導(dǎo)語：如何才能寫好一篇財務(wù)戰(zhàn)略問題，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

根據(jù)4號公告所涉及的十家上市公司財務(wù)造假情況如下：

1.2003年湖南某上市公司，據(jù)分析是天一科技，為掩蓋其利用募股資金和銀行貸款1.94億元，轉(zhuǎn)移賬外買賣股票的事實，與其在當(dāng)?shù)氐拈_戶銀行相互串通，通過偽造銀行對賬單的方式，多記存款1.31億元，少記貸款7100萬元，造成資產(chǎn)、負債均不實。

2.在2003年山西省的漳澤電力公司所屬的發(fā)電廠違反了國家規(guī)定，累計提取了3965.8萬元的“地方電力建設(shè)基金”，計入了生產(chǎn)成本。2003年末，發(fā)電廠以“能源基金”名義，將上述資金金額上交給上市公司，上市公司直接將此筆資金在“其他應(yīng)付款”掛賬，造成2003年生產(chǎn)成本多計了3965.8萬元。中瑞華恒信會計師事務(wù)所未能查出上述問題。

3.四川省天科股份于委托購買國債的名義，將3000萬元資金交給深圳幾家公司，實際用于股票買賣，截止2004年3月已損失1623萬元。

2004年3月，該上市公司為掩蓋上述委托理財損失，與其大股東控制的某公司簽訂了虛假協(xié)議約定由該公司出資3000萬元。受讓上市公司委托理財形成全部財產(chǎn)。雙方在當(dāng)月另簽合作備忘錄，約定原投資損失仍由上市公司承擔(dān)，該上市公司未能將此重要信息對外披露。

該公司已被證監(jiān)局立案調(diào)查，該公司2004年年度報告稱：2004年3月，公司將3000萬元委托理財項目轉(zhuǎn)讓給成都博宏，實質(zhì)是以受控證券投資賬戶內(nèi)的1400余萬元資產(chǎn)換取了3000萬元無保障的債權(quán)，擴大了公司風(fēng)險。同時，截止到2003年7月末，成都博宏僅歸還100萬元，涉嫌關(guān)聯(lián)方占用公司資金2900萬元，公司也以挪用資金罪舉報前高管，根據(jù)整改公告顯示該公司財務(wù)管理和對外投資失控。

4.2002年，湖北武昌魚公司的子公司與武漢某公司簽訂供貨合同,金額共計1.07億元，截止2003年12月底，該上市公司的子公司賬面反映將1.07億元全部預(yù)付給供貨方，但截止檢查日，該子公司實際收到2311萬元的貨物，其余款項均由供貨方直接或間接付給上市公司的第一大股東，形成大股東占用資金8376萬元。

5.南京熊貓在2003年11月，為了掩蓋大股東占用資金的真實情況，向兩家有限公司開具了兩張金額均為4000萬元的本票，上述兩家公司將上述8000萬元本票直接背書轉(zhuǎn)讓給該上市公司大股東，大股東用此款歸還了占用上市公司的資金，上述交易在一天完成。上市公司替大股東出錢歸還欠款的行為，造成財務(wù)信息披露不實。信永中和會計師事務(wù)所有限公司對該上市公司進行審計。其注冊會計師未能查出上述問題。

6.天津磁卡2003年與天津某建設(shè)開發(fā)有限公司（下稱“開發(fā)公司”）和天津某文化交流中心（下稱“交流中心”）分別簽訂資產(chǎn)置換協(xié)議，開發(fā)公司將其評估價為3247.61萬元的房產(chǎn)與上市公司的應(yīng)收款進行了等值置換，交流中心將其評估價為4406.53萬元的房產(chǎn)與上市公司的應(yīng)收款進行了等值置換。因開發(fā)商原因，上述兩處房產(chǎn)均未取得土地證及房產(chǎn)產(chǎn)權(quán)證，造成資產(chǎn)置換存在風(fēng)險。該上市公司年報未披露上述兩項債務(wù)重組置換的7654.14萬元房產(chǎn)未能取得房產(chǎn)證的情況。該公司在2005年4月29日《增補2005年第一季度報告中其他業(yè)務(wù)利潤的相關(guān)事項公告》中做了披露。

