導語：如何才能寫好一篇財務共享服務中心優(yōu)化研究，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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摘要： 財務共享服務是依托信息技術(shù)以財務業(yè)務流程處理為基礎，以優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)、規(guī)范流程、提升流程效率、降低運營成本或創(chuàng)造價值為目的，以市場視角為內(nèi)外部客戶提供專業(yè)化生產(chǎn)服務的分布式管理模式。作為一種新型的管理模式，共享服務在財務領域需要基于統(tǒng)一的系統(tǒng)平臺、ERP 系統(tǒng)、統(tǒng)一的會計核算方法、財務制度等來實現(xiàn)。借鑒財務共享服務中心建設的實踐經(jīng)驗，財務共享中心的成功建設，必須圍繞以下關鍵因素進行充分考慮，具體包括：地點選擇、流程設計、組織調(diào)整、政策法規(guī)、信息技術(shù)支持五個方面。

關鍵詞： 油田企業(yè)；財務共享；會計核算；ERP系統(tǒng)；流程設計

隨著企業(yè)對職能成本優(yōu)勢到財務資源整合要求的提高，財務共享服務作為財務環(huán)節(jié)的執(zhí)行層，通過制定統(tǒng)一的制度、流程和標準，已成為推動財務管理變革與轉(zhuǎn)型的重要動力，同時也為企業(yè)創(chuàng)造更大價值的目標做出貢獻。本文重點介紹了財務共享服務的產(chǎn)生原因和宏觀環(huán)境特征、建立財務共享服務的條件以及如何購建一個成功的財務共享服務中心。財務共享服務中心作為變革中的財務管理模式，將財務人員從重復性勞動中解放出來，實現(xiàn)公司內(nèi)部各財務流程的精簡化，給企業(yè)帶來了前所未有的改變。

財務共享服務是依托信息技術(shù)以財務業(yè)務流程處理為基礎，以優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)、規(guī)范流程、提升流程效率、降低運營成本或創(chuàng)造價值為目的，以市場視角為內(nèi)外部客戶提供專業(yè)化生產(chǎn)服務的分布式管理模式。談到財務共享服務中心的發(fā)展規(guī)劃，首先我們會在企業(yè)內(nèi)部建立一個集中處理中心，基于報銷審核、會計核算、報表出具、信息數(shù)據(jù)維護等基礎職能。在此完善后，可以作為內(nèi)部運營主體，向跨地區(qū)各內(nèi)部部門和組織提供服務，收取一定費用。業(yè)務完全成熟后則成為公司對外盈利部門，為企業(yè)創(chuàng)造價值。作為一種新型的管理模式，共享服務在財務領域，它需要基于統(tǒng)一的系統(tǒng)平臺、ERP 系統(tǒng)、統(tǒng)一的會計核算方法、財務制度等來實現(xiàn)。借鑒財務共享服務中心建設的實踐經(jīng)驗，財務共享中心的成功建設，必須圍繞以下關鍵因素進行充分考慮，具體包括：地點選擇、流程設計、組織調(diào)整、政策法規(guī)、信息技術(shù)支持五個方面。

1 地點選擇

財務共享服務中心的辦公選址問題正確與否，將直接影響到共享服務質(zhì)量和效率，且制約業(yè)務執(zhí)行情況。決定將共享服務中心的辦公地點設立在哪個城市，是相當復雜的一環(huán)，需要綜合考慮以下四個因素，對所有候選城市進行評估。（1）成本：人員成本、通信成本、辦公場所等固定成本；（2）環(huán)境：政府環(huán)境、發(fā)展能力、城市競爭能力；（3）人力資源：人員技能、人員知識水平、人員流動性、教育和培訓有效性；（4）基礎設施：IT、通信設備可靠性、國際便利度、基礎設施質(zhì)量。企業(yè)共享服務中心選址在大城市或者其周邊地區(qū)，呈現(xiàn)出與本地優(yōu)勢行業(yè)緊密關聯(lián)的特點。公司在選址會首先考慮人力成本問題，將共享服務中心建立在人力成本較低地區(qū)，但同時也應考慮到人員基礎素質(zhì)以及該地區(qū)對公司整體業(yè)務的支持度。所以在共享服務中心初建時，公司也會選擇與總部在同一地點或較近地區(qū)，總部人員可以隨時協(xié)助和規(guī)范共享服務中心的建設，業(yè)務部門也較容易接受和溝通。

2 流程設計

流程管理需要支持流程戰(zhàn)略的實現(xiàn)，財務共享服務流程也不例外。通過對現(xiàn)有流程的充分理解，找到達成戰(zhàn)略目標的關鍵瓶頸，有針對性的開展流程設計工作。流程設計是流程管理的核心內(nèi)容，共享服務中心采用的是全新的管理理念和方法，必將引發(fā)流程傳統(tǒng)流程的變革?？匆幌仑攧展蚕矸樟鞒虝婕澳男┠K？財務核算各項內(nèi)容是緊密聯(lián)系的，一般包括：總賬管理、應收管理、應付管理、資產(chǎn)管理、成本管理和資金管理。總賬管理：包括總賬類型記賬、憑證過賬、余額暫估、外幣匯兌、出具財務單體報表。應收管理：訂單及收入確認、發(fā)票開具、應收賬齡分析、客戶對賬、壞賬計提。應付管理：費用報銷、生產(chǎn)性資金付款、員工借還款管理、供應商對賬。資產(chǎn)管理：資產(chǎn)購置、轉(zhuǎn)移和報廢管理、月度折舊攤銷、減值測試、盤點組織。成本管理：成本核算、非合同預提、人力成本、費用分攤、移動平均價維護。資金管理：收款核算、付款核算、資金調(diào)撥、貸款利息、銀行賬戶管理。

3 組織的調(diào)整

建立共享服務中心，必須進行財務組織結(jié)構(gòu)的深度變革。對原來財務機構(gòu)和人員的調(diào)整需要綜合考慮以下因素：對財務共享服務中心涵蓋的職能范圍進行內(nèi)部組織設計，包括架構(gòu)、關鍵崗位、職責、績效考核等財務共享服務中心本身的架構(gòu)設計通常以職能作為主線，以流程、產(chǎn)品和地域作為補充考慮現(xiàn)有財務組織的調(diào)整和銜接考慮人員角色和職能的轉(zhuǎn)變考慮培訓計劃。財務組織結(jié)構(gòu)的變革，使本地財務人員可能僅會被保留下一小部分，譬如負責報銷單據(jù)審核的人員，將大部分遷移至共享服務中心所在地。采用總部專業(yè)人員派駐財務共享服務中心指導業(yè)務模式，直接在當?shù)亟M建共享團隊，同時按財務業(yè)務類型將同質(zhì)業(yè)務歸并。該公司將重復性較強的日常費用報銷作為共享先鋒開始財務共享服務中心建立。在報銷業(yè)務實現(xiàn)向共享服務中心轉(zhuǎn)移后，總部和各子公司財務報銷審核人員顯著減少，而由共享服務中心人員替代，從而改變公司財務核算團隊的人員組織分布。

4 政策法規(guī)的遵循

共享服務中心必須對業(yè)務所覆蓋地域的法律法規(guī)進行認真研究，并定期收集地方政策法規(guī)以更新信息庫，這個因素也是在地點選擇時應該注意考慮的。包括財稅法規(guī)的要求，資金、外匯等其它法規(guī)的要求，各地的差異性條款，如何應對相關審查等。

5 信息技術(shù)的支持

企業(yè)的財務信息系統(tǒng)是實現(xiàn)財務共享服務的基礎和保障，系統(tǒng)平臺的統(tǒng)一搭建和整合是實現(xiàn)共享服務的關鍵環(huán)節(jié)。統(tǒng)一的信息系統(tǒng)是保證共享服務平臺順利搭建的關鍵因素，同時還需完成共享服務平臺中各財務系統(tǒng)的對接。如財務共享的費用報銷系統(tǒng)與影像掃描系統(tǒng)、資金管理平臺系統(tǒng)、業(yè)務管理系統(tǒng)、移動終端應用等相對接，實現(xiàn)各信息系統(tǒng)的業(yè)務集成和數(shù)據(jù)共享。

6 財務共享服務中心的績效管理

財務共享服務中心在建立后其日常運營需要有效的績效管理來實現(xiàn)。我們可以從成本維度、客戶維度、流程優(yōu)化維度和工作質(zhì)量維度來進行評價。（1）成本維度。每一個財務共享服務中心建立都有節(jié)約成本的初衷，那么成本指俗勻懷晌考核中重要維度之一。比如初期投入的系統(tǒng)建設費用、新雇員費用、總部派駐差旅費用及各項培訓費用，它們構(gòu)成財務共享服務中心總成本。同進還應考慮建成后每筆交易成本，現(xiàn)金預測情況、費用預算使用情況等。（2）客戶維度。此維度體現(xiàn)了共享服務中心人員與客戶的關系，以及客戶對共享業(yè)務的認可程度?？梢酝ㄟ^客戶滿意度調(diào)查、客戶投訴率等指標完成評價。一個從事積極客戶體驗的財務共享服務中心往往可以實現(xiàn)客戶所需，主動做出為改善客戶關系做出努力。（3）流程優(yōu)化維度。共享服務中心的流程優(yōu)化并不是一蹴而就的事情。（4）工作質(zhì)量維度。此維度是共享服務中心中評價最具體的部分?？蓮臉I(yè)務數(shù)量、差錯率、改進計劃實施等進行評價。

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關鍵詞：財務共享服務；企業(yè)管理；財務管理；核心業(yè)務；財務機制 文獻標識碼：A

中圖分類號：F811 文章編號：1009-2374（2016）13-0166-02 DOI：10.13535/ki.11-4406/n.2016.13.080

1 概述

隨著經(jīng)濟的快速發(fā)展，市場競爭日益激烈，為了贏得市場，很多企業(yè)采用了新的戰(zhàn)略對策進行財務資源、業(yè)務的整合，在企業(yè)中建立一個財務共享服務中心來提升企業(yè)的管理工作效率與市場競爭力。財務共享服務的運用，使得財務工作效率、企業(yè)經(jīng)營效率等得到顯著的提高，對企業(yè)的長期發(fā)展意義重大。但是，就目前我國財務共享服務的應用情況來看并不樂觀，多數(shù)企業(yè)未認識到財務共享服務的重要性，為此，財務共享服務在很多企業(yè)中未得到良好的運用。面對這種情況，良好的解決方式是使財務共享服務發(fā)揮其關鍵作用和重要影響。

2 財務共享服務在企業(yè)財務管理中應用的意義

2.1 財務共享服務模式分析

財務共享服務模式是一種新型的組織管理方式，其特點在于進行合作戰(zhàn)略的優(yōu)化，將其使用在企業(yè)中，目的是為了整合企業(yè)內(nèi)部業(yè)務組織、業(yè)務流程、財務資源，從而實現(xiàn)共享服務，有效地優(yōu)化了企業(yè)內(nèi)部資源配置，達到降低企業(yè)運營成本的目的。財務共享服務中心組織對財務業(yè)務流程情況進行評估分析，把企業(yè)中各項流程提取出來進行統(tǒng)一處理，從而達到優(yōu)化企業(yè)管理的效果。中國在跨國公司的經(jīng)營過程中，常常采用財務共享模式進行經(jīng)營管理，該經(jīng)營管理模式屬于一種新型的戰(zhàn)略管理模式，通過對內(nèi)部業(yè)務進行合理的調(diào)整，實現(xiàn)資源優(yōu)化，在提高企業(yè)生產(chǎn)效率的同時降低成本，達到提高企業(yè)市場占有率的目的，從而實現(xiàn)內(nèi)部財務共享服務。目前，在財務共享服務模式應用過程中雖然存在一些問題，但是由于其對企業(yè)資源進行合理配置、專業(yè)分工等，有利于提高運營效率，促進企業(yè)的長期發(fā)展，故財務共享必然是企業(yè)未來的發(fā)展趨勢。

2.2 有利于提高財務管理水平

就目前我國各大企業(yè)的財務管理水平來看十分不樂觀，財務管理出現(xiàn)嚴重的人浮于事的現(xiàn)象。在財務管理中采用財務共享服務，對提升財務管理水平具有積極的效果。企業(yè)在進行財務共享服務構(gòu)建前期，財務相關部門及財務人員需要花費大量的時間進行結(jié)算等工作，工作量大、重復性高、出錯率高，在此情況下要進行財務管理轉(zhuǎn)型，提高財務管理水平具有很大的難度。而企業(yè)構(gòu)建財務共享服務后，企業(yè)財務管理部門的事務性工作得到了質(zhì)的改變，企業(yè)中專門負責基礎會計業(yè)務的工作人員，將其集中起來在共享服務中心開展業(yè)務服務工作，而其他財務人員則可以專心進行企業(yè)經(jīng)營核算、管控以及資產(chǎn)管理等各項工作，崗位職責精細化，有利于提升企業(yè)發(fā)展的能力，為企業(yè)做出重大經(jīng)營決策提供重要的參考信息。

2.3 降低企業(yè)運營成本，實現(xiàn)規(guī)?；l(fā)展

財務管理中采用共享服務管理模式，可有效降低企業(yè)運營成本是財務共享服務最大的一個特點。對企業(yè)各項程序工作實行標準化、規(guī)范化，全面提升企業(yè)工作效率，從而降低企業(yè)運營成本。共享服務管理主要針對的是日常事務，對其進行管理整合，使企業(yè)內(nèi)部工作得到規(guī)范化，調(diào)動整個企業(yè)的生產(chǎn)力，從而獲取更大的利益。另外，財務共享服務的使用還能促進企業(yè)實現(xiàn)規(guī)模化發(fā)展，我國多數(shù)企業(yè)在發(fā)展的過程中內(nèi)部管理出現(xiàn)各種問題，對企業(yè)的長期發(fā)展造成不良影響，財務共享服務模式的建立將成為一次管理改革，將企業(yè)各個管理體系進行優(yōu)化，對企業(yè)存在問題的管理體系進行改進，創(chuàng)新管理理念，使財務共享服務中心的作用得到良好的發(fā)揮，協(xié)調(diào)各個部門之間的關系，促進各部門工作的相互協(xié)調(diào)從而實現(xiàn)企業(yè)規(guī)?；l(fā)展。

財務共享服務的運用對企業(yè)的發(fā)展具有促進性作用，但是目前財務共享服務還未完善，同樣具有一定的局限性，主要體現(xiàn)在三個方面：首先，財務共享服務的實施企業(yè)的組織、流程等都需要進行改革，隨之人員、業(yè)務流程等都要做相應的調(diào)整，在此次調(diào)整中管理者必然會產(chǎn)生意見分歧，甚至是出現(xiàn)抵觸的心理；其次，實現(xiàn)財務共享服務業(yè)務流程實現(xiàn)規(guī)范化，要求員工具有專業(yè)的職業(yè)技能，對員工素養(yǎng)要求比較高，容易出現(xiàn)人員波動或員工流失的現(xiàn)象；最后，財務共享服務中心的構(gòu)建是建立在完善的信息系統(tǒng)之上，財務共享服務中心可通過信息技術(shù)系統(tǒng)對各個部門的業(yè)務數(shù)據(jù)進行處理，并解決企業(yè)內(nèi)部存在的各種問題，但信息系統(tǒng)建立和維護成本較高，我國在新信息技術(shù)的運用上十分有限，難以實現(xiàn)大眾化。

