的，不光是管理成本被消耗，現(xiàn)場的安全、質(zhì)量和工期都會受到影響。

3） 勞務(wù)分包的管理

勞務(wù)分包近年來比較普遍，但勞務(wù)分包如果管理不好，很容易造成工人集體討薪事件，這對于維護(hù)社會和諧穩(wěn)定是有負(fù)面影響的。好的管理方法和經(jīng)驗是勞務(wù)分包商應(yīng)當(dāng)將所有進(jìn)場的勞務(wù)分包人員的詳細(xì)情況向總承包商進(jìn)行備案，同時在工人發(fā)放工資方面，建議實施一人一卡制度，由總承包商直接將工資額打到分包商的工人工資卡上，防止勞務(wù)分包商或者說包工頭卷了錢跑路，導(dǎo)致工人集體到總承包商或業(yè)主處討要薪資，從而造成惡劣影響。

3. 變更和索賠的管理

此處的變更和索賠管理主要指epc總承包商和業(yè)主間的變更和索賠，作為epc總包商平時要注重相關(guān)資料的收集和整理，業(yè)主的每一個指令都需要認(rèn)真琢磨，例如在設(shè)計階段業(yè)主對hazop（危害性和可操作性審查）的審查，業(yè)主就此提出的有些意見是涉及到合同變更的，需要格外關(guān)注。另外，對于業(yè)主的口頭指令一定要在事后獲得其書面確認(rèn)。第三，索賠應(yīng)注重時效性，一個好的合同管理人員首先要非常熟悉合同，同時應(yīng)有明銳的洞察力，只有這樣才能做到索賠及時、準(zhǔn)確、合理。

4. 工程量的審核及價款支付

工程款包括預(yù)付款，進(jìn)度款及質(zhì)保金的支付。重點在進(jìn)度款的審核和支付上，好的管理辦法是是由業(yè)主，總承包商及監(jiān)理單位或業(yè)主的咨詢工程師組成一個聯(lián)合工作小組，這樣對于工作量的審核有著積極的意義。因為是聯(lián)合審核，其加強(qiáng)了溝通，減少了爭論，可以大大縮短工程量的審核時間，這對于縮短業(yè)主工程款支付時間有著積極的作用。

第三章 合同關(guān)閉管理

合同關(guān)閉可以分成初步關(guān)閉和最終關(guān)閉，初步關(guān)閉是指工程在完工驗收及結(jié)算完成后進(jìn)行的合同關(guān)閉，最終關(guān)閉則是指質(zhì)保期結(jié)束后的合同關(guān)閉。由于合同關(guān)閉特別是初步關(guān)閉的管理涉及到很多項目部門和人員，因此業(yè)主通常會制定一個關(guān)閉程序。作為epc總承包商需要關(guān)注的是索賠是否全部關(guān)閉，業(yè)主是否頒發(fā)驗收證書，以及是否已經(jīng)退還履約保函等。

綜上，epc總承包商的合同管理是一個全過程的重點管理，從投標(biāo)到合同關(guān)閉，每一個過程都很重要，好的合同管理對于提升總承包商的公司利潤有著非常重要的作用，且有助于將其打造成一流的工程承包商，另外也是國內(nèi)的優(yōu)秀承包商走出國門承接國際工程的有力保障。

參考文獻(xiàn)：

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3、何伯森：國際工程合同與合同管理，中國建筑工業(yè)出版社，1999年

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【關(guān)鍵詞】燃?xì)鉄崃こ?；EPC；合同管理

一、EPC總承包合同的特點

在EPC總承包合同的模式里，業(yè)主只需要從整體上、原則上、目標(biāo)上對項目進(jìn)行管控；而總承包商需要做的事對工程進(jìn)行全面的組織與全過程的控制。在一般狀況下，固定總價的合同模式是EPC總承包合同普遍采用的模式。在EPC合同模式下，業(yè)主將工程項目存在的經(jīng)濟(jì)風(fēng)險和工期風(fēng)險全部都轉(zhuǎn)移到了總承包商身上。這了以來工程項目的總承包商就承擔(dān)了總承包商轉(zhuǎn)過來的在經(jīng)濟(jì)和工期風(fēng)險。如同“高風(fēng)險才有高收益”，承包商在承擔(dān)風(fēng)險的同時也掌握了更多的收益機(jī)會?？傊?，在EPC總承包模式下，那些具有技術(shù)、人員、資金、組織管理能力的承包商一旦在招投標(biāo)中獲勝就能夠?qū)⒆约旱乃袃?yōu)勢應(yīng)用于工程項目的建設(shè)，在保證項目質(zhì)量、進(jìn)度與安全的前提下獲得最佳收益。

二、燃?xì)鉄崃こ蘀PC總承包的合同管理重點及措施

（一）合同管理的前期工作

燃?xì)鉄崃こ炭偝邪髽I(yè)在決定對某個項目投標(biāo)之前，一定要對該項目進(jìn)行徹底的了解，了解的內(nèi)容大致包括業(yè)主資質(zhì)、項目資金、項目立項、業(yè)主需求、資金給付等等。對于這些重要信息，一是通過獲取業(yè)主方的信息并分析獲得，二是承包商的相關(guān)工作人員自己進(jìn)行實地考察獲得。在對項目的基本情況了解并決定投標(biāo)后，為了獲得更高的中標(biāo)率，造價人員首先要對工程所需當(dāng)?shù)刂饕牧稀趧恿?yīng)數(shù)量及價格、社會化協(xié)作條件和當(dāng)?shù)匚飪r水平等做到準(zhǔn)確了解、掌握，這樣才能更有利于投標(biāo)書的編制。其次造價人員還應(yīng)當(dāng)實到當(dāng)?shù)亟ㄔO(shè)主管部門、稅務(wù)主管部門、會計師事務(wù)所進(jìn)行咨詢，對項目所在地的經(jīng)濟(jì)、文化、法規(guī)等做到更全面的了解。接下來要做的就是對業(yè)主提供的招標(biāo)文件進(jìn)行仔細(xì)研讀，因為招標(biāo)文件中包含業(yè)主針對合同總價風(fēng)險控制方法、付款方式、結(jié)算方式、質(zhì)保金及保修服務(wù)條款等等內(nèi)容分，總承包方掌握這些內(nèi)容后，就可以從業(yè)主的要求出發(fā)，編著投標(biāo)書、確定工程預(yù)算，只有這些符合業(yè)主的要求才能中標(biāo)，簽下合同。這一步是合同管理的源頭也是重中之重，這一步無法實現(xiàn)，后續(xù)工作也就無需進(jìn)行了，因此，合同管理者一定重視本階段的合同管理，為合同簽訂打好基礎(chǔ)。

（二）合同談判與鑒定階段的審核

合同談判和簽訂階段直接影響雙方的效益，因為EPC合同規(guī)定了項目的各個方面，也確立了將來糾紛解決的依據(jù)。如果在這個階段總承包商出現(xiàn)失誤的，就會為將來埋下隱患。為消除隱患合同風(fēng)險，總承包方應(yīng)做到以下幾點：