7.華菱管線這2003年進行了在建工程——連鑄高效化技術(shù)改造工程項目，當(dāng)年完成投資額14410.93萬元，已轉(zhuǎn)固定資產(chǎn)（暫估）9019.72萬元。而年報中只披露了當(dāng)年完成投資額1270.53萬元，少披露當(dāng)年完成投資額1705.4萬元，未披露已轉(zhuǎn)入固定資產(chǎn)的9019.72萬元，造成財務(wù)信息披露不實。

另一在建工程——以轉(zhuǎn)代平工程項目，截止到2003年底在建工程項目賬上未記錄投資完成情況，但該上市公司年報披露該工程投資完成情況:為期初余額7180.66萬元，本期完成5839.06萬元，已轉(zhuǎn)固定資產(chǎn)13019.72萬元。造成會計帳目和財務(wù)報告數(shù)字不符。

8.ST昌源在1996年～2001年期間，為多家公司提供擔(dān)保，取得貸款人民幣1.56億元，港幣3747萬元。2000年以來，上述公司因無法按期償還銀行貸款，經(jīng)法院判決應(yīng)由ST昌源承擔(dān)連帶賠償責(zé)任。該上市公司僅對應(yīng)賠償?shù)馁J款本金計提預(yù)計負債，對應(yīng)賠償?shù)馁J款利息1616萬元一直未計提預(yù)計負債，造成利潤不實，未計提部分占2002年當(dāng)期損益的213.6%，根據(jù)其年報，該上市公司2002年利潤總額微756萬元，以《4號公告》所述公司應(yīng)計提未提的預(yù)計負債1616萬元，恰占213.6%，由此可見，當(dāng)年利潤為虛假數(shù)字。

9.古井貢1996年以來，未經(jīng)國家稅務(wù)局批準，與其全資子公司匯總合并繳納企業(yè)所得稅。致使2003年少繳納企業(yè)所得稅5910萬元，占當(dāng)期損益的176%，2005年6月27日，古井貢公告，州古井銷售公司未經(jīng)國家稅務(wù)總局批準自行與本公司合并繳納企業(yè)所得稅，造成了2002年少繳納企業(yè)所得稅3966萬元，2003年少繳納企業(yè)所得稅5925萬元。

10.吉林敖東在2003年為其5家子公司提供貸款擔(dān)保，擔(dān)?？傤~為1.08億元，該上市公司未在年報中披露。

二、上市公司財務(wù)造假的原因

1.法制不健全，執(zhí)法不嚴格，法制觀念淡薄。

(1)從法制建設(shè)的角度看，近幾年來，我國雖然制定和修訂了不少財務(wù)法規(guī)，但從實際情況來看，有些法規(guī)沒有制定與之配套的實施細則,法律條文過粗,致使執(zhí)行起來依據(jù)不足，可行性較差。

(2)執(zhí)法不嚴，長官意志濃厚，雖然《會計法》對財務(wù)報表及其他會計資料的真實性、準確性、完整性都做出了規(guī)定。但是，上有政策，下有對策，在一些單位的行政領(lǐng)導(dǎo)的心中，法律法規(guī)意識淡薄，長官意志濃厚，全然不把會計法規(guī)放在心上，虛報瞞報，隨心所欲，甚至是憑感情辦事，關(guān)系比法大，權(quán)大于法，甚至?xí)嬋藛T也無法堅持原則。

(3)企業(yè)法制觀淡薄。

2.企業(yè)內(nèi)外部監(jiān)管力度不夠。從上述10家上市公司財務(wù)造假的事實可見為10家上市公司進行審計的會計師事務(wù)所，均沒有發(fā)揮很好的監(jiān)督作用，大部分注冊會計師對上市公司財務(wù)造假的事實查不出，即使有幾家能查出的，也沒有在審計報告中予以指明。企業(yè)內(nèi)部的會計監(jiān)督基本不起作用，大都是按長官意志做帳，因此，企業(yè)一旦出現(xiàn)財務(wù)問題，很難查出。

3.注冊會計師素質(zhì)有待提高。(1)是注冊會計師的思想素質(zhì)和職業(yè)道德素質(zhì)不高，在審計工作中，不能堅持原則，嚴格按照會計法規(guī)辦事。(2)是注冊會計師的業(yè)務(wù)素質(zhì)不高，上市公司略施小計，注冊會計師就查不出問題了。