3 財務共享服務中心的構(gòu)建

3.1 做好前期調(diào)查與設計工作

構(gòu)建財務共享服務從前期工作開始就要嚴格把關，前期先進行項目實施的考察，掌握企業(yè)的具體情況。進入前期項目考察環(huán)節(jié)，做好如下三項工作至關重要：首先，掌握企業(yè)組織、業(yè)務情況，對其進行詳細分析，摸清企業(yè)組織結(jié)構(gòu)與業(yè)務的具體信息，例如業(yè)務流程、員工的工作效率等，從而對收集到的信息進行歸納整合，為制定財務共享服務工作目標提供重要的參考信息。其次，調(diào)查企業(yè)運營成本情況，進行成本效益報告的制作。制作成本效益報告重點在于將成本、效益均進行具體化，考慮周全并得到與實際相符的信息。最后，前期工作開展時要讓所有員工認識到構(gòu)建財務共享服務的必要性，獲取員工的支持，不僅僅是管理者的支持，基層員工也要積極配合財務共享服務構(gòu)建工作。前期調(diào)查工作完畢之后，進入到流程設計階段，流程設計有如下三個步驟：首先是要明確財務管理服務的區(qū)域范圍；其次是要創(chuàng)新業(yè)務流程；最后是要更新結(jié)構(gòu)組織，流程設計關乎財務共享服務后期工作質(zhì)量，為此，流程設計這三步驟的工作不可忽視。財務共享服務的服務重點應為業(yè)務量大并且日常重復性高的財務核算業(yè)務，將其作為重點服務內(nèi)容，減輕財務人員的工作量，達到提高工作效率的目的，而內(nèi)部控制以及設計等各種工作則由企業(yè)總部領導負責安排指揮。財務共享服務的構(gòu)建是企業(yè)管理的一次突破，為此構(gòu)建財務共享服務必然會進行企業(yè)財務管理模式的更新，對財務部門的業(yè)務流程進行創(chuàng)新，使財務共享服務作用得到良好的發(fā)揮。在順利構(gòu)建財務共享服務模式之后，財務部門的各個崗位會做新的調(diào)整，調(diào)整為適合企業(yè)發(fā)展的模式，在進行組織結(jié)構(gòu)的選擇上，可借鑒國外先進的財務共享服務組織結(jié)構(gòu)。

3.2 選擇合理的地理位置及做好實施過程中的各項工作

財務共享服務中心的建立可以使財務管理部門從日常事務處理中擺脫出來，轉(zhuǎn)而從事其他高附加值的活動，促使會計人員由核算型向價值型、決策型轉(zhuǎn)變，實現(xiàn)財務管理精細化、高效化和專業(yè)化。財務共享服務中心既是會計處理中心，負責全集團各成員單位的會計業(yè)務，包括會計核算、資金支付、會計報表編制和會計檔案管理等工作，同時也是數(shù)據(jù)處理中心，是全集團的財務數(shù)據(jù)工廠，可以進行財務數(shù)據(jù)挖掘分析，提供多維度分析與預警，為管理決策提供數(shù)據(jù)支持，為此，在構(gòu)建財務共享服務中心時，要把握好每個環(huán)節(jié)的工作。財務共享服務在構(gòu)建時，地理位置的選擇就是一項重要工作，在選擇地理位置上企業(yè)不但需要考慮到人力因素，還需要考慮到環(huán)境因素、成本因素等各方面的問題，一系列因素都會給財務共享服務作用的發(fā)揮造成重大影響。在考慮這些因素時重點放在環(huán)境因素上，財務共享服務中心的建立往往受到社會環(huán)境以及基礎設施的影響，當?shù)厝藗兊纳盍晳T以及文化程度等都影響到財務共享服務中心的構(gòu)建工作。構(gòu)建財務共享服務中心時，企業(yè)員工的工作地點會發(fā)生改變，此時需要對員工的薪酬做考慮，并將當?shù)囟愗撉闆r考慮在內(nèi)，對這三個因素進行綜合平衡，最終選擇最佳的地區(qū)建立財務共享服務中心。在財務共享服務實施的過程中，財務人員招聘與培訓將會成為重點內(nèi)容，財務共享服務的作用在企業(yè)中是否得到良好的發(fā)揮，這與財務人員的專業(yè)水平息息相關，但是我國財務管理人員對財務共享服務的認識度有限，并且總體管理水平不高，開展培訓工作有利于提高財務管理者的業(yè)務溝通能力、實際操作能力，更重要的是可以提高財務管理人員的服務意識，在財務共享服務中心工作的每一個財務管理人員都需要具備較強的服務精神，這樣才可服務于企業(yè)，服務好企業(yè)。建立ERP支持系統(tǒng)，構(gòu)建此系統(tǒng)的目的是為企業(yè)總部提供一個信息平臺，企業(yè)總部可以通過此平臺掌握財務信息情況，同時保障財務共享服務的構(gòu)建。

4 結(jié)語

企業(yè)財務共享服務的運用可有效解決企業(yè)內(nèi)部存在的管理問題，達到提高企業(yè)管理水平、降低企業(yè)運營成本的目的，為此，要廣泛推行財務共享服務，在企業(yè)中發(fā)揮其作用。財務共享服務中心的構(gòu)建需要得到企業(yè)所有員工的支持，在構(gòu)建前期直到實施等，把握好每一個環(huán)節(jié)才可使財務共享服務發(fā)揮其積極效果，并采取有效的對策降低風險，使財務共享服務作用得到良好的

發(fā)揮。

參考文獻

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關鍵詞：多元化；集團；財務共享；難點及對策

自上世紀90年代，財務共享服務流入中國后，國內(nèi)已經(jīng)有很多企業(yè)建立了財務共享服務中心。通過建立財務共享服務中心，一些企業(yè)集團成功實現(xiàn)了由傳統(tǒng)會計向管理會計的轉(zhuǎn)型，取得了良好的經(jīng)濟效益，建立財務共享服務中心已成為大企業(yè)集團發(fā)展過程中的一種趨勢。然而，由于當前很多企業(yè)集團奉行多元化經(jīng)營策略，產(chǎn)業(yè)鏈較為復雜，在實施過程中存在較多障礙，而國內(nèi)也鮮見多元化企業(yè)集團的成功案例。廣西投資集團有限公司（以下簡稱廣投集團）是廣西重要的投融資主體和國有資產(chǎn)經(jīng)營實體，資產(chǎn)規(guī)模超過2000億元，經(jīng)營范圍涉及多個行業(yè)，已連續(xù)多年入選中國企業(yè)500強。為了提升集團財務管理水平，助力集團建設千億元產(chǎn)業(yè)，廣投集團自2014年起進行財務共享服務的建設工作，在建設過程中遇到了諸多障礙。筆者認為，以廣投集團為例分析多元化企業(yè)集團如何進行財務共享服務建設具有一定的代表性。

一、實施財務共享服務的難點

1.實施財務共享服務勢必造成對原有管理模式和一些人員利益的沖擊。實施財務共享服務，需打破傳統(tǒng)習慣，對現(xiàn)有財務管理組織架構(gòu)、操作流程、財務制度等方面進行較大的調(diào)整，工作量大，難度高，且不可避免地會觸及現(xiàn)有內(nèi)部利益格局。一些企業(yè)和員工存在畏難情緒，或者是害怕實行財務共享服務后，共享企業(yè)的財務工作對集團將變得更加透明，一些企業(yè)對財務共享服務的實施效果也存在疑慮。

2.行業(yè)間業(yè)務流程差異較大。廣投集團當前合并范圍內(nèi)的企業(yè)超過80家，涵蓋了金融、能源、文化旅游、鋁業(yè)、海外資源、化肥等業(yè)務板塊，各業(yè)務板塊內(nèi)部又可以進一步細分為多個行業(yè)，如能源板塊內(nèi)部包含了天然氣、電力及相關產(chǎn)業(yè)鏈的焦化、水泥建材等行業(yè)；鋁板塊內(nèi)部可以細分成電解鋁、鋁棒、鋁材等行業(yè)。由于行業(yè)數(shù)量眾多，不同行業(yè)間的業(yè)務流程存在較大差異，尤其在成本控制流程上顯得更加復雜，流程的規(guī)范及統(tǒng)一存在較大的障礙。將哪些業(yè)務納入財務共享流程范圍、如何統(tǒng)一規(guī)范和優(yōu)化、能否達到規(guī)模效應是在實施過程中需要思考的主要問題。

3.財務共享服務機構(gòu)遠離各企業(yè)易造成溝通障礙。廣投集團的經(jīng)營業(yè)務主要集中在廣西，并已逐漸擴展到貴州、廣東、江西、甘肅、寧夏、內(nèi)蒙、四川、安徽、上海等省份，在香港和印尼也設置有經(jīng)營機構(gòu)，經(jīng)營地域較為分散。而實施財務共享服務的目的，就是要將各共享企業(yè)的基礎財務業(yè)務進行集中處理，從而達到降低成本和提高效率的目的，這決定了財務共享服務機構(gòu)的數(shù)量必將是有限的，財務共享服務機構(gòu)遠離各企業(yè)，如何保證他們能夠理解業(yè)務，并較好的完成共享服務工作。

4.財務共享服務給人力資源管理帶來新難題。財務共享服務在給企業(yè)帶來便利的同時，也會帶來新的人力資源管理難題：一是實行財務共享后，部分業(yè)務從原來的企業(yè)轉(zhuǎn)移到財務共享服務機構(gòu)，原來從事該項業(yè)務的財務人員該如何進行安置？二是財務共享服務的各項業(yè)務節(jié)點將更加細化，在某一崗位上體現(xiàn)的將是更機械化的操作，大量、重復性的工作很容易讓人煩躁，降低員工的工作積極性；三是缺乏具有財務共享服務實踐經(jīng)驗的人員。

5.現(xiàn)有的信息系統(tǒng)不能支撐管理變革。目前廣投集團已建立了統(tǒng)一信息平臺，并通過用友NC軟件實現(xiàn)了會計核算、報表管理、預算管理、資金結(jié)算和融資管理等功能，部分企業(yè)也擁有自己的ERP系統(tǒng)，但大部分信息系統(tǒng)尚未實現(xiàn)互聯(lián)互通，尤其是財務信息系統(tǒng)和業(yè)務信息系統(tǒng)難以實現(xiàn)完全對接，各企業(yè)的信息系統(tǒng)也差異較大，無法滿足財務共享服務的需求。

二、解決實施難點的相關對策

1.管理層重視。財務共享服務的成功實施在很大程度上取決于管理層的決心和支持。廣投集團管理層高度重視財務共享服務的實施工作，不僅組織集團相關實施人員前往中廣核、中興通訊、國投等具有實踐經(jīng)驗的企業(yè)進行調(diào)研，還聘請在國內(nèi)最先實施財務共享服務并具有豐富實踐經(jīng)驗的中興云服務公司為集團規(guī)劃財務共享實施方案，并將財務共享服務實施工作列為集團信息戰(zhàn)略規(guī)劃的重要組成部分，全力保障財務共享服務實施工作的順利推進。

2.進行組織機構(gòu)變革。一是成立財務共享服務中心，負責為集團各業(yè)務主體提供共享服務，形成“戰(zhàn)略財務、業(yè)務財務、財務共享服務中心”三層運營模式；二是按職能進行專業(yè)化分工和精細化管理，在財務共享服務中心下按職能設立費用組、采購組、收入組、成本組、總賬報表組、運營管理組等六個專業(yè)小組，并在成本組下按行業(yè)特點細分成金融、鋁業(yè)、能源、國際業(yè)務、文化旅游、化肥等幾個小組，分別負責各自職責范圍內(nèi)的業(yè)務；三是分流共享企業(yè)富余的財務人員，實行共享服務后，共享企業(yè)富余的財務人員優(yōu)先用于充實本企業(yè)的業(yè)務財務，加強共享企業(yè)的財務分析能力，其次可將部分財務人員安置至財務共享服務中心，不愿前往異地財務共享服務中心工作的財務人員可選擇在本企業(yè)或集團內(nèi)的其他企業(yè)轉(zhuǎn)崗，對于自愿離職的員工按國家有關規(guī)定妥善處理。

3.以溝通和績效管理獲取廣泛支持。一是要與共享企業(yè)的領導和員工充分溝通推行財務共享的必要性及價值貢獻；二是由財務共享中心與共享企業(yè)簽訂服務協(xié)議，在服務提供方與接收方之間形成一種相互制約、同擔責任、平等互利的良好關系；三是在財務共享中心內(nèi)部建立合理的績效管理機制，從預算執(zhí)行、成本控制等財務指標和客戶滿意度、標準化程度、業(yè)務處理質(zhì)量和效率等非財務指標兩方面加強對員工的考核，幫助員工明確自身所處的位置及崗位職責和目標，促進財務共享中心提升效率并不斷優(yōu)化流程，為客戶提供穩(wěn)定、持續(xù)改進的優(yōu)質(zhì)服務。

4.重視員工能力的培養(yǎng)及職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。一是建立培訓機制，尤其在實施初期需要通過大規(guī)模培訓讓員工盡快熟悉共享業(yè)務流程和制度，后期還要繼續(xù)培訓進行知識更新，提升員工的工作能力，新進財務人員也必須先到財務共享服務中心學習鍛煉；二是進行定期輪崗，建立員工發(fā)展通道，將財務共享服務中心作為人才基地為集團培養(yǎng)業(yè)務財務或外派財務經(jīng)理，在公司快速發(fā)展過程中，為努力奮進的員工提供更多的發(fā)展機會，保障財務共享服務中心業(yè)務處理和未來集團發(fā)展對財務人才的需求。

5.統(tǒng)一作業(yè)標準和流程。制定流程梳理規(guī)則，從職責劃分、屬地分析、系統(tǒng)實現(xiàn)等方面對納入財務共享體系的相關業(yè)務流程進行標準化管理，并繪制流程圖、編制流程說明書，規(guī)范共享事項的流程步驟、輸入輸出內(nèi)容、崗位職責、風險點管理等，建立固化流程和統(tǒng)一模板，形成標準化操作手冊，并設置專人負責流程優(yōu)化及培訓工作，保證財務共享服務中心的知識更新。各業(yè)務板塊還要結(jié)合行業(yè)特點和管理需求，統(tǒng)一行業(yè)會計科目、業(yè)務流程，優(yōu)質(zhì)、高效、可靠地完成業(yè)務處理。

6.整合信息系統(tǒng)平臺。一是以現(xiàn)有的統(tǒng)一信息平臺為依托，以用友NC財務系統(tǒng)為核心優(yōu)化現(xiàn)有的各種信息系統(tǒng)，達成系統(tǒng)間互聯(lián)互通；二是按產(chǎn)業(yè)板塊、產(chǎn)業(yè)鏈節(jié)點將ERP系統(tǒng)統(tǒng)一到有限的幾種，使同類企業(yè)間管理更加標準、信息更加統(tǒng)一，降低系統(tǒng)優(yōu)化、系統(tǒng)維護和員工的學習成本；三是建立電子影像系統(tǒng)和報賬系統(tǒng)將分散在各地的原始憑證集中至財務共享服務中心進行處理，實現(xiàn)會計檔案全電子化管理，管理者及財務人員審核業(yè)務時可隨時調(diào)閱發(fā)票和合同等影像附件進行審核，溝通更加順暢。

7.分行業(yè)、分階段推進。由于廣投集團行業(yè)眾多，業(yè)務流程較為復雜，而各行業(yè)的管理水平卻又參差不齊，在整個集團全面推進具有較大難度，可采取分行業(yè)逐步推進的方法。第一階段先在具有財務集中經(jīng)驗的鋁行業(yè)進行試點，重點在于流程優(yōu)化、信息系統(tǒng)整合等標準化管理工作，測試財務共享服務中心能否實現(xiàn)正常運行；第二階段將逐步擴展到其他行業(yè)，主要是境內(nèi)的非上市企業(yè)，優(yōu)先實施能源、文化旅游、金融等主要板塊，并對系統(tǒng)和流程做進一步優(yōu)化，建立輪崗、培訓、績效考核、人才輸入輸出機制，加強運營團隊管理；第三階段可考慮將境外企業(yè)及上市公司納入共享服務，最終建立起整個集團統(tǒng)一管理的財務共享服務體系。必要時可將財務共享服務中心獨立出來單獨成立公司，既可對外承接業(yè)務，從成本中心轉(zhuǎn)型為利潤中心，又可以滿足證監(jiān)會對于上市公司財務獨立性的監(jiān)管要求。

參考文獻：

[1]陳虎，董皓.財務共享服務[M].中國財政經(jīng)濟出版社，2009.