1、仔細(xì)復(fù)核合同文件

構(gòu)成EPC合同的合同文件眾多，涉及的內(nèi)容包括質(zhì)量、工期、造價等等各個方面，然而業(yè)主往往所給出了并沒有那么細(xì)致，有些甚至只是給出了基礎(chǔ)性和概念性的要求，沒有詳細(xì)陳列。所以合同雙方對合同理解不同的問題就會產(chǎn)生。因此，在一般的EPC合同中，對合同進(jìn)行復(fù)核不僅僅是承包商的義務(wù)，更是一種權(quán)利。承包商要掌控好這種權(quán)利，在詳細(xì)設(shè)計中對一些數(shù)據(jù)、參數(shù)等進(jìn)行詳細(xì)的復(fù)核，當(dāng)發(fā)現(xiàn)合同中存在某些錯誤、疏漏以及不一致問題時，承包商一定要及時的反應(yīng)，并要求更改。

2、仔細(xì)審核合同價款

合同價款直接影響到工程造價，在合同價款方面，承包商一定要對合同價款的構(gòu)成和計價貨幣仔細(xì)審核。在審核時要特別重視匯率風(fēng)險和利率風(fēng)險，其中承包商和業(yè)主對匯率風(fēng)險和利率風(fēng)險的分擔(dān)辦法是審核的重中之重。對合同價款的分段支付是否合理進(jìn)行審核時，要做到無論是合同的生效還是開工令的生效都必須以承包商收到業(yè)主的全部預(yù)付款為前提，只有這樣才能降低承包商的風(fēng)險。

3、注意合同文件的缺陷

燃?xì)鉄崃こ蘀PC總承包的合同規(guī)定承包商應(yīng)當(dāng)對業(yè)主提供的資料與數(shù)據(jù)負(fù)責(zé)，這樣的情況下，一旦合同中出現(xiàn)問題，并由于此問題引發(fā)了工程質(zhì)量問題或工期延后的狀況發(fā)生，業(yè)主也不會承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任。因此，承包商一定要請專業(yè)的合同管理人員對合同仔細(xì)審核，一旦發(fā)現(xiàn)問題，力求要求業(yè)主方給出合理解釋，并出示書面證據(jù)，或?qū)⑵湓趫髢r中進(jìn)行折合考慮。承包商的建議書作為合同文件的重要組成內(nèi)容，在編著過程中要盡量避免在在數(shù)量、質(zhì)量等方面對業(yè)主方作出籠統(tǒng)承諾。

A公司在承接H市市政燃?xì)鉄崃こ蘀PC工程總承包項目時準(zhǔn)備了針對該項目的一些建議，讓建設(shè)方理解存在的風(fēng)險和對策，比如進(jìn)口設(shè)備的工期風(fēng)險、燃燒器采用國產(chǎn)設(shè)備的風(fēng)險，材料漲價的風(fēng)險等，實踐證明必須在合同中明確這些風(fēng)險的責(zé)任和處理辦法。在技術(shù)合同的談判中，雖然建設(shè)方對工程的技術(shù)要求和目的很明確，但對項目具體專業(yè)技術(shù)并不十分清楚，為此A公司團(tuán)隊在技術(shù)合同中盡量明確各項技術(shù)要求，和建設(shè)方達(dá)到理解一致，以免具體實施時由于理解的不同產(chǎn)生糾紛。

（三）加強(qiáng)合同履行階段的變更管理

合同履行階段合同管理的一個重要方面就是變更管理，下面以某熱力總承包包成為例分析：

根據(jù)業(yè)主前期初步設(shè)計的成果，施工管線的長度為1540公里，在承包商的詳細(xì)設(shè)計過程中，對業(yè)主選擇的線路走向進(jìn)行了優(yōu)化，將原長度減少了40公里，并報業(yè)主進(jìn)行了批準(zhǔn)。等工程結(jié)算時，業(yè)主通知將這40公里管線施工費用從合同中扣除，承包商不同意，爭端產(chǎn)生。業(yè)主認(rèn)為，承包商在投標(biāo)報價中是為1540公里報的價，而實際施工長度減少，當(dāng)然應(yīng)從合同價格中扣除。承包商認(rèn)為，該合同為EPC固定總價合同，只要承包商在保證質(zhì)量和工期的情況下完成該合同，就應(yīng)該支付全部合同金額。在國際工程中，對此類承包商優(yōu)化設(shè)計帶來的收益應(yīng)歸屬的問題，有的合同沒有規(guī)定，有的則規(guī)定的比較清楚。但這一類問題應(yīng)屬于變更。本合同的規(guī)定是，除非工程變更，否則合同價格為固定總價，不可以調(diào)整。但上述工作實際上已經(jīng)構(gòu)成對原工作范圍的變更，合同價格應(yīng)該調(diào)整，但業(yè)主在批準(zhǔn)承包商改變管線長度的同時并沒有說明這是變更命令。因此導(dǎo)致爭執(zhí)。從合同管理角度來說，雙方的做法都有不妥的地方（恰當(dāng)?shù)淖龇?？）。即使這樣，業(yè)主扣款似乎是有依據(jù)的（扣多少？）。

從上述案例我們得到的啟示是：承包商在提出優(yōu)化或變更建議前，應(yīng)確定此類變更是否導(dǎo)致合同價格的調(diào)整，相對于自己工作量是否值得。變更建議對業(yè)主是否有很大的吸引力。爭取在變更前雙方確定優(yōu)化帶來的利益分配方案。不要誤認(rèn)為“固定總價合同”意味著在任何條件下合同價格都不變。另外，技術(shù)部門在更新方案前應(yīng)咨詢合同部門的意見。

（四）EPC工程總承包項目合同收尾管理

在EPC工程總承包項目合同收尾階段，還應(yīng)當(dāng)對合同管理進(jìn)行評估，通過對合同管理的評估，我們可以對整個項目的全過程：準(zhǔn)備階段--執(zhí)行階段-收尾階段進(jìn)行分析，對其中好的管理工作經(jīng)驗進(jìn)行總結(jié)，從而為下次管理提供優(yōu)勢，對不好的管理工作進(jìn)行改進(jìn)。在評估工作中重點評估以下內(nèi)容：

合同簽訂情況的評估：（1）合同目標(biāo)同實際完成情況的比較；（2）投標(biāo)報價同實際工程價款的比較；（3）測定的成本目標(biāo)同實際成本的比較。

合同執(zhí)行情況的評估：（1）在合同管理過程中對風(fēng)險的應(yīng)對是否合理（2）合同管理過程中存在無法根據(jù)合同解決的問題，對這些問題要特別注意，并要防治其發(fā)生。

三、結(jié)束語

在燃?xì)鉄崃こ蘀PC總承包項目實施過程中，按照本文所述方法積極主動的施行合同管理并不斷積累經(jīng)驗，能夠有效提高EPC項目的管理水平與效果。

參考文獻(xiàn)：

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關(guān)鍵字：國際工程承包合同；合同文件管理；索賠管理