4.注冊會計師的行業(yè)準入制度不完善。如果，我國有關(guān)注冊會計師的管理法規(guī)能夠這樣規(guī)定：凡在審計工作中遇到上市公司財務(wù)造假而不予以指出的，無論是查不出，還是查出而不指明的，應(yīng)該取消其注冊會計師執(zhí)業(yè)資格五年。那么，上市公司的財務(wù)造假問題就會在一定程度上得到改善。

三、上市公司財務(wù)造假的防治對策

篇2

關(guān)鍵詞：企業(yè)財務(wù)；戰(zhàn)略；實施

        一、

        所謂財務(wù)戰(zhàn)略是以企業(yè)戰(zhàn)略為依托，以資金為紐帶，通過資金的合理籌集、統(tǒng)籌安排及有效流轉(zhuǎn)，實現(xiàn)財物資源的高效配置，優(yōu)化企業(yè)財務(wù)及整體業(yè)績，推動企業(yè)戰(zhàn)略目標的穩(wěn)步實現(xiàn)。財務(wù)戰(zhàn)略具有全局性、相對獨立性、支持性、綜合性、導(dǎo)向性和動態(tài)性等特征。

        財務(wù)戰(zhàn)略是戰(zhàn)略思想與財務(wù)活動的融合，即財務(wù)活動不僅局限于企業(yè)運營的輔助職能管理，更上升到戰(zhàn)略與規(guī)劃的高度，為企業(yè)戰(zhàn)略實施提供配套支持，理順并規(guī)劃各項財務(wù)活動，使之共同服務(wù)于特定的戰(zhàn)略目標，充分運用投資策略、融資策略、股利分配策略、營運資本管理策略等戰(zhàn)略手段，從而有效實現(xiàn)財務(wù)戰(zhàn)略及企業(yè)戰(zhàn)略目標。

        二、

        企業(yè)戰(zhàn)略的內(nèi)容主要包括：投資財務(wù)戰(zhàn)略、融資財務(wù)戰(zhàn)略、股利財務(wù)戰(zhàn)略和營運財務(wù)戰(zhàn)略。

        （一）投資財務(wù)戰(zhàn)略。是企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略的核心和基礎(chǔ)，一方面投資財務(wù)戰(zhàn)略直接體現(xiàn)了企業(yè)的戰(zhàn)略目標，主要體現(xiàn)為固定資產(chǎn)投資、流動資產(chǎn)、無形資產(chǎn)投資（如研究開發(fā)投資、品牌投資等），甚至是項目投資、證券投資、產(chǎn)業(yè)投資和風(fēng)險投資等；投資目標包括：收益性目標，這是企業(yè)生存的根本保證；發(fā)展性目標，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展是企業(yè)投資戰(zhàn)略的直接目標；公益性目標，這一目標是多數(shù)企業(yè)所不愿的．但投資成功，亦利于企業(yè)長遠發(fā)展。另一方面投資戰(zhàn)略所確定的投資方向、規(guī)模決定了融資的方式和數(shù)量，而投資的時機和進度影響著企業(yè)的融資和營運資資本的管理方式，投資的收益目標又在一定程度上影響著企業(yè)的股利分配以及財務(wù)風(fēng)險控制。投資財務(wù)戰(zhàn)略是企業(yè)在長遠戰(zhàn)略的支持下，在充分分析內(nèi)外環(huán)境中各種因素的前提下，為實現(xiàn)企業(yè)整體戰(zhàn)略而對企業(yè)長期的投資行為所做出的整體籌劃和布置，它對企業(yè)資源的運用具有戰(zhàn)略指導(dǎo)作用，投資財務(wù)戰(zhàn)略直接聯(lián)系資金投入與資金收益的一項戰(zhàn)略，財務(wù)戰(zhàn)略的推行必須重視投資戰(zhàn)略的實施與運用。其重點是優(yōu)化投資結(jié)構(gòu)、提高投資回報，合理確定各類投資的比重和布局，力求實現(xiàn)企業(yè)投資效益最大化。