[2]張慶龍，潘麗靖，張羽瑤.財務轉(zhuǎn)型始于共享服務[M].中國財政經(jīng)濟出版社，2015.

[3]陳虎，陳東升.財務共享服務案例集[M].中國財政經(jīng)濟出版社，2014.

[4]張慶龍.財務共享服務中心的建設思路與要點分析[J].中國注冊會計師，2012（3）.

[5]段培陽.財務共享服務中心的典型案例分析與研究[J].金融會計，2009（9）.

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關鍵詞：技術(shù)變革 財務共享 升級轉(zhuǎn)型

中圖分類號：F233 文獻標識碼：A

文章編號：1004-4914（2016）03-012-03

一、引言

自上世紀80年代由通用、福特等大型制造企業(yè)集團提出財務共享服務以來，世界財富前100強企業(yè)中，已有超過80%建立了財務共享服務中心。在我國，隨著技術(shù)變革、經(jīng)濟全球化、監(jiān)管政策的趨同以及信息化的快速發(fā)展，在理論和實踐雙重因素的推動下，越來越多的企業(yè)開始關注、規(guī)劃和實施財務共享。財務共享服務不僅能夠帶來企業(yè)財務管理水平的提高，還可以提升服務質(zhì)量、強化風險管控、促進企業(yè)整體管理水平的發(fā)展{1}。隨著“互聯(lián)網(wǎng)+”與“大會計時代”的到來，傳統(tǒng)財務共享服務模式已不能完全適應企業(yè)發(fā)展需要，因此，如何抓住機遇，合理謀劃，力求將財務共享服務中心從簡單的財務服務轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)的利潤增長點，以便提升服務能力，吸引新客戶、維護好老客戶，更好地創(chuàng)造價值，成為財務共享服務發(fā)展的新方向{2}。

二、財務共享服務行業(yè)的發(fā)展

1.財務共享服務中心運營管理。

（1）財務共享服務中心的功能定位。財務共享服務中心承擔的功能，需要綜合考慮企業(yè)發(fā)展階段、經(jīng)營管理模式、人員素質(zhì)等諸多因素，總體上可以分為三個層面的內(nèi)容：第一個層面是一般性事務處理功能，包括ERP集成處理、業(yè)務核算、標準流程、數(shù)據(jù)維護、資金收付管理；第二個層面的內(nèi)容是決策支持，包括財務結(jié)果分析、決策支持、管理層報告等內(nèi)容；第三個層面是專家咨詢，包括稅務支持、業(yè)務流程改進、法規(guī)審查、審計支持等內(nèi)容。不同的服務功能需要共享服務中心構(gòu)建不同的能力素質(zhì)要求。一般來說，初期建設的共享服務中心只提供一般性事務處理功能。

（2）財務共享服務中心的組織結(jié)構(gòu)設置。財務共享服務中心的組織結(jié)構(gòu)設置需要解決組織架構(gòu)、崗位職責、技能要求、薪酬制度、績效考核體系等事項。其中組織結(jié)構(gòu)是關鍵，它既包括共享服務中心內(nèi)部的組織架構(gòu)設置，也包括共享服務中心與企業(yè)其它部門的關系定位，而后者是問題的核心。從財務共享服務中心在企業(yè)中的定位來說，目前實務中，一般是成立一個完全獨立于財務部門的財務共享服務中心，雖然組織調(diào)整的幅度較大，但它的獨立性能夠為流程化運作提供有效保障，同時發(fā)展到一定階段也能夠為企業(yè)外部單位提供服務，具有很強的擴展性，甚至能夠成為一個獨立的盈利單元。

（3）財務共享服務中心的業(yè)務流程規(guī)劃。財務共享服務中心的流程規(guī)劃實際上是要解決財務共享服務范圍內(nèi)的業(yè)務流程的合理性問題，包括相關事項和信息如何在其它業(yè)務單元內(nèi)部流轉(zhuǎn)、如何與共享服務中心對接以及如何在中心內(nèi)部流程三個環(huán)節(jié)。如果僅僅提供業(yè)務核算服務，涉及到其它業(yè)務的流程調(diào)整可能性一般會很小。對于其它業(yè)務單元與共享服務中心的對接環(huán)節(jié)，需要重點考慮相關單據(jù)憑證和指令的傳遞方式、推送節(jié)點及權(quán)限、結(jié)果的提供及審核等問題。共享服務中心內(nèi)部，則需要按照提供服務的內(nèi)容把所有的業(yè)務流程都拆解到最小單元，而這個最小單元就是績效管理的基礎。通過對最小單元進行綜合考量，設定標準，以此把工作量進行標準化，為提升效率奠定基礎。

2.財務共享服務中心的優(yōu)勢。財務共享服務中心是一個獨立的商業(yè)實體，擁有專業(yè)化的人員和知識為客戶提供專業(yè)化的服務。財務共享具有以下優(yōu)勢：

首先，高效率低成本。財務共享的誕生源于企業(yè)對于提高財務處理效率、節(jié)約財務成本的追求。通過把企業(yè)內(nèi)部下級單位重復設置的財務職能集中到獨立的共享中心處理，實現(xiàn)人員、設備、知識、經(jīng)驗、制度的共享，形成規(guī)模優(yōu)勢。能提高效率、降低成本，關鍵在于共享服務中心對集中起來的不同業(yè)務單位的非標準化的業(yè)務流程進行標準化處理，建立統(tǒng)一的操作模式，運作統(tǒng)一的流程，執(zhí)行統(tǒng)一的標準，這樣既可降低管理成本，又有利于企業(yè)的規(guī)模擴張。

其次，專業(yè)化。財務共享形成財務人員更為明細的專業(yè)化分工，讓各類會計人員一方面能夠?qū)⒏鄷r間集中在各自擅長的領域，充分發(fā)揮自身的優(yōu)勢；另一方面又在各自領域得到更加豐富的經(jīng)驗積累，從而大幅提升各類財務工作的專業(yè)化水平，提高財務服務質(zhì)量。共享服務管理模式最具吸引力的部分在于，它能夠利用專業(yè)技術(shù)，合并以前協(xié)調(diào)性非常差和完全迥異的業(yè)務活動來形成規(guī)模經(jīng)濟，從而降低企業(yè)交易成本；同時，財務共享將會計核算工作從企業(yè)財務部門中相對剝離，使財務部門有更多精力關注發(fā)揮會計的管理職能。

再次，服務導向。實施財務共享后，財務就從企業(yè)的內(nèi)部職能部門轉(zhuǎn)變?yōu)橥獠糠展?。共享服務中心一般與集團內(nèi)客戶簽訂共享服務協(xié)議，明確服務的內(nèi)容、時間期限和質(zhì)量標準。這就促使財務機構(gòu)轉(zhuǎn)變自身定位，樹立服務意識，以客戶需求為導向，從而使財務工作更多地響應企業(yè)其他職能的需求，提高財務服務的滿意度。財務共享服務的技術(shù)革新貫穿其發(fā)展歷程，并從未止步。在企業(yè)的財務組織中，財務共享服務中心常常承擔起推動技術(shù)變革的重任。

三、技術(shù)變革推動財務共享服務2.0時代到來

共享服務作為一種創(chuàng)新的管理模式，具有其獨特的特點。在不同模式下，共享服務的形式、特點也不盡相同。隨著“互聯(lián)網(wǎng)+”與“大會計時代”的到來，傳統(tǒng)財務共享服務模式已不能完全適應企業(yè)發(fā)展需要，思維模式作為是財務共享服務升級轉(zhuǎn)型的前提，首先需要轉(zhuǎn)變，同時，新的技術(shù)革新也將貫穿其發(fā)展歷程{3}。移動互聯(lián)網(wǎng)、云計算、大數(shù)據(jù)，這些耳熟能詳?shù)拿~將大力推動財務共享服務實現(xiàn)從1.0時代到2.0時代的蛻變。群雄逐鹿，我們怎能“沉沉酣睡”？

1.創(chuàng)新財務共享服務新模式。

（1）信息系統(tǒng)標準化。信息技術(shù)是成功實施財務共享服務的基礎，財務共享中心是流水線式的財務核算模式，在技術(shù)方案制定過程中，需要充分考慮共享平臺與企業(yè)內(nèi)外部現(xiàn)有系統(tǒng)的接口問題以及未來的可擴展性問題。包括共享中心系統(tǒng)軟件接口標準化、深入提高標準化程度，進一步優(yōu)化作業(yè)流程，提高管理工作效率；考慮地域廣闊性，未來財務系統(tǒng)在統(tǒng)一原則的基礎上應積極開發(fā)兼并性更強的信息系統(tǒng)。以信息系統(tǒng)作為支撐，實現(xiàn)業(yè)務流、實物流和價值流的同步。

（2）移動互聯(lián)及云計算應用。以“互聯(lián)網(wǎng)+”與大會計時代為主題焦點的2015中國財務高峰論壇，加劇了云計算、大數(shù)據(jù)、移動互聯(lián)等科技界時髦詞匯從各個方面極大程度上影響現(xiàn)代企業(yè)的管理模式，科技進步縮短產(chǎn)品生命周期，新技術(shù)的應用加劇競爭程度，迫使企業(yè)不得不在管理模式上做出相應的變革以適應新的變化。互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的成熟在很大程度上增強了企業(yè)的信息共享、減少信息孤島，為企業(yè)管理決策提供更廣闊和精準的信息數(shù)據(jù)。充分利用先進的網(wǎng)絡和智能設備實現(xiàn)移動辦公、移動互聯(lián)化，支持移動辦公和客戶供應商共同訪問。云計算可降低財務共享服務IT運營成本，因此，應重視云計算，充分利用其良好的彈性支撐能力在財務共享服務中大顯身手，并滲透到整個行業(yè)發(fā)展中{4}。

（3）運營管理標準化，技術(shù)平臺標準化。財務共享服務中心的建立使得財務與具體業(yè)務出現(xiàn)了分離，財務對業(yè)務的支持與指導職能必須借助于高效、集成的軟件系統(tǒng)和現(xiàn)代化通信，這就要求企業(yè)各部門建立統(tǒng)一的、可整合的系統(tǒng)。例如當前可以充分利用ERP、WEB平臺等，構(gòu)建標準化“會計工廠”實現(xiàn)會計數(shù)據(jù)標準化和數(shù)據(jù)共享，這是保障財務共享服務中心順利構(gòu)建的關鍵。同時，優(yōu)化財務共享運營體系，建立行業(yè)通用的運用指標及標準；盡快建立完善與財務共享中心及運營標準相配套地信息系統(tǒng)，實現(xiàn)全業(yè)務流程和管理線上運營。建立高價值專業(yè)中心，將財務共享中心打造成企業(yè)的利潤中心，可對外提供獨立的外包服務，向管理咨詢和培訓業(yè)務轉(zhuǎn)型，成為服務公司并形成行業(yè)規(guī)范，拓展服務功能。

（4）依托大數(shù)據(jù)，提供專業(yè)數(shù)據(jù)分析。依托數(shù)據(jù)提供決策支持是企業(yè)財務部門長期以來致力的目標，大數(shù)據(jù)使得財務共享服務中心結(jié)合技術(shù)平臺，將自身提升為數(shù)據(jù)管理中心成為趨勢，并存在可能性。在大數(shù)據(jù)基礎上，優(yōu)化數(shù)據(jù)提煉分析，提供企業(yè)決策服務；業(yè)務處理向數(shù)據(jù)加工和提供價值提升轉(zhuǎn)變，建立數(shù)據(jù)中心，實現(xiàn)大數(shù)據(jù)分析；結(jié)合新技術(shù)，財務部門需要提供的，將不再僅僅是三張會計報表（資產(chǎn)負債表、利潤表和現(xiàn)金流量表），而是從各個維度分析數(shù)據(jù)，提供可以提升業(yè)務管控及企業(yè)經(jīng)營績效的管理報告{5}。

（5）人才多樣化。財務共享服務的2.0時代，在員工勝任能力和培訓體系上提出更高的要求，財務人員將能夠提供一站式從咨詢―系統(tǒng)建設―運營維護―業(yè)務處理―數(shù)據(jù)提供的跨專業(yè)和領域的專業(yè)服務。財務人才定位于“業(yè)務中的財務專家、財務中的業(yè)務專家”。從財務共享服務中心職能定位出發(fā)，明確人才引入、培養(yǎng)和保有安排；建立系統(tǒng)的內(nèi)部培訓體系，形成財務共享服務中心內(nèi)部學習和知識平臺；建立內(nèi)部員工能力提升計劃和職業(yè)規(guī)劃輔助工程；明確關鍵崗位的保密職責和輪崗要求，實現(xiàn)公司信息安全和反舞弊需求。財務團隊的職能由處理會計數(shù)據(jù)向利用數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)化為信息轉(zhuǎn)變，由做政策到將政策運用到業(yè)務循環(huán)中去，同時對企業(yè)的管理循環(huán)提出改進建議。

2.新模式下流程管理的控制。

（1）流程管理制度的統(tǒng)一。一項制度的目的是對經(jīng)濟行為進行引導，《史記?貨殖列傳》中對制度的論述：“善者因之、其次利道之、其次教誨之、其次整齊之、最下者與之爭。”因此，一項好制度的前提是必須明確各自的角色定位，且有統(tǒng)一的制度政策，若沒有統(tǒng)一的制度政策，即使進行了架構(gòu)或者流程上的變革也有可能會產(chǎn)生問題。因此，要建立統(tǒng)一規(guī)范的財務作業(yè)標準與流程，同時把制度政策開發(fā)嵌入信息系統(tǒng)，保證前端業(yè)務部門按照制度和政策去運營，并根據(jù)外部環(huán)境和內(nèi)部管理的需要不斷完善與改進。同時以此為切入點，推動制度的不斷完善，正如“生產(chǎn)力決定生產(chǎn)關系，生產(chǎn)關系又反過來推動生產(chǎn)力的發(fā)展與完善”。

（2）操作流程標準化的建設。在制度統(tǒng)一的前提之下，應對原來的各子分公司以及新接收財務業(yè)務的流程加以標準化，具體包括：對現(xiàn)有的流程差異化分析并將非標準流程單獨收集；分析后對該非標準流程做內(nèi)部改進或者作對外溝通協(xié)調(diào)，并最終消除非標準流程。流程標準化還要包括從影像掛接到電子檔案管理的標準化，通過對原始憑證的掃描，業(yè)務領導的審批和財務處理均能基于影像來進行，審批效率大幅提升，取消郵寄環(huán)節(jié)，單據(jù)的實物管理風險得以控制，郵寄成本得以節(jié)約，財務共享服務中心內(nèi)部員工作業(yè)效率得以提升，丟單、夾單等實物管理風險大幅降低。