前言

入世以后，我國涉外工程建設(shè)企業(yè)得到不斷發(fā)展壯大，一些綜合實力較強(qiáng)的涉外工程承包公司，在國際工程承包項目上發(fā)揮著越來越重要的角色。但是需要注意的是，雖然涉外工程建設(shè)過程同國內(nèi)基本建設(shè)工程的實施過程大同小異，但由于它是一種跨國的經(jīng)濟(jì)活動，是涉及到多學(xué)科的一項系統(tǒng)工程，風(fēng)險與利潤共存，因此，較之一般的國內(nèi)工程，它需要更嚴(yán)格的合同管理。

1.國際工程承包合同

1.1國際工程合同的概念

國際工程承包合同是業(yè)主與承包人之間在招標(biāo)或談判成功后簽訂的，用以確定雙方權(quán)利義務(wù)關(guān)系的協(xié)議。發(fā)包人和承包商須緊密合作，才能夠使工程順利完成，并給各方帶來效益。同時，雙方又是一個相互獨立的經(jīng)濟(jì)實體，在工程建設(shè)過程中不可避免地會發(fā)生利益上的沖突，合同就成為調(diào)整雙方利益關(guān)系的綱領(lǐng)，合同條款是業(yè)主和承包商的履行依據(jù)[1]。

1.2國際承包工程合同管理的概念

國際承包工程的合同管理是程項目管理的核心，指對工程合同的簽訂、履行和變更等進(jìn)行監(jiān)督檢查和考核，對合同爭議和糾紛進(jìn)行處理和解決，以保證合同依法訂立和全面履行。工程項目合同管理貫穿于從合同簽訂、履行到合同期滿直至歸檔的全過程，因此，制定相應(yīng)的合同管理程序與規(guī)范是確保企業(yè)在國際工程承包項目中順利完成項目并實現(xiàn)效益最大化的根本保證。

國際工程承包項目，特別是基于 FIDIC 合同條件的項目，在關(guān)心結(jié)果的同時更注重過程控制。合同文件中對如何控制施工過程的各環(huán)節(jié)、各方面均有嚴(yán)格而周密的規(guī)定。所以，對于承包商來講，國際工程項目不僅是完成一項工程的施工，更重要的是履行一個合同[2]。

2.合同文件管理

在國際工程承包活動中，雙方簽訂的合同是解決雙方爭端的主要依據(jù)。而每一個工程項目的合同文件都包括大量的、各種類型的文件，所以要正確履行文件必須首先了解、熟悉合同文件，合同文件是工程項目施工必須依據(jù)的法律，是執(zhí)行工程項目的圣經(jīng)。我們從以下幾個方面做好合同文件管理工作：

2.1在合同的簽訂過程中，我們必須認(rèn)真組織好合同談判工作。

項目合同的締約談判是一個復(fù)雜的過程，是承包商彌補投標(biāo)時由于時間有限、所掌握的資料有限而可能出現(xiàn)差錯的最佳糾錯時機(jī)。因此我們必須認(rèn)真對待，做到以下幾點：

（1）開始談判前，一定要做好談判的準(zhǔn)備工作。其中包括以下幾個方面：選定高素質(zhì)、復(fù)合型的合同談判人員，制定談判方案，準(zhǔn)備好談判內(nèi)容。合同是雙方協(xié)商取得一致意見后，對雙方具有約束力的法律性文件，一經(jīng)簽訂，任何一方都不能隨意改變，因此，作為承包商，要嚴(yán)肅對待合同簽約。

（2）通過談判協(xié)商，盡力維護(hù)自身正當(dāng)利益。避免限制自己權(quán)利的條款，在對外簽訂承包合同時，注意合同條款用詞、表達(dá)的意思必須明確具體，特別是“有權(quán)”和“無權(quán)”一類的詞，該用的地方就一定要用，不要喪失自己一方的正當(dāng)權(quán)利。

2.2認(rèn)真研究合同文件中所適用的法律法規(guī)

合同中一般都有具體條款寫明本合同適用于哪個國家或地區(qū)的法律法規(guī)。通常往往是適用于工程所在國的法律法規(guī)，但也有適用于第三國家的法律法規(guī)。無論適用于哪個法律法規(guī)，我們都應(yīng)去認(rèn)真研究合同中所涉及到的相關(guān)法律法規(guī)。作在研究這些法律法規(guī)的時候，我們要清楚的知道哪些條款對我們是有利的，我們在合同執(zhí)行中要加以利用。

2.3認(rèn)真管理日常往來函件。

合同往來函件可以是對合同文件的補充和修訂。合同條件中對合同函件的往來及效力會有一些具體規(guī)定，務(wù)必遵照執(zhí)行?，F(xiàn)場經(jīng)理部日常面臨著大量的往來函件管理工作，主要是對外與現(xiàn)場主要利益相關(guān)方，特別是與業(yè)主和監(jiān)理工程師之間的往來函件管理。從收到授標(biāo)函之日起，承包商與業(yè)主和監(jiān)理工程師之間通過往來函件的書面對話就開始了[3]。

2.4加強(qiáng)合同文件規(guī)定條款的執(zhí)行過程中的管理。

加強(qiáng)合同執(zhí)行過程的管理就是要針對設(shè)計、采購、施工階段的所有合同進(jìn)行管理。對于項目合同文件中的條款，應(yīng)遵循全面履行原則和誠實守信原則。應(yīng)對合同文件進(jìn)行全面的熟悉與分析，并了解自己和對方履行合同的有關(guān)信息，明確合同基本義務(wù)的內(nèi)容。

3.國際工程承包索賠管理

在國際工程承包活動中，索賠是指簽訂合同的一方，依據(jù)合同的有關(guān)規(guī)定，向另一方提出調(diào)整合同價格；調(diào)整合同工期；或者其他方面的合理要求，以彌補自己的損失，維護(hù)自身的合法權(quán)益[4]。因此如何做好索賠工作，已經(jīng)引起了承包商的高度重視。承包商在進(jìn)行索賠時應(yīng)該注意一下幾個問題：

（1）做好建設(shè)工程項目，是索賠成功的前提；

承包商認(rèn)真地按照合同要求實施工程，并努力把工程項目建設(shè)好，使業(yè)主和工程師滿意。多次的實踐經(jīng)驗證明，如果承包商認(rèn)真努力地實施合同，使施工質(zhì)量合格，施工進(jìn)度符合合同要求，并按規(guī)定的竣工日期完成工程建設(shè)，承包商的索賠要求容易取得業(yè)主的諒解和認(rèn)可，索賠的成功率較高。