        （二）融資財務(wù)戰(zhàn)略。是指企業(yè)在整體戰(zhàn)略指導(dǎo)下，結(jié)合投資財務(wù)戰(zhàn)略的需求，合理預(yù)期企業(yè)戰(zhàn)略實施對資金的需求量和需求時間，對未來一段時期內(nèi)的融資規(guī)模、融渠道、融資方式、融資時機等內(nèi)容做出合理規(guī)劃，并以優(yōu)化企業(yè)財務(wù)資本結(jié)構(gòu)（資產(chǎn)負債率）、為整體戰(zhàn)略實施提供資金保障、以降低財務(wù)風(fēng)險為目標既要融資企業(yè)維持正常生產(chǎn)經(jīng)營活動及發(fā)展所需資金，又要保證穩(wěn)定的資金來源，增強融資靈活性，努力降低資金成本與融資風(fēng)險，不斷增強融資競爭力。企業(yè)還應(yīng)根據(jù)戰(zhàn)略需求不斷拓寬融資渠道，對融資進行合理搭配，采用不同的融資方式進行最佳組合，以構(gòu)筑既體現(xiàn)戰(zhàn)略要求又適應(yīng)外部環(huán)境變化的融資戰(zhàn)略。

        （三）股利分配財務(wù)戰(zhàn)略。是企業(yè)融資、投資活動的邏輯延續(xù)，是財務(wù)活動的必然結(jié)果。股利決策包括支付給股東的現(xiàn)金股利占利潤的百分比、絕對股利變動趨勢的穩(wěn)定性、股票股利和股票分割、股票回購等。股利支付比率決定了企業(yè)的留存收益，必須本著股東財富最大化的原則決定。股利政策包括剩余股利政策、固定或持續(xù)增長的股利政策、固定股利支付率政策和低正常股利加額外股利政策。

篇3

關(guān)鍵詞 發(fā)展戰(zhàn)略 SWOT模型 財務(wù)戰(zhàn)略 保險公估行業(yè)

一、緒論

保險公估行業(yè)作為保險中介市場的組成部分，其發(fā)展速度也在不斷加快。目前，為數(shù)較少的保險公估公司成立保險公估集團，占領(lǐng)著大部分的市場份額。多數(shù)的公估公司仍處于發(fā)展的初期階段。

財務(wù)戰(zhàn)略的選擇要考慮企業(yè)不同發(fā)展階段的經(jīng)營風(fēng)險和財務(wù)特征，并隨著企業(yè)環(huán)境的變化及時進行調(diào)整，以保持生命力。通過對公估業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略分析，將財務(wù)戰(zhàn)略管理思想運用到實際工作中，實現(xiàn)資金的高效使用，對企業(yè)在市場占有率、技術(shù)水平等方面都有著非常重要的作用。

本文基于企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略目標，分析外部的機會和威脅，了解企業(yè)內(nèi)部優(yōu)勢和劣勢，利用“SWOT”模型，選擇適合的財務(wù)戰(zhàn)略，并對財務(wù)戰(zhàn)略實施提出保障措施。

二、保險公估行業(yè)的財務(wù)特征

（一）從產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟特性分析：行業(yè)平均利潤低

2014年中國保險行業(yè)協(xié)會內(nèi)部數(shù)據(jù)統(tǒng)計，公估公司排名第一的民太安保險公估集團有限公司，實現(xiàn)收入3億元，收入利潤率3.5%；保險經(jīng)紀公司排名第一的英大長安保險經(jīng)紀集團有限公司，實現(xiàn)收入6億元，收入利潤率達到20%以上。保險市場公估業(yè)利潤率水平低下得到普遍認同。

（二）公估機構(gòu)議價能力弱，公估收入增長緩慢

公估公司議價能力弱，公估收費低，業(yè)務(wù)增長緩慢。具體表現(xiàn)在：首先，公估公司面向的委托人是保險人，公估收費基本上按照保險人出具的價格。其次，保險人在委托案件后，可以主觀地評判公估人業(yè)務(wù)處理質(zhì)量，在公估收費上打折扣。