3.財務共享服務新模式的保障機制。

（1）會計信息化推動財務共享技術(shù)變革。共享伴隨著集中，財務處理與業(yè)務發(fā)生在物理空間上分離，應當充分運用高效率、高度集成的軟件系統(tǒng)和通訊技術(shù)，才能有效解決空間差異，保障財務處理的及時性。同時，財務共享帶來的標準化問題也需要信息系統(tǒng)層面的支持，帶動信息系統(tǒng)標準化。業(yè)務系統(tǒng)與會計系統(tǒng)互聯(lián)后，業(yè)務發(fā)生時，業(yè)務系統(tǒng)可以將數(shù)據(jù)直接推送給會計系統(tǒng)。會計系統(tǒng)根據(jù)這些數(shù)據(jù)按照既定規(guī)則生成記賬憑證并自動記賬。這一過程就是業(yè)務直接驅(qū)動的記賬。它的優(yōu)勢是提高效率、增進會計核算的及時性、避免人工差錯、防止舞弊、提高系統(tǒng)間數(shù)據(jù)一致性等。例如，對于加油站來說，每次加油完成掛槍后，自動加油機就能生成油品種類、加油量、單價和總金額信息。生產(chǎn)管理系統(tǒng)搜集到這些信息后，觸發(fā)會計系統(tǒng)生成確認收入和成本的分錄，并完成記賬。當然，實現(xiàn)業(yè)務系統(tǒng)與會計系統(tǒng)集成的一個重要前提是技術(shù)標準和數(shù)據(jù)字典的統(tǒng)一。

（2）發(fā)揮信息系統(tǒng)的支撐支持作用。先進的信息系統(tǒng)是財務共享新模式必須配備的支撐手段。財務共享服務中心實現(xiàn)人員、業(yè)務的集中處理，包括資金結(jié)算、集中核算、單據(jù)傳遞、業(yè)務協(xié)同等均需要電子化處理。如果沒有信息系統(tǒng)的支持，人工手段是無法滿足中心正常運作需要的。因此，建設科學的會計信息管理平臺，提升會計信息化水平，為進一步發(fā)揮財務共享服務中心作用提供良好的支持作用。會計信息系統(tǒng)可以通過添加數(shù)據(jù)分析平臺，通過數(shù)據(jù)采集、數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換、數(shù)據(jù)加載、數(shù)據(jù)挖掘等數(shù)據(jù)庫技術(shù)，為企業(yè)集團定制相關的會計報表和會計圖表，并提供個性化的數(shù)據(jù)服務，提升信息系統(tǒng)的數(shù)據(jù)分析和數(shù)據(jù)利用能力，為企業(yè)集團健康持續(xù)發(fā)展提供必要的支持。

注釋：

{1}陳虎，陳東升.財務共享服務案例集[M].北京：中國財政經(jīng)濟出版社，2014.

{2}黃慶華等.財務共享服務中心模式探索[J].經(jīng)濟問題，2014（7）：108-112.

{3}隋玉明.大數(shù)據(jù)時代集團財務共享問題探討[J].財會月刊，2014（5）：14-16.

{4}歐陽筱萌.會計信息化背景下的財務共享模式探析[J].財務與會計，2014（4）：55-57.

{5}何瑛，周訪.我國企業(yè)集團實施財務共享服務的關鍵因素的實證研究[J].會計研究，2013（10）：59-67.

（作者單位：1.財務共享服務中心東營分中心 山東東營 257000；2.中國石油大學（華東）經(jīng)濟管理學院 山東青島 266580）

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財務共享服務中心是一種新型的財務管理模式，國內(nèi)許多集團紛紛采用這一新型的管理模式，它將給企業(yè)集團財務管理帶來新的管理理念，有助于提高企業(yè)經(jīng)營管理的效率、效果，降低企業(yè)管理成本，實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，提高企業(yè)綜合競爭力，因此財務共享服務管理模式得到了廣泛的關注。本文將對大數(shù)據(jù)時代下企業(yè)集團的財務共享服務進行研究。

關鍵詞:

大數(shù)據(jù)；集團；財務共享服務中心

一、財務共享服務的定義及概述

隨著全國經(jīng)濟的不斷發(fā)展，許多大型集團企業(yè)分別實施了擴張型財務戰(zhàn)略，并迅速在全國各地投資新項目或設立新分子公司，同時成立相應的財務組織，使得企業(yè)財務核算將遍布全國各地，形成了一種分散式的財務管理模式。但是分散式的財務管理模式將會面臨著機構(gòu)臃腫、部門重疊設置、人員多、成本高、溝通不暢、流程操作多樣化等問題，由此共享服務管理模式應運而生。共享服務是一種新型的財務管理模式，是指將具有共性的、重復的、標準化的業(yè)務或職能進行整合，并將其集中到一個新的半自動化的業(yè)務中心進行統(tǒng)一處理。共享服務的核心思想是“專業(yè)分層，業(yè)務融合”，以共享服務平臺為支撐，實現(xiàn)戰(zhàn)略財務專業(yè)化，業(yè)務財務一體化，財務核算集中化，三者有機，有利于企業(yè)實現(xiàn)財務精細化管理，財務效能最大化，形成穩(wěn)固的運作模式，從而實現(xiàn)財務的集中和高效的管理。

二、大數(shù)據(jù)時代下集團財務共享的意義

二十世紀八、九十年代，財務共享服務中心體制傳入了我國，已經(jīng)發(fā)展了十多年，在當今大數(shù)據(jù)時代下，移動互聯(lián)、物聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)、云計算等新技術(shù)的應用，催生了許許多多的商業(yè)模式和新的管理模式，這給企業(yè)帶來了新的挑戰(zhàn)和機遇，也勢必推動財務共享服務邁入了新的時代。財務共享通過移動互聯(lián)技術(shù)，突破時間限制和辦公地點的限制，通過云計算技術(shù)，使服務器的計算能力和部署方式更加優(yōu)化，更方便后續(xù)的大數(shù)據(jù)分析處理，通過社交網(wǎng)終技術(shù)，突破企業(yè)層級結(jié)構(gòu)壁壘，使企業(yè)部門協(xié)同更高效。

三、建設財務共享服務中心需具備的條件

集團財務共享服務模式的有效運行，需要從選址、流程、組織、技術(shù)等方面進行優(yōu)化和準備。在開展財務共享服務中心之前，需要先做好業(yè)務疏理，確定整體規(guī)劃方案，然后運用信息化手段來保障項目的有效實施。

(一)地點選擇問題

財務共享服務中心辦公地點的選擇正確與否，將直接影響企業(yè)能否充分實現(xiàn)財務共享及投資報酬率，且對業(yè)務的執(zhí)行力及執(zhí)行情況帶來較大的影響。財務共享服務中心選址需要從多個角度加以考慮，從總體來看，受制于企業(yè)集團的中心定位、運營模式、長遠戰(zhàn)略、企業(yè)的規(guī)模大小等，從具體來看，受制于成本效益原則、高素質(zhì)人才的供給、工資薪金水平、通訊網(wǎng)絡設施等，因此財務共享服務中心選址需要結(jié)合以上因素綜合考慮，在這些因素之間進行平衡。

(二)流程設計問題

財務共享服務構(gòu)建的過程，實質(zhì)上就是企業(yè)集團內(nèi)部財務流程的梳理和再造的過程。構(gòu)建財務共享服務中心工作體系，必須進行集團范圍內(nèi)財務制度的統(tǒng)一和財務業(yè)務流程的梳理。除此之外，還應考慮財務共享服務中心運營管理的通用性。確定哪些業(yè)務流程應納入共享服務中心，哪些仍保留在當?shù)貥I(yè)務單元，企業(yè)集團在業(yè)務流程劃分時，應充分考慮其同質(zhì)性及特殊性。財務共享中心涉及的流程包括核算、付款、過賬和報告等共性的、重復的、標準化的業(yè)務，而高附加值的財務活動通常不納入共享服務。

(三)組織設置問題

建設財務共享服務中心，必須進行財務組織結(jié)構(gòu)的深度變革。原分散式的財務管理模式下，集團財務部通常設置總部財務、區(qū)域財務、分子公司財務，各機構(gòu)財務人員在費用審核、憑證錄入、資產(chǎn)折舊核算、稅費計提、薪酬社保核算等方面都做著相同的、重復性的工作。在新財務共享服務管理模式下，財務共享服務中心該組織將不僅服務于總部，也將服務于所有機構(gòu)的日常性財務事務，將集團范圍內(nèi)同質(zhì)性的事務集中處理，由財務共享服務中心統(tǒng)一進行流水線的操作，做到專業(yè)分層，節(jié)約人工成本，提升效率，解放出更多財務人員從事更高附加值的工作，提升企業(yè)價值。

(四)信息技術(shù)支持

企業(yè)的財務管理系統(tǒng)是實現(xiàn)財務共享服務的基礎。首先集團財務應先實現(xiàn)財務管控平臺的統(tǒng)一搭建和整合，然后再進一步規(guī)劃共享服務中心，以便于縮短共享服務整合期，提高整合速度及成功率。財務共享中心關于到企業(yè)集團原有的管理模式、業(yè)務流程、職責分工、工作習慣等一系列的轉(zhuǎn)變和優(yōu)化，是一項較為復雜的工程，所以企業(yè)集團需提前全面疏理業(yè)務流程，做好運營及系統(tǒng)的規(guī)劃工作，對財務共享服務中心做出準確合理定位，為建設共享服務中心奠定基礎。

四、財務共享服務中心有效實施的基本保障

財務共享服務中心打破了財務組織界限，實現(xiàn)集團業(yè)務在同一平臺、不同業(yè)務類型的專業(yè)化分工處理。通過任務池管理、角色管理、門戶及工作流管理、多組織操作的平臺，為客戶、供應商、員工、伙伴提供各種自助服務?？梢酝ㄟ^集成影像系統(tǒng)，完成單據(jù)影像掃描與存儲，實現(xiàn)電子流與實物流的完美結(jié)合，使集團企業(yè)提高財務管理水平及效率，降低運營成本。

(一)財務共享平臺系統(tǒng)一體化

企業(yè)集團的財務管理系統(tǒng)是實現(xiàn)財務共享服務的基本保障，在網(wǎng)絡技術(shù)及信息系統(tǒng)的支持下，財務共享服務才可以突破跨地區(qū)的障礙，向其服務對象提供更廣泛、更持續(xù)、更快速的服務。因此，財務共享服務中心需在統(tǒng)一的財務管理系統(tǒng)基礎之上，進一步搭建財務共享中心體系，使財務共享中心與財務管理系統(tǒng)、業(yè)務系統(tǒng)成為一個整體，將財務制度相關的控制點預設在統(tǒng)一的數(shù)據(jù)庫中，由信息系統(tǒng)進行統(tǒng)一設定，實現(xiàn)各信息系統(tǒng)的業(yè)務集成和數(shù)據(jù)共享，從而保證總部的戰(zhàn)略得到有效實施。

(二)財務共享運營管理

財務共享服務平臺需提供任務規(guī)則設置、任務池等功能。支持任務自動推送或智能主動拉取，打破傳統(tǒng)軟件的工作流引擎機制，根據(jù)業(yè)務需求對相關任務進行分類，并根據(jù)任務類別按優(yōu)先級順序分別推送或智能主動拉取任務給不同的崗位人員處理。財務共享平臺需實現(xiàn)任務實時監(jiān)控，促進績效改善，展示各種單據(jù)從財務系統(tǒng)到共享中心的所有環(huán)節(jié)的處理效率，按期間、業(yè)務員、業(yè)務類型等統(tǒng)計任務量、任務耗時、任務完成及時率等，通過任務進度統(tǒng)計報表、個人任務統(tǒng)計表、個人任務排名等報表展現(xiàn)各環(huán)節(jié)、各人員的審批效率。同時，需加強系統(tǒng)對財務共享服務工作人員工作成果的質(zhì)量檢驗，發(fā)現(xiàn)財務共享服務工作中存在的問題點，提升內(nèi)部或外部客戶的滿意度及加強集團企業(yè)的內(nèi)部風險管控，通過公式配置，按照季度、月份、年度顯示績效評分，績效評分來源于滿意度評價、工作量負荷、內(nèi)控評分等。

(三)財務共享核心業(yè)務管理

1、費用報銷管理

財務共享服務系統(tǒng)通過集成影像系統(tǒng)、完成影像系統(tǒng)與費用報銷的對接，報賬流程由影像單據(jù)傳遞代替現(xiàn)有紙面單據(jù)傳遞。實物單據(jù)掃描后，系統(tǒng)根據(jù)預先設定的規(guī)則上傳至服務器，財務審核環(huán)節(jié)通過查看影像和報銷單據(jù)，實現(xiàn)審核與核算的無紙化流程。員工利用瑣碎時間通過手機等移動終端提交出差申請或報銷流程，整理報銷發(fā)票，縮短報銷周期，提高員工滿意度。通過打印電子單據(jù)封面上的條形碼，在系統(tǒng)中跟蹤實物單據(jù)的流轉(zhuǎn)過程，由系統(tǒng)記錄責任人及時間等信息，以便于對實物單據(jù)的跟蹤和員工自助進行實物單據(jù)位置查詢。

2、出納共享服務

通過財務共享服務集中處理多家公司的多筆收付款業(yè)務，批量審批，批量付款，實現(xiàn)跨組織處理多家公司資金日記賬、銀行對賬單、余額調(diào)節(jié)表，解決分散經(jīng)營模式下的資金集中管理難題。在資金流動過程中，實現(xiàn)實時監(jiān)控大額資金的支付，防范資金管理風險，提升資金集中管控的能力，為資金集中管理搭建服務平臺。

3、核算共享服務

財務共享中心將提供一站式的記賬處理，提供多公司、多模塊、多單據(jù)的批量自動記賬功能，根據(jù)不同業(yè)務類型按日、周、月等規(guī)則實現(xiàn)系統(tǒng)自動記賬，極大提高財務人員的工作效率。財務人員將通過平臺進行多公司、多模塊的一次性對賬，根據(jù)對賬結(jié)果通過聯(lián)查對賬明細和差異明細，幫助財務人員輕松找到問題，快速完成對賬工作，提高財務核算的準確性。期末，共享財務人員集中檢查集團所有組織、所有業(yè)務系統(tǒng)的結(jié)賬進度和明細情況，對結(jié)賬情況進行分析，找出瓶頸環(huán)節(jié)加以改善，提高結(jié)賬工作效率，規(guī)范結(jié)賬流程。通過財務共享系統(tǒng)實現(xiàn)憑證、憑證所附原始單據(jù)、賬簿影像化管理，減少打印、匹配及裝訂工作量。對財務資料進行無紙化管理，突破了財務文件資料傳統(tǒng)的做法，有效減少了企業(yè)對于紙張的消耗，節(jié)約了大量資源。最后，通過電子檔案管理，提高檔案室查找檔案效率。

五、財務共享中心核心價值

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（一）當前地市供電局財務管理現(xiàn)狀

目前，就地市供電局層面來說，財務管理主要有以下幾個特征：一是投入基礎業(yè)務工作時間過多，管理職能有待提升；二是財務職能較為分散，業(yè)務處理效果不一；三是財務人員所學習專業(yè)較為集中，缺乏信息化、生產(chǎn)設備等其他專業(yè)復合型人才；四是經(jīng)營分析停留在表面，大量數(shù)據(jù)并未對企業(yè)決策支持提供有力支撐；五是信息化平臺建設落后，與其他業(yè)務系統(tǒng)的數(shù)據(jù)未實現(xiàn)橫向打通。