（2）注意索賠時限；

承包商進(jìn)行索賠應(yīng)在索賠事件發(fā)生之時而不是之后并以合同中規(guī)定的語言以正式函件通知業(yè)主或其代表。FIDIC合同條款規(guī)定：當(dāng)出現(xiàn)索賠事件時，承包商應(yīng)在引起索賠的事件第一次發(fā)生之后的28天之內(nèi)，將其索賠意向通知工程師。如果承包商沒有在規(guī)定時限內(nèi)提出書面的索賠要求，業(yè)主有權(quán)拒絕索賠要求[5]。

（3）正確認(rèn)識索賠并積極應(yīng)對索賠；

索賠是國際工程項目管理工作的內(nèi)容之一。遇有索賠事項時，不要畏懼，更不能怕麻煩，必須積極應(yīng)對，有理有據(jù)、堅持不懈地遞交索賠文件。但是，也不要醉心于索賠，不要過分期望通過索賠甚至制造索賠來獲利，因為承包商，特別是在國外承建項目時，畢竟是處于比較被動的地位。

4.結(jié)語

總之，走向國際市場的中國工程承包公司面臨許多特殊挑戰(zhàn)，合同管理是其中一個重要方面。為了做好合同管理，需要首先管理好合同文件。要全面了解、熟悉合同文件，管理好合同往來函件，在履行承包商合同責(zé)任和義務(wù)的同時，有效運用合同文件保護(hù)自身權(quán)益，并在需要時，以合同文件為依據(jù)提出索賠。

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[3]Chen P. The international development of Chinese contrac-tors [unpublished MSc dissertation] [Z]. UK：University of Manchester Institute of Science and Technology，2001.

篇8

建設(shè)工程施工合同是指發(fā)包方（建設(shè)單位）和承包方（施工人）為完成商定的施工工程，明確相互權(quán)利、義務(wù)的協(xié)議。依照施工合同，施工單位應(yīng)完成建設(shè)單位交給的施工任務(wù)，建設(shè)單位應(yīng)按照規(guī)定提供必要條件并支付工程價款。

由于我國建設(shè)市場發(fā)育尚不完善，建設(shè)交易行為尚不規(guī)范，使建設(shè)施工合同管理中存在諸多問題。

一、合同雙方違規(guī)問題主要表現(xiàn)在：

1、少數(shù)合同有失公正。合同文件存在雙方權(quán)利、義務(wù)不對等現(xiàn)象。從目前實施的建設(shè)施工合同文本看，施工合同太多強(qiáng)調(diào)了承包方的義務(wù)，對業(yè)主的制約條款偏少，特別是對業(yè)主違約、賠償?shù)确矫娴募s定不具體，也缺少行之有效的處理辦法。這就使得施工合同難以公平公正，也是施工合同執(zhí)行過程中發(fā)生爭議多的一個原因。同時由于目前建筑市場激烈競爭和不規(guī)范管理，大量的施工隊伍與建設(shè)規(guī)模嚴(yán)重失衡，致使業(yè)主在建設(shè)工程承包中占據(jù)主導(dǎo)地位，提出一些苛刻不平等的條件，將自身的風(fēng)險轉(zhuǎn)移到承包商身上。個別承包商為了使自己利益不受損失，就會采取偷工減料或非法分包轉(zhuǎn)包等手段，給工程建設(shè)帶來隱患。

2、合同文本不規(guī)范。國家工商局和建設(shè)部為規(guī)范建筑市場的合同管理，制定了《建設(shè)工程施工合同示范文本》。有些建設(shè)項目在簽訂合同時為了回避業(yè)主義務(wù)，不采用標(biāo)準(zhǔn)的合同文本，而采用一些自制的、籠統(tǒng)的、含糊的文本文件，避重就輕，轉(zhuǎn)嫁工程風(fēng)險。有的甚至仍然采用口頭委托和政府命令的方式下達(dá)任務(wù)，待工程完工后，再補簽合同，這樣的合同根本起不到任何的約束作用。

3、“陰陽合同”充斥市場，嚴(yán)重擾亂了建筑市場秩序。有些業(yè)主以各種理由、客觀原因，除招標(biāo)文件簽訂“陽合同”，供建設(shè)行政主管部門審查備案外，私下與承包商簽訂一份在實際施工活動中被雙方認(rèn)可的“陰合同”，在內(nèi)容上與原合同相違背，形成一份違法合同。這種工程承發(fā)包雙方責(zé)任、利益不對等的“陰陽合同”，違反國家有關(guān)法律法規(guī)，嚴(yán)重?fù)p害承包商利益，為合同履行埋下隱患。

4、建設(shè)施工合同履約程度低，違約現(xiàn)象嚴(yán)重。有些工程施工合同的簽約雙方都不認(rèn)真履行合同，違約現(xiàn)象時有發(fā)生。如：在施工過程中業(yè)主不按照合同約定支付工程款；建設(shè)工程竣后，發(fā)包人不及時辦理竣工結(jié)算，甚至部分業(yè)主已使用工程多年，仍以種種理由拒付工程款，形成建設(shè)市場嚴(yán)重拖欠工程款的頑癥。承包商不按約定組織施工，致使工程延期、質(zhì)量低劣，也是違約行為的主要表現(xiàn)。嚴(yán)重影響工程建設(shè)市場。

5、合同索賠工作難以實現(xiàn)。索賠是合同和法律富裕受損失者的權(quán)利，而建筑市場的過度競爭，不平等合同條件等問題，給索賠工作造成了許多干擾因素。再加上承包商自我保護(hù)意識差，索賠意識淡薄，導(dǎo)致合同索賠難以進(jìn)行，受害者往往是承包商。

6、違法承包人利用其它承包商名義簽訂合同或超越本企業(yè)資質(zhì)等級簽訂合同的情況普遍存在。有些不法承包商在自己不具備相應(yīng)建設(shè)項目施工資質(zhì)的情況下為了達(dá)到承包工程的目的， 非法借用他人資質(zhì)參加工程投標(biāo).并以不法手段獲得承包資格，簽訂無效合同。嚴(yán)重破壞了建筑市場秩序。

7、違法簽訂轉(zhuǎn)包、分包合同情況， 一些承包商為了獲得建設(shè)項目承包資格， 不惜以低價中標(biāo)。在中標(biāo)之后又將工程肢解后以更低價格非法轉(zhuǎn)包給一些沒有資質(zhì)的小的施工隊伍。這些承包商缺乏對承包工程的基本控制步驟和監(jiān)督手段， 進(jìn)而對工程進(jìn)度、質(zhì)量造成嚴(yán)重影響。

二、存在問題的主要原因

1、市場發(fā)育尚不完善，相關(guān)的法律法規(guī)及制度滯后，建設(shè)交易行為尚不規(guī)范，尤其是對業(yè)主的違規(guī)行為缺乏有效地監(jiān)督和制約，施工企業(yè)法律意識淡薄。

2、不重視合同管理體系和制度建設(shè)。合同歸口管理、分級管理和授權(quán)管理機(jī)制不健全， 誰都可以簽合同， 合同管理程序不明確， 或有制度不執(zhí)行， 該履行的手續(xù)不履行， 缺少必要的審查和評估步驟。缺乏對合同管理的有效監(jiān)督和控制。