（三）成本核算期長，資金周轉(zhuǎn)慢

公估人在受理案件時先期自行承擔(dān)查勘成本，在與保險雙方溝通達成一致后，出具公估報告向保險人收取公估費。根據(jù)保險產(chǎn)品種類不同，案件查勘成本核算期不同，公估結(jié)算收費期也就不同。例如，企財險理賠業(yè)務(wù)，要多次進行現(xiàn)場查勘或與保險雙方溝通，成本期少則兩個月，多則達兩年以上，往往當(dāng)年的收入與當(dāng)年的成本支出不匹配。資金回籠慢，影響了企業(yè)資金的正常周轉(zhuǎn)。

（四）企業(yè)資產(chǎn)負債率低

我國的保險公估業(yè)仍處于成長初期，公估公司投資者多以自然人或民營企業(yè)為主體，較為注重市場風(fēng)險和財務(wù)風(fēng)險，大多數(shù)公司依靠自有資本金進行投入，不過多依靠銀行資本。使得公估行業(yè)資產(chǎn)負債率普遍較低。

三、保險公估行業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略搭建：基于SWOT模型分析

（一）公估行業(yè)的SWOT分析

（1）公估行業(yè)發(fā)展優(yōu)勢（S）。首先，大多的公估公司能夠自覺地進行成本控制，并貫穿于服務(wù)過程的始終。其次，公估公司股東多為保險界人士，能夠吸引一些戰(zhàn)略資本的進入，融資能力強。最后，公估業(yè)培養(yǎng)了大批具有專業(yè)水平和能力的理賠人員，是保險市場發(fā)展不可缺少的生力軍。

（2）公估行業(yè)發(fā)展劣勢（W）。目前，我國的公估業(yè)發(fā)展受限于多種因素影響，具體表現(xiàn)在三個方面：首先，公估業(yè)處于保險產(chǎn)業(yè)鏈下游，業(yè)務(wù)增長受控于保險公司。其次，公估市場的供求偏差大，供需價格難達成一致。最后，公估服務(wù)品種單一，專業(yè)技術(shù)力量薄弱。

（3）公估行業(yè)發(fā)展機遇（O）。在現(xiàn)有的保險產(chǎn)品上公估仍具有潛力，產(chǎn)品線可延伸。近年來發(fā)生的自然災(zāi)害、意外事故等特大保險案件，使更多的社會群體認識到購買保險的重要性，特別是新國十條的出臺，政府參與保險的力度加強。向政府和社會團體提供風(fēng)險管理服務(wù)是公估發(fā)展的新思路和方向。

（4）公估行業(yè)發(fā)展威脅（T）。公估業(yè)內(nèi)的競爭尤為激烈，表現(xiàn)在：首先，強勢的保險公司自籌公估公司或擴大理賠隊伍，壟斷人才市場。其次，除公估機構(gòu)外，司法鑒定機構(gòu)、資產(chǎn)評估機構(gòu)、物價鑒證中心等，都可以從事保險公估工作。再次，行業(yè)的并購整合形成市場壟斷，一些有實力的經(jīng)紀公司、公估公司進行縱向、橫向并購或戰(zhàn)略聯(lián)盟，搶占更多的市場份額。最后，國際化的公估公司加入，使得國內(nèi)公估業(yè)競爭加劇。

（二）基于SWOT分析法探討財務(wù)戰(zhàn)略

SWOT分析法提供了SO戰(zhàn)略、WO戰(zhàn)略、ST戰(zhàn)略和WT戰(zhàn)略，利用這種評估思想構(gòu)建企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，進一步搭建財務(wù)戰(zhàn)略。

（1）弱點―威脅WT組合實施防御型財務(wù)戰(zhàn)略。因公估服務(wù)質(zhì)量問題受到委托方質(zhì)疑，業(yè)務(wù)來源渠道受到嚴重阻礙，企業(yè)可采用防御型財務(wù)戰(zhàn)略。一方面通過減少現(xiàn)金流出，增加現(xiàn)金流入，穩(wěn)定業(yè)務(wù)來源渠道；另一方面，進行橫向聯(lián)合或合并，謀取發(fā)展空間。