（二）大數(shù)據(jù)時代對電網(wǎng)企業(yè)財務管理提出新的要求

大數(shù)據(jù)時代下，電網(wǎng)企業(yè)面臨著更多的機遇與挑戰(zhàn)。新一輪電力改革的重啟與全力推進、新光伏發(fā)電的并網(wǎng)、電動汽車的使用、大用戶直購電政策的出臺等，都為我國傳統(tǒng)電網(wǎng)企業(yè)開啟了一個嶄新的篇章。未來需要應對的已經(jīng)不僅僅是財務的基礎核算與月度（年度）報表，更多的應該是投資效益的分析、電價政策的研究、電網(wǎng)企業(yè)內(nèi)部資源的有效整合以及進一步探索電網(wǎng)企業(yè)拓展業(yè)務（含投融資）的發(fā)展等。

1.規(guī)范性與精細化并存。電網(wǎng)企業(yè)面臨“用上電”、“用好電”雙重壓力，勢必導致投資和成本壓力加大。2013年，佛山供電局正式應用“劃小核算單位”體系，將成本核算的精細化水平進一步顆?；瑢⒊杀竞怂慵毞种凛斉潆娋€路與設備，為標準成本體系奠定基礎的同時，也為日后輸配電分離的成本效益核算提供有效數(shù)據(jù)支撐。2014年，中國南方電網(wǎng)印發(fā)了《中國南方電網(wǎng)有限責任公司會計基礎工作管理辦法》等31項財務管理制度，組織財務業(yè)務指導書的編制，深化財務工作手冊與財務管理手冊的應用，可以說，電網(wǎng)企業(yè)財務管理的規(guī)范性與精細化程度又邁上了一個臺階。

2.財務管理效率與效益的共贏。面對龐大的業(yè)務量與數(shù)據(jù)量，受到人員定編的不可控限制，如何加速提升工作效率成為財務人員的首要難題。同時，相關部門對電網(wǎng)企業(yè)的監(jiān)管更為嚴厲，國資委的經(jīng)營業(yè)績考核政策對公司的價值管理和創(chuàng)造提出了更高要求。國資委開始全面推行經(jīng)濟增加值（EVA）考核，考核關注重點是從盈利規(guī)模向盈利能力轉(zhuǎn)變。另外，國家能源局的《2014年市場監(jiān)管工作要點》其中之一為加強成本和價格監(jiān)管。但是，歷年的經(jīng)營分析由于口徑不同、數(shù)據(jù)顆?；潭炔桓?、數(shù)據(jù)與區(qū)域經(jīng)濟發(fā)展聯(lián)動程度不強，數(shù)據(jù)的分析效率和使用效益不明顯，而大數(shù)據(jù)時代要求電網(wǎng)企業(yè)重新整合利用歷史數(shù)據(jù)，為電網(wǎng)布局、電網(wǎng)投資建設等重要決策提供有力支撐。

3.高效信息化平臺的有力支撐。包括共享服務中心、經(jīng)濟運行平臺、資金監(jiān)控平臺在內(nèi)的所有財務管理數(shù)據(jù)管理平臺均需要一個強有力的信息化水平。它除了要有龐大的內(nèi)存空間供大數(shù)據(jù)的存儲、使用和轉(zhuǎn)換，還要與其他業(yè)務平臺打通，橫向穿透業(yè)務與財務間的數(shù)據(jù)，自動形成關鍵指標的監(jiān)控，并有效根據(jù)歷史數(shù)據(jù)及關鍵要素提供地區(qū)電量預測、財務風險警示、投資布局分析、資金使用效益、財務人員培訓與績效掛鉤考核等重要模塊。筆者認為，這樣的信息系統(tǒng)并不是天方夜譚，未來電網(wǎng)企業(yè)財務管理轉(zhuǎn)型也勢必要通過類似有效的信息系統(tǒng)作為支撐才能夠順利進行。

4.積極應對新興業(yè)務的探索與推廣。隨著電網(wǎng)企業(yè)預付費管理的深入開展，現(xiàn)金流的有效利用也成為日后企業(yè)效益分析的關鍵點。電網(wǎng)企業(yè)是否可以像通訊產(chǎn)業(yè)一樣搞“充電費送電費”等增值活動，還需要國家政策的進一步支持。但是，我們要看到，正是因為電網(wǎng)企業(yè)的社會屬性，要求投資不能以效益為先。但是通過豐富和拓展我們的業(yè)務領域，可以達到提升企業(yè)價值創(chuàng)造能力的目的，同時，也通過科學的運營手段，使得電力用戶獲得一定的收益，也是一種“雙贏”的戰(zhàn)略。因此，電網(wǎng)企業(yè)財務管理要提前應對好新興業(yè)務的推廣實施，進一步探索資金運營效益的提升舉措。

二、電網(wǎng)企業(yè)財務管理轉(zhuǎn)型的構(gòu)建

（一）構(gòu)建原則

1.財務基礎工作與管理工作分離。確保方案能夠?qū)崿F(xiàn)財務基礎工作（財務基礎工作指日常核算、資金支付等同質(zhì)化程度較高，重復性較多的工作）和財務管理工作（財務管理工作指資源配置、價值創(chuàng)造、風險管控和經(jīng)營分析等管理型工作）的分離，財務管理人員能夠?qū)Ｐ倪M行數(shù)據(jù)分析和決策支持工作，實現(xiàn)財務工作專業(yè)化。

2.推進會計核算和資金支付兩個集中。將區(qū)局的會計核算和資金支付工作集中到共享服務中心統(tǒng)一處理。區(qū)局財務部在將會計核算和資金支付工作分離后，加強履行財務管理職能，提升對區(qū)局管理的服務水平。

3.“減負”與“提效”相結(jié)合。注重減輕基層財務人員負擔，通過發(fā)揮共享服務中心的規(guī)模效應、業(yè)務流程的標準化和信息系統(tǒng)建設，提高工作效率。

4.提升財務人員勝任能力。在財務轉(zhuǎn)型過程中，注重財務人員勝任能力建設，為共享服務中心員工規(guī)劃職業(yè)發(fā)展道路，完善輪崗機制，加強復合型人才培養(yǎng)和引進。

（二）財務管理轉(zhuǎn)型業(yè)務評估

通過分析共享維度、共享難度、業(yè)務關聯(lián)度、共享價值和監(jiān)管要求五個方面，評估電網(wǎng)企業(yè)財務管理轉(zhuǎn)型的業(yè)務范疇。具體見表1。

（三）財務共享服務中心組織架構(gòu)設置原則

財務共享服務中心組織架構(gòu)設置應以扁平化、專業(yè)化操作分工以及服務與協(xié)同作為設置原則。

1.扁平化。圍繞核算及結(jié)算職能，構(gòu)建以團隊為基本單元的扁平組織架構(gòu)；盡可能縮短匯報的層級、縮短溝通渠道和決策流程。

2.專業(yè)化操作分工。將相似工作合并至同一部門，實現(xiàn)技能集中、加快員工技能成長、提高操作專業(yè)化和流程標準化的程度。

3.服務與協(xié)同。以服務為導向，專注于內(nèi)部客戶關系管理；團隊合作及協(xié)同是該運營模式成功的關鍵，即會計核算與結(jié)算職能之間的協(xié)同。

（四）管理機制

財務共享服務中心的運行管理框架包括內(nèi)部管理、服務水平協(xié)議和客戶服務三個方面。運營管理框架體現(xiàn)了財務共享服務中心“服務共享”與“責任共享”的特點，規(guī)范并明確了共享服務中心與服務對象雙方角色和責任，以及推動財務共享服務中心績效提升的內(nèi)部管理流程和機制，是共享服務模式區(qū)別于簡單財務集中的關鍵。

1.內(nèi)部運營管理。

（1）人員管理。財務共享服務中心人員管理包括制定清晰的員工職業(yè)發(fā)展路徑，完善員工培訓體系，提升員工專業(yè)和管理能力，促進員工可持續(xù)發(fā)展：為共享服務中心員工規(guī)劃職業(yè)發(fā)展道路。共享中心員工通過不斷了解、熟悉前端業(yè)務的內(nèi)容與流程，向技能專家的方向發(fā)展。共享中心員工重點向?qū)I(yè)技術(shù)類和技能類方向發(fā)展，在專業(yè)技術(shù)達到一定程度后，也可以向管理類進行轉(zhuǎn)化。引進和培養(yǎng)復合型人才。著重引進有復合專業(yè)背景的人才，同時加大對電網(wǎng)生產(chǎn)、基建、營銷等電網(wǎng)業(yè)務培訓，積極參與跨專業(yè)、部門、單位的掛職鍛煉。新進員工首先進入共享服務中心負責基礎核算工作，學習會計核算的基礎，熟悉各項業(yè)務流程。制定完善的輪崗制度。共享服務中心員工可以在共享中心內(nèi)部定期輪崗，幫助員工全面掌握共享中心的業(yè)務流程，提高員工對前端業(yè)務的了解。建立共享中心與財務部的輪崗機制。共享中心的人員在積累了一定的財務會計專業(yè)技能后，可以到財務部輪崗，學習財務管理、經(jīng)營分析和決策支持技能。

（2）績效管理。績效指標覆蓋財務共享服務中心各個管理層級。每年通過組織績效管理流程分析共享服務中心整體、各部、各崗是否實現(xiàn)完成預設目標，并針對績效結(jié)果提出改進措施并調(diào)整績效目標。從財務共享服務中心整體角度來看，依據(jù)戰(zhàn)略目標核定共享服務中心年度組織績效目標，衡量共享服務中心整體是否實現(xiàn)預定戰(zhàn)略目標和愿景。每年對共享服務中心整體組織績效進行自我評價，并報送財務負責人和主管領導審閱。

2.客戶服務管理。未來共享服務中心可發(fā)展為對外提供服務的獨立服務中心，客戶對共享中心提供的服務質(zhì)量要求較高，因此未來財務共享服務中心需要與服務對象進行多個層面的溝通，收集和處理服務對象的詢問、投訴和建議，以及對客戶滿意度進行調(diào)查等。

3.服務水平協(xié)議。未來共享服務中心發(fā)展為對外提供服務的獨立服務中心后，服務水平協(xié)議（SLA）將會成為共享中心運營管理的核心組成部分。財務共享服務中心服務水平協(xié)議由統(tǒng)一制定和下發(fā)，包括標準的服務范圍、職責分工、服務水平評價和服務變更管理機制。

三、電網(wǎng)企業(yè)財務管理轉(zhuǎn)型的預期效果

在成立財務共享中心后，財務管理和會計核算界面將更加清晰，業(yè)務流程將得到進一步優(yōu)化，財務人力資源配置將更加科學，整體工作效率將進一步提高，重核算、輕管理的情況將得到改善，財務核心能力將進一步提升，提供的產(chǎn)品和服務將更加豐富和完善。

（一）工作效率將有較大提升

實踐數(shù)據(jù)表明，實現(xiàn)財務共享后工作效率將提升約40%。財務共享服務中心作為核算和結(jié)算的統(tǒng)一執(zhí)行機構(gòu)，整合全局經(jīng)濟業(yè)務的會計核算及資金結(jié)算功能，發(fā)揮集中核算、結(jié)算的專業(yè)性及數(shù)據(jù)共享的作用，利用規(guī)模效益提升會計基礎工作的效率，深化財務集約化管理和一體化管理。

（二）財務管理職能履行更優(yōu)

實踐數(shù)據(jù)顯示，建立財務共享服務中心后，財務管理人員占比將提升至60%左右。得益于會計基礎工作效率提升和財務專業(yè)化分工，財務部可專注于財務管理工作，實施對局經(jīng)營的總體統(tǒng)籌管控和業(yè)務指導。同時財務共享服務中心能夠提供及時準確和高質(zhì)量的會計信息，有利于及時準確把握外部經(jīng)營動態(tài)和企業(yè)營運狀況，優(yōu)化財務資源配置，提升價值創(chuàng)造能力。

1.決策支持能力得到強化。成立財務共享服務中心后，市區(qū)兩級財務部將從目前繁雜的事務性工作中解放出來，運用共享中心提供的高質(zhì)量會計信息，提升宏觀管理和決策支持能力。

2.財務業(yè)務結(jié)合程度更深。財務部門著重引進同時熟悉工程和財務的復合型人才，同時加強對共享中心人員的培訓，推進財務共享中心和業(yè)務部門的深度結(jié)合，讓財務為業(yè)務提供更多支持。

（三）人員、業(yè)務分配均衡合理

財務共享服務中心不再以業(yè)務類型為劃分崗位的標準，共享中心的人員需接受培訓以提高對財務其他業(yè)務流程的了解，財務人員的可替代性將有較大提高，人員配置方案更靈活多變。而且共享中心集中處理工作量大的核算業(yè)務，有助于解決地區(qū)業(yè)務分配不均的問題。

（四）風險管控能力得到提升

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摘 要 隨著經(jīng)濟全球化和信息技術(shù)進步，財務共享服務成為跨國企業(yè)集團廣泛關注和采用的一種新型的財務管理模式。本文通過對企業(yè)集團構(gòu)建財務共享服務中心的研究，分析財務共享服務模式的特點、優(yōu)勢與風險，并提出構(gòu)建財務共享服務模式的幾點建議。

關鍵詞 財務共享服務 實施建議

中圖分類號： F275 文獻標示碼：[J]

隨著我國經(jīng)濟的快速發(fā)展，大企業(yè)紛紛依靠立子公司來擴大自身經(jīng)營規(guī)模，而子公司為企業(yè)帶來效益的同時，也使企業(yè)自身面臨著巨大的風險，而建立財務共享服務中心正是規(guī)避這一風險的良好途徑。

一、財務共享服務中心的發(fā)展現(xiàn)狀及特點

財務共享服務中心起于上世紀80年代，最早由美國福特公司研究并應用于自身的財務工作改革，并于20世紀逐漸引入國內(nèi)企業(yè)。

根據(jù)有關調(diào)查報告顯示：“2005年以來，中興通訊、長虹集團、中英人壽保險公司、物美超市等國內(nèi)企業(yè)陸續(xù)開始財務共享服務中心的建設，并逐步投入使用。”根據(jù)ACCA與德勤管理咨詢的一份聯(lián)合調(diào)研結(jié)果顯示，在所有的我國被調(diào)研的企業(yè)集團中，目前有31%已經(jīng)實行了財務共享服務這一模式，其中，在規(guī)模較大的企業(yè)中實施財務共享服務模式的比例較高。

與傳統(tǒng)的財務管理模式相比，財務共享服務模式具有一些獨特的特點。

首先，財務共享服務具有規(guī)模性。它是通過整合企業(yè)集團內(nèi)部或子公司間重復建設的財務部門和重復進行的財務工作來優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)，以此來形成規(guī)模經(jīng)濟，進而降低企業(yè)成本的一種模式。

其次，財務共享服務具有規(guī)范性。它通過整合手段來節(jié)約成本、提升工作效率，建立了統(tǒng)一化和標準化的模式、流程、操作規(guī)范以及執(zhí)行標準。進一步說如果企業(yè)集團對財務共享服務中心的規(guī)范性管理存在漏洞，會大大提高自身的經(jīng)營風險，甚至危及生存。

最后，財務共享服務模式也具有技術(shù)性的特點。一方面，財務共享服務中心的建立是以逐漸完善的信息技術(shù)（即ERP，管理信息系統(tǒng)）為背景的，也就是說，財務共享服務中心必須依托于信息化財務管理，而非傳統(tǒng)手工的財務管理。另一方面，由于工作涉及到對專業(yè)軟件的操作，也需要配備專業(yè)的技術(shù)人員來完成相應的工作。