3、專業(yè)人才缺乏建設(shè)合同涉及內(nèi)容多， 專業(yè)面廣，合同管理人員需要有一定的專業(yè)技術(shù)知識、法律知識和造價管理知識。很多建設(shè)項目管理機(jī)構(gòu)中， 沒有專業(yè)技術(shù)人員管理合同， 或合同管理人員缺少培訓(xùn)，將合同管理簡單地視為一種事務(wù)性工作。甚至有的合同領(lǐng)導(dǎo)直接敲定由一般辦公人員辦理合同。一旦發(fā)生合同糾紛， 缺少必要的法律支援。

三、完善建筑工程施工合同管理，應(yīng)該做好以下幾方面工作：

1、加強(qiáng)對承包商的資質(zhì)管理。通過嚴(yán)把建筑承包商資質(zhì)管理關(guān)，從總量上控制建筑施工隊伍的規(guī)模，解決目前建筑市場上供求失衡與過度競爭問題， 從根本上杜絕壓級壓價。同時，各級建設(shè)行政主管部門要加強(qiáng)對承包商參與市場行為的監(jiān)督管理， 對承包商的違法行為要嚴(yán)肅處理，維護(hù)正常的建設(shè)市場環(huán)境，確保建筑市場的規(guī)范、健康發(fā)展。

2、加強(qiáng)工程招投標(biāo)管理，建立與工程清單相配套的工程管理制度、合同管理制度。國家已經(jīng)出臺了招投標(biāo)法， 并全力推行工程量清單報價體制。在招標(biāo)形式和方法上兼顧業(yè)主和承包商的雙方利益， 使招標(biāo)過程更加嚴(yán)格、完善， 以便達(dá)到招標(biāo)的最佳效果。

3、加強(qiáng)合同法律意識，減少合同糾紛產(chǎn)生承包商由于缺乏法律和合同意識。在簽訂合同時，對其中合同條款往往未做詳細(xì)推敲和認(rèn)真約定，即草率簽訂，特別是對違約責(zé)任，違約條件未做具體約定， 都直接導(dǎo)致了工程合同糾紛的產(chǎn)生。因此，在簽訂合同過程中，要對合同合法性、嚴(yán)密性進(jìn)行認(rèn)真審查， 減少簽訂合同時產(chǎn)生糾紛的因素，把合同糾紛控制在最低范圍內(nèi)，以保證合同的全面履行。

4、加大合同管理力度，保證施工合同全面履約為保證施工合同全面履行，建設(shè)行政管理部門應(yīng)把施工合同管理工作列為整頓規(guī)范市場工作的重要內(nèi)容。要在嚴(yán)把審查關(guān)的基礎(chǔ)上，加大合同履約管理力度。對資金不到位的項目不予辦理工程報建手續(xù)，不得組織招投標(biāo)，建設(shè)行政主管部門不予辦理施工許可；堅決取締墊資、帶資施工現(xiàn)象，努力凈化建筑市場，進(jìn)一步維護(hù)承包商的合法利益。

5、推行合同管理人員持證上崗制度加強(qiáng)建設(shè)項目合同管理隊伍建設(shè)，加強(qiáng)合同管理人才的培養(yǎng)，實行合同管理人員持證上崗制度，亦是提高建設(shè)項目合同管理效果的重要舉措推行在建設(shè)工程施工合同管理過程中設(shè)置注冊造價工程師崗位，專司合同管理職責(zé)。

6、推行適合開發(fā)企業(yè)及市場經(jīng)濟(jì)的標(biāo)準(zhǔn)化合同文本。

借鑒建設(shè)工程施工合同示范文本,以及FIDIC、AIA合同文本,推行適合開發(fā)企業(yè)及市場經(jīng)濟(jì)的標(biāo)準(zhǔn)化合同范本,格式合同文本由經(jīng)辦部門起草,并與法律顧問、成本部門、財務(wù)部門及經(jīng)辦部門認(rèn)為必要的其他相關(guān)部門共同討論后確定。成本部是標(biāo)準(zhǔn)化合同的管理部門,負(fù)責(zé)持續(xù)評審、改進(jìn)格式合同文本。其他部門的意見和建議由成本部門負(fù)責(zé)組織評審和確認(rèn),以減少陰陽合同的發(fā)生。

7、加強(qiáng)施工合同管理,提高索賠處理能力。

加強(qiáng)合同管理,提高索賠處理能力,有效實施工程反索賠。當(dāng)前,工程量清單計價模式下,大多采用的是單價合同,其特點是合同中各工程項目的單價明確,這種形式的合同便于處理變更及索賠。鑒于此,在簽訂合同時要重新梳理清單內(nèi)容及招投標(biāo)文件、詢標(biāo)紀(jì)要等,明確合同價款的調(diào)整辦法及范圍。例如某開發(fā)商在開發(fā)某小區(qū)項目的建筑工程施工合同的專用條款中明確了鋼材、水泥、商品混凝土結(jié)算價格調(diào)整辦法。

8、開發(fā)企業(yè)為節(jié)約成本,工程分包及大宗材料分供情況十分普遍,由此引發(fā)的問題和矛盾也很多,成為現(xiàn)場施工管理的難點。本文中的分包是指甲方直接分包。個人以為:總包應(yīng)與甲方、分包方簽訂三方協(xié)議,明確甲乙丙三方各自的權(quán)利和義務(wù),盡量將分包納入總包管理范疇,總包收取總承包服務(wù)費及配合費,明確總包配合管理的內(nèi)容,減少總分包之間的矛盾,不失為有效的管理辦法。例如:某開發(fā)商的總包配合管理約定如下:總包配合管理費為分包工程結(jié)算造價的2% (基數(shù)不含電梯設(shè)備費)。分包合同簽訂后發(fā)包方支付給總包方分包合同造價1%的總包配合管理費,余款待分包工程結(jié)算后一次性付清。

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[關(guān)鍵詞]PMC　業(yè)主　合同模式　合同管理

目前，國內(nèi)關(guān)于PMC的文獻(xiàn)多集中于對PMC模式本身、該模式的形成以及實踐操作的探討，而作為項目業(yè)主，如何選擇好PMC、充分發(fā)揮PMC對項目建設(shè)的作用方面研究較少。筆者作為參與神華DOW煤化工項目并專職開展PMC合同管理的人員，在下文將結(jié)合具體工作實踐，從業(yè)主的角度淺析PMC合同管理。

一、PMC模式及其特點

隨著中國與國際社會的接軌日益深入，大量的國際能源化工巨頭踏足中國，以獨資或合資的方式在中國興建大型項目，伴隨著這些大項目的建設(shè)，一些國際流行的建設(shè)管理模式也陸續(xù)引進(jìn)中國，“PMC(項目管理承包商)模式”便是其中之一。近年來，中石化與BASF合作的揚巴項目、中海油與SHELL合資的南海石化項目、神華煤直接液化項目、神華寧煤與SASOL合作的煤間接液化項目、神華與DOW合作建設(shè)的煤化工項目等這些特大型項目，都無一例外地在不同的項目建設(shè)階段引入了PMC管理模式。