（2）弱點―機會WO組合實施擴張型財務(wù)戰(zhàn)略和穩(wěn)健型財務(wù)戰(zhàn)略。外部環(huán)境有較大的發(fā)展機會，但企業(yè)本身存在弱點。應(yīng)利用外部機會來改進和彌補內(nèi)部弱點，如公估業(yè)成長初期，自身存在著人力、技術(shù)等方面弱點。面對行業(yè)的增長機會，可采用擴張型財務(wù)戰(zhàn)略和穩(wěn)健型財務(wù)戰(zhàn)略，引進專業(yè)人才和招聘培養(yǎng)技術(shù)專家，或采取與國外公司技術(shù)合作的模式。

（3）長處―威脅ST組合實施穩(wěn)健型財務(wù)戰(zhàn)略。企業(yè)利用自身優(yōu)勢應(yīng)對外部環(huán)境的威脅。例如，有些公估公司利用股東資源優(yōu)勢，直接獲得指定公估人從而回避市場競爭；有些公估公司利用在某些產(chǎn)品服務(wù)上的優(yōu)勢取得競爭優(yōu)勢等。采用穩(wěn)健型財務(wù)戰(zhàn)略，可使企業(yè)規(guī)模和利潤保持穩(wěn)定。

（4）長處―機會SO組合實施擴張型財務(wù)戰(zhàn)略。這種組合戰(zhàn)略是依靠企業(yè)內(nèi)部優(yōu)勢抓住外部機會。對于資本雄厚的公估公司采用擴張型財務(wù)戰(zhàn)略，通過企業(yè)并購方式迅速占領(lǐng)公估市場。

通過SWOT分析，本文認為，當(dāng)前公估業(yè)在初期發(fā)展階段，可以利用自身條件進行內(nèi)部整合與外部并購或戰(zhàn)略聯(lián)盟，擴大市場占有率，應(yīng)選擇穩(wěn)健型和擴張型的財務(wù)戰(zhàn)略。第一，保險市場需求將激發(fā)公估業(yè)的新活力。2014年，保險行業(yè)保費收入20234億元，同比增長17.49%，賠款和給付為7216億元，同比增長16.15%。公估的服務(wù)也將是被保險人或第三方的需求。第二，提高公估業(yè)的知名度，使其得到各個行業(yè)的認可。

四、保險公估行業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略實施的保障措施

（一）選擇適當(dāng)財務(wù)政策滿足戰(zhàn)略發(fā)展需求

財務(wù)政策決定著一個企業(yè)的財務(wù)資源配置和使用的方向，同時影響著企業(yè)財務(wù)管理的效率。首先，在擴張型財務(wù)戰(zhàn)略中，投資政策上加大實體投資力度，增加新服務(wù)產(chǎn)品種類和擴大產(chǎn)品的延伸服務(wù)。其次，在穩(wěn)健型的財務(wù)戰(zhàn)略中，充分利用潛在的獲利機會，采用謹慎的財務(wù)政策。最后，在防御型的財務(wù)戰(zhàn)略中，預(yù)防出現(xiàn)財務(wù)危機，節(jié)約成本，減少投資。

（二）強化財務(wù)風(fēng)險管理，建立財務(wù)預(yù)警機制

企業(yè)的財務(wù)系統(tǒng)中都會存在無法預(yù)料和控制的客觀因素。因此，企業(yè)應(yīng)采取有效的風(fēng)險管理措施，將財務(wù)風(fēng)險控制在可承受范圍內(nèi)。

企業(yè)應(yīng)建立財務(wù)預(yù)警機制，通過對財務(wù)報表數(shù)據(jù)和相關(guān)經(jīng)營資料分析，預(yù)先將企業(yè)面臨的財務(wù)危險情況匯報企業(yè)管理者，分析潛在的財務(wù)風(fēng)險。同時，加強企業(yè)管理者的風(fēng)險責(zé)任意識，明確管理者負責(zé)本企業(yè)的風(fēng)險管理，將可能發(fā)生的財務(wù)危機的責(zé)任落實到部門和個人，并制定獎懲制度，提高企業(yè)、全體員工的風(fēng)險防范主動性。

（作者單位為北京君恒保險公估有限責(zé)任公司）

參考文獻

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【關(guān)鍵詞】企業(yè)集團；財務(wù)戰(zhàn)略管理；對策