二、構(gòu)建財務共享服務中心的原因及風險

（一）降低財務管理成本，提升企業(yè)效益

Sehulman對世界500強企業(yè)中實施財務共享服務的企業(yè)進行案例研究，發(fā)現(xiàn)福特公司和通用電氣公司通過構(gòu)建財務共享服務中心分別將財務人員降低30%和25%，可見財務共享服務模式對企業(yè)成本降低的效果是十分明顯的。

（二）提高財務信息通明度，實現(xiàn)信息共享

調(diào)研發(fā)現(xiàn)，各級集團子公司不僅擔任擴大整個集團經(jīng)營規(guī)模的角色，還使集團面臨比較大的風險。具體體現(xiàn)在：子公司雖然在組織結(jié)構(gòu)上屬于集團，由集團進行戰(zhàn)略與發(fā)展管理，但是財務工作仍然相對獨立，但其大部分融資需要由集團提供擔保，這便是集團所面臨風險的根源。在傳統(tǒng)的財務管理模式下，子公司多數(shù)以月報的方式向集團匯報財務、業(yè)務狀況，此模式下集團得到的信息必然存在滯后性，無法及時的發(fā)現(xiàn)子公司的財務隱患;此外，由于月報這一形式存在很強的主觀性，以及集團本身的管理措施存在漏洞，同樣也面臨著巨大的舞弊風險。

財務共享服務中心的構(gòu)建，可以縮短各子公司與集團之間的溝通時間，一方面子公司能夠及時向集團提供有效的信息，使集團對子公司的決策更具實時性;另一方面集團能及時監(jiān)控子公司的財務信息和經(jīng)營狀況，及時把控子公司的發(fā)展方向。

（三）支撐企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略

集團在新地區(qū)建立子公司或收購其他公司，財務共享服務中心能馬上為這些新建的子公司提供支持。同時，子公司管理人員更集中精力抓公司的核心業(yè)務，而將其他的輔助功能通過財務共享服務中心提供的服務完成，從而使更多的財務人員從會計核算中解脫出來，為業(yè)務部門的經(jīng)營管理和高層領導的戰(zhàn)略決策提供高質(zhì)量的財務決策支持，促進核心業(yè)務的發(fā)展。

（四）極易造成核心人員的流失

財務共享模式下人工成本的降低同時也意味著公司的裁員，裁員對公司員工信心的消極影響是巨大的，會使員工出現(xiàn)忠誠度降低、安全感缺乏以及消極工作等現(xiàn)象。而核心人員忠誠度降低就將導致跳槽現(xiàn)象的發(fā)生。核心人員的離職對集團自身的發(fā)展是極為不利的，雖然集團可能在短期由于人工成本的減少而出現(xiàn)利潤的增長，但從長遠來看，將缺乏發(fā)展的潛力與新鮮的血液。

（五）極易造成巨大的稅務風險及稅務機會成本

一方面財務人員不再直接接觸子公司所在地稅務局，對稅務風險的敏感性極大的降低。同時，為了滿足稅務人員的約談、詢問、審計等工作而疲于奔命。另一方面由于稅務人員與各子公司財務人員的溝通不暢，導致各項稅收優(yōu)惠政策申請的困難程度不斷加大，使得公司失去大量稅收優(yōu)惠機會成本。

三、構(gòu)建財務共享服務中心建議

（一）采用分階段、分步驟的方式進行

構(gòu)建財務共享服務模式的過程是一個復雜的、長期的過程，集團不應盲目的期望一步到位的變革，引入這一模式難免出現(xiàn)對模式局部特征理解不到位的問題，而強行進行整體的變革，必然會使沒有預料到的問題集中的暴露出來。這樣一方面使集團短期內(nèi)的發(fā)展呈現(xiàn)倒退的趨勢，另外會使相關人員無法看到這一模式的優(yōu)勢所在，喪失信心。為此，應分階段、分步驟的實施這一模式，先從部分變革做起，不斷的發(fā)現(xiàn)問題，解決問題，為集團全面實施打下堅實的基礎。

（二）必須結(jié)合企業(yè)實際情況

任何先進的管理方法，都必須同自身的實際情況相結(jié)合，這樣才有助于企業(yè)的發(fā)展。財務共享服務模式是由國外企業(yè)率先研究并實施的，由于國內(nèi)外經(jīng)濟形勢、體制等諸多差異，這一模式并不是完全適用于國內(nèi)企業(yè)的具體情況，管理者不能對這一模式全盤接受，在認清自身情況的前提下，選擇性的接受，并在實踐過程中積極的發(fā)現(xiàn)問題，將這一模式與企業(yè)自身的發(fā)展狀況充分結(jié)合，從而實現(xiàn)企業(yè)的快速發(fā)展。

（三）實行財務管理制度標準化

財務共享服務中心構(gòu)建的基礎就是整個集團財務管理制度的標準化。首先，在集團層面制定標準業(yè)務規(guī)范，并經(jīng)過評審，以此作為實施財務共享服務的基礎。其次，通過集中培訓的方式使各地的財務組織全面掌握新的標準，為正式施行奠定基礎。最后，標準化的順利實施要靠持續(xù)不斷的監(jiān)督執(zhí)行。

（四）注意從分散管理模式向集中管理模式轉(zhuǎn)變

財務共享服務是一種典型的集中式組織模式，它通過將服務端（共享服務中心）和客戶端（企業(yè)集團成員單位）分離的方式，重新定位集團和基層業(yè)務及子公司之間的業(yè)務界面和業(yè)務關系，并將從事標準化財務工作的財務人員從成員單位分離出來，歸屬到財務共享服務中心，以實現(xiàn)財務人員的集中化。這樣使原來基于整個集團按照成員單位進行的財務部門構(gòu)建就轉(zhuǎn)變?yōu)榛跇I(yè)務類型的財務部門構(gòu)建，并將基于業(yè)務類型的財務部門剝離出來，集中歸屬到財務共享服務中心。

（五）要熟練、靈活的運用信息技術(shù)

財務共享服務中心最重要的作用在于它建立了一個IT平臺，將一切財務共享服務中心制定的一切財務制度都固化在統(tǒng)一的數(shù)據(jù)庫中，包括財務作業(yè)流程等都在信息系統(tǒng)中進行統(tǒng)一設定，成員單位不得隨意修改，從而保證集團的戰(zhàn)略得到有效貫徹和落實。中興通訊的實踐表明以網(wǎng)上報銷模塊、票據(jù)影像模塊、過程績效測評模塊和綜合管理模塊為核心的共享服務系統(tǒng)平臺為財務共享服務的實施奠定了強大的信息系統(tǒng)基礎。

總之，財務共享服務中心具有提高財務管理水平及效率、降低公司成本和提升企業(yè)核心競爭力等諸多優(yōu)點，逐漸成為許多國家企業(yè)競相效仿的企業(yè)財務管理模式。

參考文獻：

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篇8

關鍵詞：財務共享 財務管理 石化

基金全稱：南京曉莊學院優(yōu)秀畢業(yè)設計（論文）培育計劃項目《國有企業(yè)財務共享服務試點研究-以某石化公司為例》

近年，國資委下發(fā)《關于加強中央企業(yè)財務信息化工作的通知》（國資發(fā)評價〔2011〕99號），要求具備條件的企業(yè)在集團層面探索開展會計集中核算和共享會計服務；財政部下發(fā)《企業(yè)會計信息化工作規(guī)范》（財會[2013]20號），其中第三十四條建議大型企業(yè)集團應當探索利用信息技術(shù)促進會計工作的集中，逐步建立財務共享服務中心。在一系列政策引導下，國內(nèi)部分大型企業(yè)集團，尤其是跨國企業(yè)，開始逐步實施財務共享服務。

某央企充分認識到財務共享服務中心的建設順應國家“十三五”中“創(chuàng)新、協(xié)調(diào)、綠色、開放及共享”發(fā)展理念的同時，能有效化解管理資源的失衡，保障集團的健康可持續(xù)發(fā)展；經(jīng)過兩年調(diào)研、籌備，于2013年正式啟動財務共享服鍘T誚衲曇團年度工作會議和財務工作會上，突出強調(diào)了以財務為核心的企業(yè)經(jīng)管新模式，為實現(xiàn)財務工作由會計核算型向價值管理型轉(zhuǎn)變。本文以2015年成立的N分中心為例，通過分析其主要開展的工作和取得的成果研究該央企財務共享模式的實施情況，并針對其存在的問題提出了相應建議，旨在為國有企業(yè)及類似企業(yè)集團的財務轉(zhuǎn)型提供一定理論支持。

一、財務共享介紹

（一）財務共享理念

共享服務即現(xiàn)有經(jīng)營職能的遷移與集中；財務共享即將一部分財會工作遷移出企業(yè)，集中到共享服務中心下進行統(tǒng)一處理。@些工作分散于各業(yè)務單位，重復性高，同質(zhì)化程度高，數(shù)量龐大，但同時也易于標準化處理，比如單據(jù)掃描、憑證填制、報表編制、檔案裝訂等；將其遷移至共享服務中心完成，極大地促進了會計核算的標準化、規(guī)范化，提高了會計的工作效率。共享中心和企業(yè)財務人員協(xié)同工作，共享端收集匯總業(yè)務數(shù)據(jù)深入挖掘其價值，專注于高效服務；企業(yè)端轉(zhuǎn)移關注重點至數(shù)據(jù)分析、經(jīng)營支持、政策推進等管理工作，釋放企業(yè)總會計師價值管理職能，專注于價值提升；最終達到幫助企業(yè)進一步降本增效，控制風險，挖掘價值的作用。

（二）財務共享國內(nèi)外發(fā)展情況

世界500強企業(yè)中，半數(shù)以上不同程度的采用了財務共享模式，尤其是跨國企業(yè)，經(jīng)驗豐富且理論成熟。在國內(nèi)企業(yè)中，財務共享模式的發(fā)展伴隨著相關政策引導也已起步，中國石化、中國廣州核電集團、中興通訊等一批企業(yè)目前已實施了財務共享服務。

二、財務共享在某央企的實施情況

三、N分中心試點情況

（一）N分中心主要開展的工作和取得的成果

1、穩(wěn)步推進企業(yè)上線

2015年7-11月間，完成5家所屬分公司的會計核算業(yè)務的遷移上線； 2016年4-8月間，調(diào)研另外3家單位，了解上線意愿和準備情況，分別成立3個上線工作組，明確目標與職責，建立工作制度。截至目前共涉及13家公司11個公司代碼，369個利潤中心。

上線以來5家企業(yè)每月均提前向總部上報會計報表，其中最多平均提前28小時，最少5.4小時。

2、持續(xù)鞏固會計信息質(zhì)量

因上線企業(yè)個性化需求多，不同企業(yè)核算規(guī)范和業(yè)務處理要求不統(tǒng)一，區(qū)別核算影響效率，N分中心推進對各企業(yè)會計核算業(yè)務的標準化和規(guī)范化改造。在2016年1-8月間累計向上線企業(yè)提出512條建議，幫助企業(yè)逐步改善了合規(guī)性、規(guī)范性。

確保會計核算處理合規(guī)合理的同時健全了會計稽核工作體系。通過成立稽核工作組，形成三級稽核管理機制，按月組織稽核工作。每次稽核中重點業(yè)務和報表抽取樣本量達到100%。

運營以來，共提出45項具體會計核算質(zhì)量問題，涉及各類業(yè)務申請527個，完成整改521個。

3、保證報表按時高質(zhì)報編

N分中心建立了業(yè)務首接責任制和與企業(yè)雙向溝通交流機制，對各上線企業(yè)的服務申請?zhí)釄髷?shù)量從月中開始跟蹤，仔細檢查月末事項，提前核查系統(tǒng)數(shù)據(jù)，避免將問題集中到月底，并且按月結(jié)關帳的節(jié)點提前倒排工作表，確保月結(jié)質(zhì)優(yōu)、高效。

上線以來，5家上線企業(yè)每月均提前向總部上報會計報表；其中，甲公司平均提前28小時，乙公司平均提前24.8小時，丙公司平均提前5.4小時。

4、通過流程再造提升管理效率

精簡優(yōu)化內(nèi)部工作流程和節(jié)點，合理分配各運營部內(nèi)外崗位設置，重點推進上線企業(yè)和共享中心組織機構(gòu)、流程和人員的優(yōu)化，凸顯共享中心專業(yè)化高效化特點，節(jié)約了用工成本。

以應收運營部為例，該運營部崗位重組后，分設掛賬、收款、清賬3崗，相比原企業(yè)節(jié)約人員68%。制證效率也顯著上升，實現(xiàn)了企業(yè)上線前未達到的日清日結(jié)要求。

5、解決功能盲點提高運行效率

共享上線運行初期；針對各方面反應強烈的問題，先后提出163條業(yè)務流程優(yōu)化建議并得到采納，解決了一系列系統(tǒng)功能盲點和運行效率問題。

例如在甲公司和乙公司兩家存續(xù)公司的到賬通知中開發(fā)了“企業(yè)確認”和“預收確認”按鈕功能，在減少企業(yè)提交服務申請的工作量的同時，提高了共享制證的準確性和及時性，從原來的兩分鐘編制一張憑證提高到多張憑證瞬間完成。

6、積極探索財務增值服務

充分發(fā)揮和利用共享端所具有的大數(shù)據(jù)優(yōu)勢，積極探索和深化報表數(shù)據(jù)應用，向企業(yè)提出建議，體現(xiàn)財務增值服務價值。

成本運營部利用現(xiàn)有資源，分別選取甲公司和乙公司代碼下相同生產(chǎn)工藝流程裝置的產(chǎn)品成本數(shù)據(jù)，通過報表組件工具進行數(shù)據(jù)整合，為企業(yè)查詢和分析提供便利。

應付運營部建議乙公司優(yōu)化與供電公司的結(jié)算方式，減少其月末債權(quán)往來，每月節(jié)約資金占用約1700萬元；

應收運營部每天將不能及時清理完畢的直分銷客戶掛帳與收款明細整理成表格發(fā)送至企業(yè)，為企業(yè)加強資金及客戶管理提供依據(jù)。

（二）N分中心試點過程中發(fā)現(xiàn)的問題

1、機構(gòu)設置與人員遷移制約項目推廣進度

目前N分中心的組織架構(gòu)在試點過渡期依托企業(yè)進行籌建，尚不能獨立運行；員工的招聘和管理未能在全集團范圍內(nèi)完成整合，很大程度上也影響了共享服務中心開展業(yè)務的獨立性。并且目前總部共享服務機構(gòu)仍未落實到位，多方面制約了財務共享業(yè)務的下一步推進。

2、業(yè)務流程不統(tǒng)一制約了共享服務優(yōu)勢

一套統(tǒng)一的業(yè)務流程是財務共享服務發(fā)揮財務共享集中管理的優(yōu)勢的基礎。由于現(xiàn)有的財務管理采取的是分散式管理模式，該央企本身那一套較為完整的財務業(yè)務處理流程不能發(fā)揮作用，各企業(yè)在業(yè)務流程執(zhí)行方面差異較大。

3、管理制度缺失е虜糠制笠島慫悴還娣

財務共享服務的實施過程中，出現(xiàn)了部分企業(yè)管理和核算不規(guī)范問題，比如差旅費、交通費補貼及人工成本核算不規(guī)范，收入或支出項目提前或延后入賬等；在影響會計信息質(zhì)量的同時，也存在嚴重違規(guī)風險。