PMC模式是指項目業(yè)主聘請一家公司(一般為具備相當(dāng)實力的工程公司或咨詢公司)代表業(yè)主進(jìn)行整個項目過程的管理，這家公司在項目中被稱作“項目管理承包商”，簡稱PMC。該模式具有如下幾個特點。

1、PMC承包商是有豐富項目管理經(jīng)驗的公司。由于PMC承包商的職責(zé)在于幫助業(yè)主進(jìn)行前期策劃、可行性研究、項目定義、計劃、融資方案，以及設(shè)計、采購、施工、試運行等整個實施過程中有效的控制工程質(zhì)量、進(jìn)度和費用，保證項目的成功實施，達(dá)到項目壽命期技術(shù)和經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的最優(yōu)化，這就決定了PMC承包商必須是有豐富項目管理經(jīng)驗、熟悉工程領(lǐng)域的工程公司或咨詢公司，才能履行好PMC的工作職責(zé)。從目前工程領(lǐng)域來看，國際國內(nèi)具有PMC管理資質(zhì)的公司也多為大型工程公司或設(shè)計院。

2、PMC承包商是業(yè)主的代表或業(yè)主力量的延伸。與傳統(tǒng)的業(yè)主全盤項目管理模式不同，PMC模式是業(yè)主聘請專業(yè)化項目管理公司代替或輔助業(yè)主進(jìn)行項目管理，工作階段可以貫穿項目策劃、執(zhí)行、試運行整個階段。因此，如業(yè)主工程管理經(jīng)驗有限，或項目管理人力資源匱乏，選用該種模式進(jìn)行項目管理時，業(yè)主方面僅需要保留部分的管理力量對一些關(guān)鍵問題進(jìn)行決策，而絕大部分的項目管理工作都由項目管理承包商來承擔(dān)。從這個角度來看，PMC模式可以理解為代替業(yè)主進(jìn)行項目管理，是業(yè)主管理力量的延伸。

3、PMC模式適用于大型項目、尤其是中外合資特大型項目。由于特大型項目投資額大、工藝復(fù)雜、工程管理界面多、協(xié)調(diào)工作量大，選擇一個專業(yè)的PMC公司，不僅可以借鑒PMC豐富的項目管理經(jīng)驗，也可以在存在多層管理關(guān)系的情況下降低組織的交易成本，產(chǎn)生規(guī)模效應(yīng)，取得綜合利益的最大化。近年來的工程實踐也證明，PMC模式已成為國內(nèi)外大型工程項目管理的一種較為通用的建設(shè)管理模式。

鑒于PMC模式及PMC承包商對項目建設(shè)的重要性。對于業(yè)主來說，科學(xué)合理地構(gòu)建PMC合同模式，選擇最憂的PMC承包商，調(diào)動其工作積極性，既能保證項目建設(shè)順行進(jìn)行，確保項目質(zhì)量，又能保證業(yè)主聘請PMC的支出在合理的范圍之內(nèi)，實現(xiàn)成本、進(jìn)度、質(zhì)量的均衡，是一個至關(guān)重要的問題。

二、根據(jù)項目特點，選擇合適的PMC合同模式

工程建設(shè)項目的合同模式有很多種，有固定總價合同、單價合同、成本加成合同(如成本加激勵合同)等。不同性質(zhì)的合同應(yīng)采取不同的合同模式。一般來說，業(yè)主在選擇合同模式時，通常會考慮如下幾個因素：工作內(nèi)容、工作量及項目最終交付成果的確定與否、業(yè)主合同管理成本的大小、承包商與業(yè)主對風(fēng)險分擔(dān)的理解等。固定總價合同適用于工作量和最終交付成果比較明確、實施風(fēng)險較高的項目，在這種合同模式下。業(yè)主的合同管理交易費用最低，執(zhí)行風(fēng)險主要由承包商承擔(dān)；單價合同則適用于工作量不確定、但執(zhí)行風(fēng)險較小的項目，相對而言，單價合同情況下業(yè)主的合同管理成本較高；而對于工作量不確定、最終交付成果不明確、實施風(fēng)險較大的項目，則以采用成本加成合同模式為宜，這種情況下，業(yè)主的合同管理交易費用較高，且必須自行承擔(dān)實施過程的大部分風(fēng)險。

對于PMC合同來說，選用何種模式，除受上述因素影響外，還要考慮項目所處的階段賦予PMC工作內(nèi)容的不同以及業(yè)主的力量不同這兩個因素。

在項目定義階段，PMC的主要職責(zé)在于幫助業(yè)主進(jìn)行前期策劃及可行性研究，包括工藝路線研究、公用工程系統(tǒng)和廠外設(shè)施設(shè)計、費用估算、經(jīng)濟(jì)分析、專利許可方案選擇和評估、協(xié)助業(yè)主進(jìn)行融資方案設(shè)計、編制項目可行性研究報告以及進(jìn)行項目管理、協(xié)調(diào)業(yè)主與環(huán)評、總體院等其他承包商之間的管理接口關(guān)系等活動。由于項目定義是項目的早期階段，其主要目標(biāo)在于進(jìn)行項目識別、分析項目成立及贏利的可能性，在這個階段，一個項目的成功與否，受市場、企業(yè)投資行為和政府政策影響的可能性較大，不確定因素較多。因此，無論最終交付成果還是工作量都無法確定，如業(yè)主力量較強(qiáng)，可控制項目執(zhí)行的風(fēng)險，則定義階段的PMC合同采用單價合同的模式；如業(yè)主力量處于弱勢，主要依靠PMC承包商進(jìn)行項目策劃和定義，則PMC合同宜采用成本加成合同模式。

在項目執(zhí)行階段，一方面由于工作量彈性較大，最終交付成果不明確，實施風(fēng)險較大，使用固定總價對于承包商存在較大的風(fēng)險，所以多數(shù)情況下承包商并不接受；另一方面，雖然PMC承包商繼續(xù)提供項目管理軟，但由于項目進(jìn)展有可衡量的硬性指標(biāo)，且為了減少業(yè)主和承包商的投機(jī)行為發(fā)生的可能性和由此帶來的不正當(dāng)收益，實現(xiàn)業(yè)主和承包商之間的目標(biāo)協(xié)調(diào)，應(yīng)采用成本加成的PMC合同模式以激勵承包商，使其擁有和業(yè)主一致的行動目標(biāo)，減少摩擦成本帶來的不經(jīng)濟(jì)性。