1 財務(wù)戰(zhàn)略管理概述

財務(wù)戰(zhàn)略根據(jù)企業(yè)的發(fā)展目標，選擇與企業(yè)的發(fā)展相適應(yīng)的時期，并且企業(yè)不同的時期相應(yīng)的戰(zhàn)略規(guī)劃也會不同，應(yīng)做出適當(dāng)?shù)恼{(diào)整。企業(yè)集團化的發(fā)展要和財務(wù)戰(zhàn)略保持相同的步調(diào)，企業(yè)集團的資源整合決定著企業(yè)的平穩(wěn)發(fā)展，而財務(wù)戰(zhàn)略的實施是集團資源整合的重要部分，也就是說財務(wù)戰(zhàn)略的實施是確保企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的重要保障。

2 企業(yè)集團財務(wù)戰(zhàn)略管理存在的問題

2.1 缺乏有效的財務(wù)戰(zhàn)略管理思路

集團戰(zhàn)略目標應(yīng)該是順應(yīng)市場需求的，設(shè)計滿足市場需要的產(chǎn)品，然后投放市場，因此財務(wù)戰(zhàn)略方面的思路要配合市場導(dǎo)向。戰(zhàn)略管理方面的問題也是有錯位的，并不是簡單以市場為導(dǎo)向，企業(yè)集團面對的市場是一個很大的經(jīng)濟環(huán)境，企業(yè)的定位、模式都很重要。然而，有相當(dāng)?shù)钠髽I(yè)集團財務(wù)戰(zhàn)略不是根據(jù)市場定位和總體戰(zhàn)略目標制定，也不是依據(jù)行業(yè)特點和企業(yè)的發(fā)展階段選擇的，而是在財務(wù)戰(zhàn)略管理中效仿其他財務(wù)戰(zhàn)略有效的企業(yè)的做法。這樣做固然可以吸取較先進的財務(wù)戰(zhàn)略管理模式，但如果不結(jié)合本企業(yè)集團的特點容易產(chǎn)生戰(zhàn)略不匹配的問題。

2.2 財務(wù)戰(zhàn)略管理執(zhí)行力不強

企業(yè)財務(wù)組織必須服從財務(wù)戰(zhàn)略，財務(wù)戰(zhàn)略的變化必然要求企業(yè)對其財務(wù)組織進行相應(yīng)調(diào)整，并支持企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略的執(zhí)行。而有些企業(yè)集團的財務(wù)組織存在與市場經(jīng)濟和戰(zhàn)略管理相脫節(jié)的問題，致使企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略執(zhí)行力缺乏組織保證。另外，在戰(zhàn)略形成和執(zhí)行過中，往往會產(chǎn)生業(yè)務(wù)與財務(wù)的沖突。這種沖突主要表現(xiàn)在目標沖突、利益沖突和知識沖突等方面。

2.3 財務(wù)戰(zhàn)略與總體戰(zhàn)略及其他職能戰(zhàn)略配合度較差

企業(yè)的總體戰(zhàn)略是制定職能戰(zhàn)略的根本依據(jù)，它規(guī)定了職能戰(zhàn)略的方向和內(nèi)容及各職能戰(zhàn)略方案之間的關(guān)系，即職能戰(zhàn)略必須在戰(zhàn)略上協(xié)調(diào)一致。職能戰(zhàn)略的專業(yè)性特點往往妨礙二者的協(xié)調(diào)，但職能戰(zhàn)略的動態(tài)性能為協(xié)調(diào)創(chuàng)造條件：職能戰(zhàn)略隨不同時間在活動內(nèi)容、重要程度和結(jié)構(gòu)方面的變化將會導(dǎo)致職能之間相互協(xié)調(diào)、配合的變化。目前有些企業(yè)集團還不能實現(xiàn)職能戰(zhàn)略的動態(tài)管理或是動態(tài)性不強，導(dǎo)致職能戰(zhàn)略不能很好的為總體戰(zhàn)略服務(wù)，影響了實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的進度。且由于各職能戰(zhàn)略之間的協(xié)調(diào)性差，造成相關(guān)職能部門互相推諉，權(quán)利責(zé)任不明確，從而降低了戰(zhàn)略管理的效率。