4、信息系統(tǒng)功能及性能有待提升

部分企業(yè)本著為了提高財務信息化管理水平，滿足企業(yè)管理需求的宗旨，搭建了本地信息化系統(tǒng)。共享服務為滿足企業(yè)個性化需求，需要集成大量不同的企業(yè)本地系統(tǒng)，由于本地系統(tǒng)在功能和流程等方面均有差異，一定程度上影響了共享服務系統(tǒng)的運行效率。

（三）對N分中心試點工作的建議

1、全力以赴推進體制調(diào)整

為保障共享服務工作順利推進，首先應盡快成立獨立運營的共享服務組織，做實共享服務中心及分中心運營及管理工作。@就要求N中心盡快成立獨立的子公司。

2、精心籌劃后續(xù)企業(yè)上線

根據(jù)總部計劃，2016年底前后另外5家公司將陸續(xù)在N分中心上線。為穩(wěn)妥實施上線計劃，首先應做到新企業(yè)上線標準與流程的統(tǒng)一，@需要項目部及時溝通梳理出總部業(yè)務操作規(guī)范與企業(yè)間的業(yè)務差異，對相異內(nèi)容進行補充和完善，并且加快系統(tǒng)間的集成，不斷提升完善相關系統(tǒng)的功能。其次要確保企業(yè)按期上線和平穩(wěn)運行，@需要項目部嚴格落實總部上線工作安排，倒排工作進度，加強培訓，保證業(yè)務完成水平。最后為確保2018年完成所有企業(yè)上線，需要項目部提前謀劃，加強對上線企業(yè)會計核算和報表質(zhì)量的監(jiān)控，并且積極組織開展對長三角區(qū)域和華南片區(qū)企業(yè)的調(diào)研。

3、切實抓好各項內(nèi)部管理

想要構(gòu)建完善的內(nèi)部管理體系，N分中心首先應以制度建設為根本，認真梳理基礎性制度，抓好績效考核辦法等制度建設，夯實管理基礎，針對某些不規(guī)范行為對企業(yè)層面加大制度執(zhí)行的監(jiān)督考核。其次注意總結(jié)工作中積累的經(jīng)驗，做好成果轉(zhuǎn)化和推廣實施工作；并且樹立先進典型、弘揚正能量，比如持續(xù)開展好“季度之星”的評選工作。最后要充分利用現(xiàn)有人力資源，抓緊做好檔案憑證匹配裝訂和檔案移交工作，推進完善服務申請模板的試點上線。

4、全面加強員工技能培訓

為實現(xiàn)對內(nèi)建成“金字塔”型人才結(jié)構(gòu)，對外成為財務人才的孵化基地的目標，N分中心應從三個方面入手。首先是加強新員工入職培訓，主要是指對ERP、FSS、FSO等系統(tǒng)的功能和業(yè)務流程進行培訓，確保新員工上崗能力。其次是保證雙證培訓，確保所有會計人員具有會計證和ERP上崗證；最后為提升員工的整體業(yè)務能力，培養(yǎng)一批綜合素質(zhì)高、整體業(yè)務強的專家能手，還需要合理安排運營部內(nèi)外的崗位交流。

四、結(jié)束語

本文通過對某央企財務共享N分中心運營狀況的分析，研究了財務共享模式在該央企的應用效果，研究表明財務共享模式的建立有利于企業(yè)集團提升會計信息質(zhì)量、報表報編效率、管理效率、運行效率；推進財務工作向價值創(chuàng)造轉(zhuǎn)型；同時實施過程中也發(fā)現(xiàn)存在組織架構(gòu)不夠獨立、業(yè)務流程不夠統(tǒng)一、管理制度不夠規(guī)范、系統(tǒng)集成存在差異性四個問題。針對這些問題，從共享中心和上線企業(yè)兩個層面提出了加快體制調(diào)整、完善系統(tǒng)功能、強化風險控制、積極組織調(diào)研、重視制度建設、注意總結(jié)經(jīng)驗、做好成果轉(zhuǎn)化、充分利用資源、科學組織培訓等具體建議，為國有企業(yè)及類似企業(yè)集團的財務轉(zhuǎn)型提供一定的理論支持。

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篇9

自20世紀80年代初美國福特公司建立了全球第一個財務共享服務中心（Financial Shared Service Center，簡稱FSSC）以來，財務共享服務中心如雨后春筍般在國內(nèi)外大型企業(yè)集團興起。到2008年底，美國財富500強中有86%的企業(yè)都建立了財務共享服務中心。近幾年，財務共享服務也逐漸在我國華為、中興通訊、萬科等越來越多的企業(yè)中得以推廣和應用。建立財務共享服務中心是企業(yè)財務管理模式的創(chuàng)新，它精簡了企業(yè)內(nèi)部財務流程，有效支持了財務職能轉(zhuǎn)型，徹底將財務人員從重復性勞動中解放出來，使財務人員獲得了更廣闊的職業(yè)發(fā)展空間，同時也對財務人員提出了更高要求。

一、財務共享服務支持財務職能轉(zhuǎn)變

隨著經(jīng)濟的發(fā)展，企業(yè)競爭日益加劇，企業(yè)的經(jīng)營理念和經(jīng)營模式不斷創(chuàng)新，傳統(tǒng)財務工作的職能也在不斷由記賬、算賬、報賬為主拓展到內(nèi)部控制、投融資決策、價值鏈管理、戰(zhàn)略規(guī)劃等高端管理領域。與此同時，信息技術(shù)的發(fā)展也為財務職能的拓展和轉(zhuǎn)型提供了技術(shù)支持。財務共享服務是一種以信息技術(shù)為依托的新的財務管理模式，它將企業(yè)易于實現(xiàn)標準化和流程化的、大量重復的會計核算從分散的業(yè)務部門抽出，集中到一個新的獨立運營的業(yè)務單元，即通過在財務共享服務中心進行流程再造、標準化和集中處理來提升業(yè)務處理效率，進而降低成本、加強管控，最終提升集團整體的財務管理水平。近年來，財務共享服務中心已成為引領財務變革的重要風向標，它有效支持了傳統(tǒng)財務職能的轉(zhuǎn)變。

（一）從交易處理向決策支持轉(zhuǎn)型

財務共享服務中心建立以前，企業(yè)管理層只能通過財務部門提供的報表被動接受企業(yè)的經(jīng)營結(jié)果，無法進行有效的事前預算和事中控制。財務共享服務中心建立后，企業(yè)的財務核算集中到財務共享服務中心統(tǒng)一處理，財務體系由此被劃分為集團共享財務、戰(zhàn)略財務和經(jīng)營財務三部分：共享財務負責財務會計與交易處理；戰(zhàn)略財務負責財務管理；經(jīng)營財務負責管理會計工作。在這樣的財務體系重分類下，共享財務?⒋蟠蠼檔筒莆窆ぷ韉腦俗鞒殺荊?提升核算效率和質(zhì)量；戰(zhàn)略財務將在集團統(tǒng)籌和管控上起到?jīng)Q策支持作用；經(jīng)營財務則更加貼近業(yè)務實際，對業(yè)務提供更大的支撐與服務。三方聯(lián)動，財務的價值創(chuàng)造能力不斷增強。

除了財務工作體系重分類對財務職能轉(zhuǎn)變的促進作用，財務共享服務系統(tǒng)也為財務職能轉(zhuǎn)變提供了技術(shù)上的可行性。具體而言，財務共享服務中心以統(tǒng)一的業(yè)務流程、技術(shù)與數(shù)據(jù)口徑集中處理大量交易，保證了財務流程的標準、規(guī)范和高效，從而能夠為財務管理提供更專業(yè)的數(shù)據(jù)支持，提高決策質(zhì)量。

（二）從財務管控向創(chuàng)造客戶價值轉(zhuǎn)型

傳統(tǒng)企業(yè)財務工作的內(nèi)部服務對象是企業(yè)管理層，并通常采用會計集中核算等財務管控方式來確保管理目標的實現(xiàn)。財務共享服務不再局限于前者的資源集中管控與成本降低，而是通過整合企業(yè)之前分散進行的具有重復性、同質(zhì)性和低附加值的業(yè)務活動，從而使企業(yè)財務部門能夠集中精力處理核心業(yè)務，根據(jù)市場和客戶需求向客戶提供更專業(yè)化的服務，即財務共享服務除加強集團財務管控與降低成本外，更有助于提高客戶滿意度。這也是企業(yè)財務職能轉(zhuǎn)變的一個重要方面，即由“財務管控”轉(zhuǎn)型為“創(chuàng)造客戶價值”。

事實上，以財務共享服務中心建設來實現(xiàn)財務工作由“財務管控”向“創(chuàng)造客戶價值”轉(zhuǎn)型，與卡普蘭（Robert S.Kaplan）和諾頓（David P.Norton）提出的平衡計分卡的理念不謀而合。在平衡計分卡中，既包括財務指標（如預算額等），又包含了非財務指標（如客戶滿意度等），通過財務指標與非財務指標的平衡，將企業(yè)的戰(zhàn)略目標轉(zhuǎn)化為日常行動；而財務共享服務中心建設則使財務工作由傳統(tǒng)的為管理層實現(xiàn)財務管控服務轉(zhuǎn)向滿足客戶需求、為股東創(chuàng)造價值成為可能。

二、財務職能轉(zhuǎn)變促進財務人員角色轉(zhuǎn)換

財務共享服務在有效支持財務職能轉(zhuǎn)變的同時，也對財務人員的傳統(tǒng)工作形成了沖擊。財務人員必須盡快從傳統(tǒng)的思維模式中跳出來，實現(xiàn)新形勢下的角色轉(zhuǎn)換。

（一）從“賬房先生”到“軍師參謀”

企業(yè)實現(xiàn)財務共享服務以前，財務人員一直在幕后充當賬房先生的角色，其工作一般局限在會計核算范疇內(nèi)，如成本費用、應收應付、職工薪酬核算等，并通過財務報表向管理層反映企業(yè)的經(jīng)營情況。其弊端是：一方面，財務人員對企業(yè)業(yè)務了解少，造成財務數(shù)字與業(yè)務脫節(jié)；另一方面，由于財務人員未參與到企業(yè)一些重要決策的制定過程中，缺少了CFO這位副駕駛的“保駕護航”，CEO作出決策時可能會偏離軌道，不利于企業(yè)整體戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

在財務共享服務下，財務人員可以通過大數(shù)據(jù)對企業(yè)各個經(jīng)營環(huán)節(jié)作出合理的預測、分析和報告，從而為公司制定發(fā)展戰(zhàn)略提供可靠的財務數(shù)據(jù)支持，并通過預算控制實現(xiàn)其“保駕護航”作用。顯然，財務人員作為“軍師參謀”為公司實現(xiàn)戰(zhàn)略目標提供了財務可行性支持和預算保障，有助于協(xié)助企業(yè)管理層及時對市場變化作出反應，推動企業(yè)實現(xiàn)目標和愿景。

（二）從“命令服從者”到“主動參與者”

傳統(tǒng)的財務工作是被動、服從式的：按照已發(fā)生的業(yè)務被動地記賬、算賬、報賬；按照已生成的報表被動地進行事后的數(shù)據(jù)分析；按照管理層的指令被動地進行財務管控、資金籌集與運作等。財務共享服務徹底改變了上述狀況，它促使企業(yè)財務體系劃分為共享財務、戰(zhàn)略財務和經(jīng)營財務三部分，財務人員的角色也隨之轉(zhuǎn)換為“基本信息提報者”、“戰(zhàn)略支持者”和“業(yè)務合作伙伴”。具體而言，分流到共享中心的基本信息提報者將進行財務會計范疇內(nèi)的業(yè)務處理或負責系統(tǒng)運行與維護等工作，他們將通過財務共享中心整合互聯(lián)網(wǎng)資源，打造云端管理模式，為集團提供高效率高質(zhì)量的會計服務[ 1 ]。分流到總部或子公司的財務人員則從會計基礎核算等低附加值的作業(yè)勞動中解放出來，其中一部分扮演戰(zhàn)略支持者的戰(zhàn)略財務人員將工作重心轉(zhuǎn)移到財務政策研究、財務資源規(guī)劃、資金運籌和風險防控等方面，另一部分扮演業(yè)務合作伙伴的經(jīng)營財務人員則不斷向業(yè)務前端延伸拓展，發(fā)揮管理會計職能，從產(chǎn)品設計研發(fā)、采購、生產(chǎn)以及整個價值鏈進行財務洞察，發(fā)現(xiàn)業(yè)務中的改善空間，為業(yè)務發(fā)展提供決策支持，實現(xiàn)業(yè)?融合、協(xié)調(diào)共進?？梢?，理想的財務共享中心是一個立體化、全方位的信息系統(tǒng)，主動滲透到企業(yè)的方方面面。

（三）從“資源消耗者”到“價值創(chuàng)造者”

財務共享服務實現(xiàn)之前，每個分支機構(gòu)都需要配備財務人員處理費用審核、收付款、會計憑證管理等基礎業(yè)務，造成財務機構(gòu)設置冗余、工作重復、職工薪酬支出占比大等問題，財務部門成了企業(yè)資源的“消耗者”。財務共享服務中心建成后，不僅通過原從事會計核算和資金收付工作人員的轉(zhuǎn)崗分流節(jié)約了人力成本① [ 2 ]，還使財務為公司創(chuàng)造價值成為可能。

現(xiàn)代企業(yè)財務管理已進入價值型財務階段。價值型財務以價值創(chuàng)造為中心，采用財務分析技術(shù)和決策模型，并通過財務組織體系的改善和優(yōu)化，將公司戰(zhàn)略落實為具體的經(jīng)營目標和預算目標，借助預算管理、報告體系和預警機制等手段，保障企業(yè)的可持續(xù)增長，最后以相關的評價機制和激勵機制來激勵管理者和員工不斷追求價值的最大化[ 3 ]。財務共享服務不僅通過IT技術(shù)的運用與財務工作體系的重分類提高了對信息的處理效率和服務質(zhì)量，更使得企業(yè)價值管理的目標能夠用數(shù)字體現(xiàn)出來，即財務人員通過大數(shù)據(jù)分析與財務預測，幫助企業(yè)管理者作出更為明確清晰的財務承諾，并通過全面預算管理保證價值管理目標的實現(xiàn)，由此降低投資者面臨的風險，為投資者樹立信心，提升公司價值。這便是財務為公司創(chuàng)造價值的內(nèi)在邏輯。

三、財務人員實現(xiàn)角色轉(zhuǎn)換需具備的素質(zhì)與能力

正如平衡計分卡四個視角之間的邏輯關系所體現(xiàn)的：企業(yè)的目標是為股東創(chuàng)造價值；而創(chuàng)造股東價值的前提是滿足客戶需求；這就需要根據(jù)客戶需求設計最優(yōu)的內(nèi)部業(yè)務流程；而為了保證內(nèi)部業(yè)務流程真正優(yōu)秀，必須有配套的人力資源、信息資源和組織資源，即所謂學習與成長視角為支撐?？梢?，財務人員為了適應轉(zhuǎn)型必須具備新的職業(yè)能力，從素質(zhì)、能力、知識等各方面不斷完善自己。

（一）構(gòu)建互聯(lián)網(wǎng)思維，提高溝通合作能力

財務共享服務實現(xiàn)了財務工作與互聯(lián)網(wǎng)的親密接觸，財務人員應順應趨勢，樹立用戶思維、社會化思維和平臺思維等互聯(lián)網(wǎng)思維。