三、科學(xué)合理地設(shè)置PMC合同構(gòu)成

從目前工程實踐來看，國內(nèi)投資金額巨大(10億美元以上)的項目均通過招標(biāo)或詢價的方式開展，聘請的是Fluor、Foster Wheeler、ABB、Amec等國際知名工程公司擔(dān)任PMC。這主要出于如下因素考慮：第一，這些大的知名工程公司有豐富的國際項目管理經(jīng)驗，有較強(qiáng)的工藝、設(shè)計力量，聘請他們擔(dān)任PMC，可以將國際上先進(jìn)的項目管理經(jīng)驗實施到項目建設(shè)中；第二，目前這些國際工程公司均進(jìn)入中國市場，在國內(nèi)設(shè)置分支機(jī)構(gòu)，既有利于引進(jìn)國際管理經(jīng)驗，也可以滿足本土法律法規(guī)的要求。

考慮到國際工程公司的工程技術(shù)中心一般都在國外、項目建設(shè)地在國內(nèi)的實際情況，在PMC合同設(shè)置時，出于充分享受國家稅收政策優(yōu)惠的考慮，一般分為境內(nèi)(onshore)和境外(off-

shore)兩個合同。但是這也要求在PMC選擇階段，業(yè)主和承包商要對不同工作地點所要開展的工作內(nèi)容進(jìn)行清晰的定義和劃分，以減少界面管理的難度。

PMC合同的費用構(gòu)成較為復(fù)雜，主要包括人工時費用、差旅費用、辦公雜費等幾個方面。人工時費用是PMC合同費用的主要組成部分，應(yīng)根據(jù)不同職位、人員級別、辦公地點等設(shè)置不同的單價。這個單價應(yīng)為綜合人工時單價，包含了成本、利潤、工資、獎金、福利、稅費等各種費用。差旅費用一般采取實報實銷的模式，這就決定了在PMC合同設(shè)置階段，應(yīng)明確雙方采取什么樣的差旅政策、費用計算方式、補貼、動遷費用等，同時，應(yīng)注意短期出差與長期外派實行的費率也會有一定的差別；相比之下，辦公雜費更繁瑣，包羅萬象，在進(jìn)行合同設(shè)置時，要將PMC與業(yè)主之間的界面劃分清楚，說明實報實銷的項目及已包含在人工時中的費用。對于項目執(zhí)行階段的PMC合同，一般均會設(shè)置激勵機(jī)制，應(yīng)明確激勵條件、激勵費用組成、支付方式等。

四、采用競爭性詢價的方式選擇PMC承包商

充分調(diào)動國內(nèi)外市場資源，鼓勵競爭，是業(yè)主成功選擇PMC承包商的重要條件。首先，應(yīng)做好資格預(yù)審工作，確保參與報價的PMC承包商均符合業(yè)主要求，有豐富的項目管理經(jīng)驗，一般來說，通過資格預(yù)審的PMC承包商應(yīng)超過3個，以確保競爭的充分有效；其次，與國內(nèi)通行的綜合評分法不一樣，對PMC承包商評估時可采用技術(shù)上可行、評估價格最低的方式，這樣可以確保選擇到技術(shù)可靠、費用最省的承包商，為業(yè)主節(jié)省項目建設(shè)投資；最后，合同談判的重點應(yīng)集中在PMC承包商提出的合同偏離，通過嚴(yán)格而周密的合同條款來規(guī)避風(fēng)險。

五、加強(qiáng)PMC合同執(zhí)行管理，有效控制合同成本

由于PMC合同是成本加成合同，很多費用采取實報實銷的形式，因此加強(qiáng)PMC合同執(zhí)行過程管理，控制人工時、差旅等費用的合理發(fā)生，進(jìn)而控制項目的總體費用，是業(yè)主進(jìn)行PMC合同管理的一個重要方面。

1、重視履約安全性管理。由于實施PMC模式的均為投資金額巨大的項目，業(yè)主投入人力物力較多，一旦承包商中止服務(wù)將給項目造成直接損害，給業(yè)主造成巨大的損失。因此，在進(jìn)行PMC承包商選擇階段，業(yè)主一般會要求PMC承包商提供履約保函或母公司擔(dān)保，以轉(zhuǎn)移業(yè)主的管理風(fēng)險。

2、與各項目組協(xié)調(diào)，合理開展人工時管理。對于有單價性質(zhì)的PMC合同來說，人工時費用是PMC合同費用的主要組成部分，一般占到PMC合同預(yù)估總費用的80％～90％。因此，如何進(jìn)行人工時管理對于控制PMC的總體費用至關(guān)重要。在PMC承包商投標(biāo)階段，PMC應(yīng)根據(jù)詢價文件中的工作內(nèi)容、深度、時間等要求，預(yù)估可能發(fā)生的總?cè)斯r數(shù)。在經(jīng)過業(yè)主與PMC共同探討一致后，將該總?cè)斯r數(shù)和預(yù)估費用作為PMC人工時控制的總體目標(biāo)，并根據(jù)項目進(jìn)展情況實時予以修正更新。在具體執(zhí)行過程中，PMC提供的項目管理人員應(yīng)先得到業(yè)主的批準(zhǔn)，在實際派駐之前其工作內(nèi)容、辦公地點、人員級別、適用費率、估計工作起始時間等，業(yè)主與PMC承包商應(yīng)事先達(dá)成一致。在派駐到項目組之后，由項目經(jīng)理根據(jù)其實際工作小時數(shù)每月核算，進(jìn)行動態(tài)控制，這樣才能從源頭上真正控制人工時的有效利用。在項目總體費用達(dá)到臨界值時，業(yè)主有自由裁度權(quán)對人工時進(jìn)行縮減。在這個過程中，合同管理人員應(yīng)與各項目組緊密配合，從總體上把握并時時預(yù)警，使之不超過總?cè)斯r數(shù)及預(yù)估費用。

3、加強(qiáng)對加班人工時和差旅費用的管理。據(jù)統(tǒng)計，在一個前期項目中，加班和差旅費用占PMC總體合同費用的8％～10％。因此，實行事前管理是比較有效的方式。根據(jù)實踐經(jīng)驗，一方面合同談判階段，雙方應(yīng)對差旅政策、出差人工時計算、差旅補助等問題達(dá)成一致，以避免執(zhí)行階段雙方的理解不一致；另一方面PMC承包商的加班和差旅應(yīng)得到業(yè)主的事先批準(zhǔn)。

4、重視對辦公雜費的管理。與其他承包商不一樣，PMC承包商是作為業(yè)主力量的延伸對項目進(jìn)行全方面的管理，實踐過程中多采取業(yè)主與PMC集中辦公的形式。因此，業(yè)主通常會要求PMC提供聯(lián)合辦公室和必要的辦公管理，費用由業(yè)主進(jìn)行實報實銷。這部分費用由于是雜費，包括辦公室租金、網(wǎng)絡(luò)接入、電話費用、辦公用品等，經(jīng)常不被人重視，但實際可占PMC合同總費用的5％～6％。在對這部分費用進(jìn)行管理時，業(yè)主應(yīng)注意與PMC承包商在合同簽訂前商談一致，做好界面劃分，如哪些項目是實報實銷，哪些項目已經(jīng)含在人工時單價中，只有這樣才能避免執(zhí)行過程中雙方扯皮推諉的現(xiàn)象發(fā)生。