用戶思維是指財務人員應確立以客戶為中心的立場，增強服務意識。具體而言，財務人員首先應認真了解和研究客戶需求；其次，讓客戶參與到日常的流程、服務及質(zhì)量改善活動中；最后，定期梳理歸納為客戶服務過程中出現(xiàn)的問題，討論并提出解決方案，從而使財務共享服務更加貼近客戶需求。

運用社會化媒體如微信等工具有助于財務部門與客戶之間的交互變得更為便利和友好，這便是社會化思維的基本理念。如金蝶集團注重用戶體驗，充分利用移動互聯(lián)技術(shù)與社會化媒體，推出移動報銷、移動查詢、移動監(jiān)控等服務，為用戶提供了更方便快捷的財務基礎服務，極大提升了客戶的滿意度。

平臺化思維包含兩層含義：一方面，要將財務共享服務中心打造成業(yè)務和財務之間對接、企業(yè)和供應商之間對接、企業(yè)和銀行之間對接的平臺；另一方面，平臺化思維還意味著企業(yè)員工的個人平臺化，具體表現(xiàn)為企業(yè)應鼓勵員工樹立“人人都是CEO”的理念，增強全體員工的責任感，調(diào)動全體員工的積極性，增強企業(yè)的向心力。

不難看出，財務共享服務使得財務人員的工作由封閉走向開放，由此也對財務人員的大局意識、服務意識、溝通與合作能力等提出了更高要求。財務人員必須以更加開放的思維主動與其他部門合作，從而促進財務職能的有效發(fā)揮。

（二）搭建復合型知識結(jié)構(gòu)，拓展管理決策能力

在云計劃、大數(shù)據(jù)與“互聯(lián)網(wǎng)+”的時代背景下，財務共享服務正向數(shù)據(jù)中心、成立獨立運營的財務公司、提供咨詢服務和增值服務等更高級的方向發(fā)展，從而促成了財務“兩化”的實現(xiàn)，即財務人員的非財務化和非財務人員的財務化。

財務人員的非財務化意味著財務人員要從財務部門走出來，主動了解企業(yè)的經(jīng)營過程，并與業(yè)務管理人員建立合作關系，為公司戰(zhàn)略的制定和執(zhí)行提出建議和支持。非財務人員的財務化意味著各級管理層要掌握一定的財務知識，學會從財務的視角審視管理中遇到的問題。顯然，“兩化”趨勢需要財務人員不僅要系統(tǒng)掌握會計核算、財務管理和信息系統(tǒng)等知識，熟悉財務共享服務中心業(yè)務的操作，還應當具備一定的戰(zhàn)略眼光和決策能力，能夠有效地整合、調(diào)動企業(yè)內(nèi)外部資源。財務人員若達不到上述要求，將有可能被“財務化”的非財務人員所取代。

可見，企業(yè)未來的發(fā)展需要依靠知識復合、能力復合、思維復合的多元化人才，財務人員應當按照上述標準不斷完善自己，在促進公司發(fā)展的同時實現(xiàn)個人價值最大化。

（三）形成專業(yè)化競爭優(yōu)勢，培養(yǎng)工作聚焦能力

會計工作對專業(yè)判斷的倚重較高。傳統(tǒng)意義上的專業(yè)判斷基本上屬于以會計、審計為基礎的經(jīng)驗型專業(yè)判斷，這種專業(yè)判斷對其他從業(yè)經(jīng)驗和其他學科知識的依賴性微乎其微。然而伴隨著財務職能的轉(zhuǎn)變，專業(yè)判斷正從經(jīng)驗型向?qū)＜倚娃D(zhuǎn)變[ 4 ]，即專業(yè)判斷不僅需要豐富的會計專業(yè)知識，也需要金融、法律、統(tǒng)計、經(jīng)營、工程等學科的知識和經(jīng)驗。但人的精力畢竟有限，對某一領域的深入研究需要聚焦在該領域的專門人才。在這種形勢下，財務部門應該成為一個通過不同專業(yè)人員搭配組合實現(xiàn)復合化的高精尖人才資源池，財務人員也需要做到工作聚焦、專業(yè)分層，以更好地融入業(yè)務，為經(jīng)營決策提供更為專業(yè)的支持，從而實現(xiàn)復合化與專業(yè)化的相輔相成。

篇10

關鍵詞：財務共享服務中心；財務與業(yè)務融合；財務管理創(chuàng)新

一、財務共享服務中心概述

財務共享服務中心通常是通過選擇人力成本較低的辦公地點，對財務人員的優(yōu)化、對日常共性、可標準化的業(yè)務集中處理、通過系統(tǒng)化的數(shù)據(jù)輸送，快速、準確、及時地為各部門業(yè)務提供財務支持，通過共享服務平臺進一步整合資源，提高核算質(zhì)量、深度挖掘決策數(shù)據(jù)進行分析提高核心競爭力，實現(xiàn)成本節(jié)約及企業(yè)利益最大化，提高包括外部客戶、供應商等和內(nèi)部業(yè)務層面的服務滿意度。

財務共享服務目前有多種模式，包括全部共享及部分共享的模式。全部共享服務一般指在企業(yè)集團內(nèi)部建立共享中心，而部分共享服務除了決策溝通管理，實務下放共享中心或者外包給外部的服務公司。

財務共享中心的標準化信息處理必定會給業(yè)務操作帶來很大的優(yōu)勢。具體包括：

（一）標準化處理、業(yè)務信息共享，便于決策數(shù)據(jù)傳輸

企業(yè)通過建立一個共享的數(shù)據(jù)中心，把分散在各地的分支機構(gòu)數(shù)據(jù)匯總統(tǒng)一處理。標準化處理提高效率，節(jié)約處理成本，并及時傳送標準化的財務數(shù)據(jù)給管理層進行決策。財務人員通過共享的業(yè)務信息系統(tǒng)，綜合了解業(yè)務端最新情況后提供業(yè)務有用的財務分析數(shù)據(jù)。

（二）財務共享中心能促使財務管理創(chuàng)新

財務共享中心把原本分散各地的財務架構(gòu)及人員合并，把制度和規(guī)范內(nèi)嵌在流程當中控制和實現(xiàn)，進行財務崗位職能的分離，進一步促進財務人員專業(yè)崗位分化，促使財務管理創(chuàng)新。專注于財務基礎核算的財務人員一般稱共享財務，另外由于業(yè)務管理需求，財務共享中心能夠提供標準化數(shù)據(jù)后，進一步深入到業(yè)務層面。

（三）財務共享提升核算質(zhì)量，減少企業(yè)風險提升內(nèi)控水平

財務共享通過集中高效的業(yè)務處理，降低企業(yè)處理成本、提升效率，提高核算質(zhì)量。

通過集中的財務管控，有利于企業(yè)進行內(nèi)控管理，降低企業(yè)的業(yè)務風險，實現(xiàn)企業(yè)收益最大化。

二、財務共享服務中心模式下財務與業(yè)務融合發(fā)展現(xiàn)狀

（一）財務共享中心與實際業(yè)務運營地點不一致，業(yè)務管理信息浮于表面

通常建立財務共享中心會合并相關資源，財務部與業(yè)務部門往往不能夠直接溝通。財務人員脫離業(yè)務，通過業(yè)務管理信息的數(shù)據(jù)來處理、分析業(yè)務，但由于各地的業(yè)務情況不同，管理水平不同，對數(shù)據(jù)反饋的真實性及真正的業(yè)務問題是財務人員無法將銷售業(yè)績的最合理的情況表達出來的。

（二）財務與業(yè)務分離溝通過程不順暢，導致稅務風險增加

財務共享中心模式是把ERP系統(tǒng)中財務管理單獨分離出來，財務與業(yè)務部門一般不面對面溝通，通過網(wǎng)絡通訊等溝通存在信息不對等及理解不到位的情況。財務共享中心財務和供應商、客戶站在不同的立場，與業(yè)務較容易出現(xiàn)意見分歧。財務人員由于遠離業(yè)務前線，在解決業(yè)務實際問題時，給出的對應處理方法未必就能很好滿足業(yè)務需求。例如對于地域業(yè)務發(fā)生的稅務問題，由于共享中心財務對地域稅務風險的可預見性低，一旦業(yè)務執(zhí)行時發(fā)生涉稅風險，只能后續(xù)跟進，未能及時有針對性做好事前的防范而導致部分稅務成本增加。

（三）財務與業(yè)務系統(tǒng)脫離實際設計，業(yè)務信息傳遞不及時

財務共享中心的系統(tǒng)為了迎合集團公司的需求，開始往往都是大而全的，初期的費用支出很大，對共享中心部分企業(yè)共享中心成本分攤較大負擔。另外有時候未必能夠迎合各公司的業(yè)務特點，在系統(tǒng)流程操作會變得繁瑣、冗余、審批流程長，耗時多的情況。財務系統(tǒng)與業(yè)務系統(tǒng)的融合也有難度，業(yè)務系統(tǒng)的數(shù)據(jù)需要及時更新，如果不及時更新與傳遞，財務系統(tǒng)獲取的信息會有滯后性。

（四）財務與業(yè)務工作模式的程式化

財務共享中心的財務由于操作流程系統(tǒng)化，要求標準化，在要求業(yè)務部門配合工作時也是缺乏靈活性的，對于日常的財務數(shù)據(jù)分析也是流于套路，并不能直接對業(yè)務情況有比較到位的詮釋與說明分析。業(yè)務部門工作除了維持與客戶、供應商關系外還要花費大量的時間來操作系統(tǒng)并提供相應的數(shù)據(jù)，會直接影響對核心業(yè)務的跟進。這樣的程式化工作會導致財務與業(yè)務的工作核心價值不能很好的體現(xiàn)。

三、推進財務共享服務中心模式下財務與業(yè)務融合的建議

（一）建立完善的管理機制，創(chuàng)建良好的財務與業(yè)務合作模式

財務共享中心建立是業(yè)務的集中，但是更多地分散財務人員關注業(yè)務層面的高端問題，包括企業(yè)決策等。為達到此目的，特別需要管理層對整體企業(yè)的管理機制進行優(yōu)化，建立合適的架構(gòu)，特別需要把財務人員的位置和角色安排恰當。通過完善的內(nèi)部控制流程，明確財務與業(yè)務的職責和聯(lián)系，共享中心財務不要一味地以標準性作為業(yè)務處理的重點，需要從業(yè)務角度思考，提前做好相關業(yè)務的財務計劃，通過財務與業(yè)務良好的互動促進業(yè)務發(fā)展。財務共享中心的業(yè)務財務和共享財務，分別實施不同的任務。共享財務通過系統(tǒng)化的整合數(shù)據(jù)，為業(yè)務財務和業(yè)務等部門提供及時、準確的會計服務；業(yè)務財務是業(yè)務的合作伙伴，要主動與業(yè)務建立聯(lián)系，不斷向業(yè)務前端延伸拓展，同時協(xié)調(diào)共享財務提供業(yè)務最全面能夠落地執(zhí)行的解決方案。

（二）財務與業(yè)務系統(tǒng)融合、優(yōu)化和精簡操作流程

財務共享中心財務系統(tǒng)開始為適應集團需要會是大而全和操作相對繁瑣，共享中心按照標準流程集中處理業(yè)務，由于數(shù)據(jù)大量集中傳輸，容易導致網(wǎng)絡傳輸信息的堵塞而導致延遲信息提供。針對此類日益復雜的系統(tǒng)，應該盡可能地進行簡化，而一些目前新的技術(shù)和云解決方案可以引入解決系統(tǒng)信息處理的效率問題。另外實際上每個業(yè)務單元或公司都有其業(yè)務特點，在業(yè)務系統(tǒng)與財務系統(tǒng)對接時需要有針對性的考慮相關的優(yōu)化方案，強化流程標準管理，共享中心需要不斷與業(yè)務部門共同優(yōu)化和更新業(yè)務標準化流程，再依據(jù)實際完善部署實施。

（三）完善財務與業(yè)務的沖突管理與溝通協(xié)調(diào)

財務共享中心財務很多時候只是在強調(diào)業(yè)財融合的責任，雖然建立了合作架構(gòu)，但是由于事情參與度不高，雙方未能建立良好的信任機制，財務與業(yè)務部門各自有原則，互不理解，往往在真正開展業(yè)務討論時容易重復循環(huán)地陷入僵局，產(chǎn)生沖突。所以需要雙方建立良好的溝通機制，通過可透視化的財務分析數(shù)據(jù)與業(yè)務部門溝通，用業(yè)務能夠理解的簡潔明了的觀點整合問題提供解決方案，切合實際從關鍵要點權(quán)衡選擇最優(yōu)方案。另外共享中心的業(yè)務財務為避免紙上談兵，需要深入到業(yè)務實地去了解業(yè)務情況，參加業(yè)務會議及接受業(yè)務的知識培訓，使業(yè)務財務與業(yè)務的信息保持同步，以便于更好理解業(yè)務執(zhí)行的難度。

（四）轉(zhuǎn)變工作模式提高內(nèi)外部服務滿意度

財務共享中心財務首先從意識上改變，要理解財務是管理和制衡各部門的角色。單純靠標準流程與系統(tǒng)操作是無法滿足各部門及業(yè)務發(fā)展需要的。財務應該跳出平常的邏輯思維，以企業(yè)遠景為出發(fā)點，增強財務的戰(zhàn)略思考能力、通過對業(yè)務的深入提升對業(yè)務的理解能力，使兩方充分信任。促進財務與業(yè)務的合作時，需要更多運用不同的管理工具和方法，結(jié)合目前大數(shù)據(jù)的支持，從不同的角度深挖業(yè)務的有用信息，結(jié)合管理系統(tǒng)打通與客戶、供應商、銀行等聯(lián)系，同步業(yè)務信息。財務共享中心還應通過引入并運用新的財務管理方法進行業(yè)務和財務的融合，勇于做行業(yè)的標桿，大膽嘗試新的方法如：標準成本法、作業(yè)成本法、項目預算會計等。

（五）實施全面預算管理，促進財務與業(yè)務有效融合

對于加強財務與業(yè)務融合的很好的一個表現(xiàn)就是全面預算的管理，全面預算的有效性不同的預算模式有不同效果。全面預算包括至上而下和至下而上的預算管理模式，前者通常預算較緊，而后者會出現(xiàn)預算松弛，但兩種模式都是為了達成目標而設的，預算通常是總體計劃目前，而預算也會結(jié)合滾動的預測實現(xiàn)。全面預算可以全面的預知業(yè)務的主要目前及方向，通過財務與業(yè)務的多輪溝通，清晰明確業(yè)務實現(xiàn)目前可使用的工具及手段。業(yè)務財務幫助業(yè)務落實發(fā)展戰(zhàn)略、統(tǒng)籌資金運用，共同進行資源配置優(yōu)化。

共享中心財務部門以預算作為基礎，通過綜合財務分析積極參與全面預算及企業(yè)經(jīng)營的全過程，實時整理、挖掘、分析不同的有效才信息，為業(yè)務及管理決策層提供各種管理建議及分析報告，實現(xiàn)企業(yè)目標。

四、結(jié)束語

財務共享中心的財務需要財務轉(zhuǎn)變思維，站在業(yè)務的角度充分考慮各種有利于企業(yè)業(yè)務發(fā)展的各種解決方案，通過用新的財務管理方法進行業(yè)務和財務的融合，不斷在手段、工具、系統(tǒng)層面進行創(chuàng)新，實現(xiàn)真正的業(yè)務參與，為企業(yè)管理決策提供實時、有效、有建設性的信息支持。

參考文獻：

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[2]唐勇.財務共享服務下傳統(tǒng)財務人員的轉(zhuǎn)型[J].財會月刊，2015（19）.