5、激勵機(jī)制的適用。PMC合同為成本加成合同，除對PMC承包商的實際費用(人工時、差旅、辦公雜費)等實報實銷外，再向承包商支付稱為酬金的費用。酬金可以分為兩種，一種是固定部分，另一種是激勵部分。固定部分不根據(jù)項目實際費用的變化而變動，激勵部分則視項目實際完成情況而定，當(dāng)質(zhì)量目標(biāo)和進(jìn)度目標(biāo)達(dá)到合同約定的條件時，可向PMC承包商根據(jù)約定比例支付激勵費用。同時，也可以在合同中設(shè)置一個對承包商酬金獎勵封頂?shù)淖罡哳~。

6、項目結(jié)束階段，進(jìn)行PMC執(zhí)行評價。執(zhí)行評價主要有兩個目的：一是從業(yè)主的角度對PMC承包商的執(zhí)行情況進(jìn)行評估，找出優(yōu)勢劣勢；二是進(jìn)行經(jīng)驗教訓(xùn)的總結(jié)，為以后的PMC招標(biāo)和合同管理積累經(jīng)驗。

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[3]高核、劉小波：PMC項目管理模式下的博弈分析.經(jīng)濟(jì)問題探索，2006(10).

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【關(guān)鍵詞】某水利樞紐北岸供水工程；工程概況；合同實施；決算策略；合同管理

一項工程，施工合同管理的好與差，直接影響施工企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。現(xiàn)代建設(shè)工程的 共同特點是體積龐大、結(jié)構(gòu)復(fù)雜，技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)要求高，參加單位涉及工種多，加上在市場經(jīng)濟(jì)中，工程建設(shè)采用競爭性招標(biāo)，多數(shù)都是低價中標(biāo)。因此，在工程合同實施 過程中，合同管理就更加復(fù)雜。下面就某承包商承包某水利樞紐北岸供水工程為例，闡述加強(qiáng)合同管理在工程決算中為企業(yè)提高經(jīng)濟(jì)效益的重要作用。

1. 工程概況

某水利樞紐北岸供水工程，承擔(dān)著工區(qū)北岸的生產(chǎn)、生活供水，是整個水利樞紐前期 準(zhǔn)備工程的重要組成部分。2010年，某承包商在投標(biāo)報價及施工方案雙重優(yōu)勢中，與業(yè) 主簽訂了施工總包合同，合同總價為1052. 98萬元，其中洞群供水系統(tǒng)628.07萬元。由 于多種其他原因，業(yè)主要求將供水系統(tǒng)分包給另一施工單位，該承包商實際上的合同就只 有628. 07萬元。工期自監(jiān)理工程師正式開工令之日起累計10個月。

2. 合同簽訂

2.1經(jīng)過半年的信息跟蹤和準(zhǔn)備，2010年11月，業(yè)主單位才將供水標(biāo)授于該承包商。由 于該工程上馬倉促，招標(biāo)文件只有初步設(shè)計和業(yè)主提供的一份工程量清單。在合同談判 前，該承包商仔細(xì)研究了文件中的工程量清單，憑他們多年給排水工程施工的經(jīng)驗，認(rèn)為 工程量清單中有很多漏項，如果按工程量清單完工，該供水工程將不能投人運行。鑒于這 種情況，在合同談判中，該承包商據(jù)理力爭，把他們的擔(dān)心寫在了合同條款中，有如下 幾點：

（1）合同范圍：以業(yè)主的工程量清單為準(zhǔn)，不能以施工圖為依據(jù)。

（2）器材供應(yīng)：主要是三大材由業(yè)主提供，由于工程所需材料的規(guī)格、品種很多，業(yè) 主不能按時按量提供，將承擔(dān)一切責(zé)任。

（3）設(shè)計變更：不管設(shè)計變更大小，一切責(zé)任均由業(yè)主負(fù)責(zé)。

（4）征地：由于該承包商是最早進(jìn)場的施工單位，加上他們的施工范圍很大，很多部 位還未征地，因此，提出由征地造成的一切損失均應(yīng)由業(yè)主負(fù)責(zé)。

（5）工程數(shù)量：凡是工程量清單以外的超量或超項，均應(yīng)另計工程量，單獨決算。

（6）談判過程中雙方已澄清的問題納入合同文件中。這些澄清的問題主要是工程量清 單中某些項目所包含的范圍、內(nèi)容。

2.2由于在合同談判中，該承包商做了大量細(xì)致的工作，簽訂了很多對承包商有利的條 款，這就為以后施工管理和工程決算打下了牢固的基礎(chǔ)，掌握了主動權(quán)。

3. 合同實施

3.1合同簽訂后，該承包商迅速組織人員、設(shè)備進(jìn)場，以最快的速度做好了開工前一切準(zhǔn) 備工作。2011年1月，監(jiān)理工程師簽發(fā)了開工令。工程開工后，雖然該承包商精心策劃、 精心組織，但還是碰到了許多困難。

（1）天氣：開工令下達(dá)后，就碰到了冰雪封山，到了3月底積雪才化完，接著4月、 5月又是雨季。

（2）地質(zhì)：工程所處地區(qū)為濕陷性黃土，遇到雨雪根本就無法施工，加上該承包商沒 有濕陷性黃土的施工經(jīng)驗，因此在基礎(chǔ)工程中，不僅拖延了工期，而且還造成了一定 損失。

（3）工程量變更：施工圖和工地現(xiàn)狀與工程量清單相差很大。

（4）其他：當(dāng)?shù)匕傩杖藶楦蓴_和材料供應(yīng)不上。

3.2由于上述四種原因，導(dǎo)致該工程時間過半，形象進(jìn)度嚴(yán)重滯后。針對這種情況，他們 始終堅持以合同為依據(jù)，對外取得業(yè)主和監(jiān)理工程師的諒解，對內(nèi)及時調(diào)整人員、設(shè)備， 重新編排計劃，盡最大努力挽回?fù)p失。由于領(lǐng)導(dǎo)有力、管理有方，加上各方人員的齊心協(xié) 力，他們于2011年12月完成了整個洞群合同要求，雖然工期推遲了一個多月，但完成的 工程量卻超額。完成的主要項目有9項，按年初的估算為294.63萬元，實際決算為 307. 16萬元，因此628. 07萬元的合同價最終決算到920萬元，合同外的決算價是合同價 的50. 12%，為企業(yè)取得了較好的經(jīng)濟(jì)效益。

4. 合同外項目的決算策略

（1）從工程開工之日起，他們對工期嚴(yán)格按網(wǎng)絡(luò)計劃控制，對工程量從測量放線開 始，圖紙與實測相結(jié)合，層層把關(guān)，堅持做好施工和統(tǒng)計的原始記錄，為工程竣工后合同 外項目的決算奠定了基礎(chǔ)。

（2）有超合同外的項和量，都堅持干完一項就及時報監(jiān)理工程師簽字、存擋，作為工 程決算的重要依據(jù)。