2.4 集團財務(wù)部分管理職能不符合戰(zhàn)略管理要求

有不少企業(yè)集團財務(wù)職能屬于會計核算型和日常理財型，主要工作重點是記賬、算賬、報賬、財務(wù)計劃、財務(wù)收支審核以及財務(wù)指標分析，所提供的財務(wù)信息有很大局限性。同時，財務(wù)信息又是繁多而廣泛的，如果只將經(jīng)濟集中在傳統(tǒng)的財務(wù)管理上面，重視費用核算、財務(wù)核算，那么在新經(jīng)濟時代，這些管理手段已經(jīng)落后，這是財務(wù)信息的供給與需求之間的矛盾。

財務(wù)管理方面主要的弱點主要存在于資本與資金管理、預(yù)算管理方面，且未形成系統(tǒng)的財務(wù)信息庫方面。若要取得較高的財務(wù)管理效率，就必須對信息進行科學(xué)分類并與決策的需要相對應(yīng)，這就要求企業(yè)集團的財務(wù)管理從會計核算型和日常理財型轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)略管理型。

3 企業(yè)集團財務(wù)戰(zhàn)略管理對策

3.1 企業(yè)確定財務(wù)戰(zhàn)略重點在于集中優(yōu)勢，向最好方向發(fā)展

財務(wù)戰(zhàn)略重點是指對戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)具有決定作用的重大而又薄弱的環(huán)節(jié)、項目和方面。企業(yè)在確定財務(wù)戰(zhàn)略重點時，要分析主觀條件，將自己的優(yōu)勢力量集中起來，通過“點”的突破，推動企業(yè)整體經(jīng)營活動向最好的方向發(fā)展。財務(wù)戰(zhàn)略關(guān)注的焦點是企業(yè)資金流動，這是財務(wù)戰(zhàn)略不同于其他各種戰(zhàn)略的質(zhì)的規(guī)定性；企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略應(yīng)基于企業(yè)內(nèi)外環(huán)境對資金流動的影響，這是財務(wù)戰(zhàn)略環(huán)境分析的特征所在；企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略的目標是確保企業(yè)資金均衡有效流動而最終實現(xiàn)企業(yè)總體戰(zhàn)略。

3.2 企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略措施提出具體的財務(wù)行動方案

財務(wù)戰(zhàn)略措施是指企業(yè)為實現(xiàn)財務(wù)戰(zhàn)略目標而采取的具體手段和方法，是財務(wù)戰(zhàn)略行動方案的具體化。制定財務(wù)戰(zhàn)略措施，應(yīng)突出財務(wù)管理的特點，體現(xiàn)資金運動規(guī)律和財務(wù)活動各階段的特征和要求，以保證財務(wù)戰(zhàn)略目標的順利完成。

3.2.1 建立不相容職務(wù)分離控制的財務(wù)控制體系

將授權(quán)批準與執(zhí)行業(yè)務(wù)的職務(wù)分離；執(zhí)行業(yè)務(wù)與監(jiān)督審核的職務(wù)分離；執(zhí)行業(yè)務(wù)與會計記錄的職務(wù)分離；財產(chǎn)保管與會計記錄的職務(wù)分離；執(zhí)行業(yè)務(wù)與財產(chǎn)保管的職務(wù)分離，形成相互制衡、相互監(jiān)督的內(nèi)控機制。

2.2.2 加強集體企業(yè)的授權(quán)批準程序

將企業(yè)所有經(jīng)營管理活動納入授權(quán)批準范圍，以發(fā)揮會計的監(jiān)督職能，增強集團對下屬各公司、各部門運營的過程控制。根據(jù)企業(yè)經(jīng)營活動的重要性，界定授權(quán)批準層次；明確被授權(quán)人在履行職責(zé)時需承擔(dān)的責(zé)任；確定各類經(jīng)濟業(yè)務(wù)的審批程序，確保全面預(yù)算和控制的有效性。

3.2.3 要求形成集體全員的內(nèi)部控制觀念

要求集團財務(wù)人員必備財務(wù)內(nèi)控機制運行所需的財務(wù)專業(yè)知識與技能，以確保財務(wù)工作順利進行；集團各級負責(zé)人、業(yè)務(wù)人員及其他所有員工也需掌握與崗位和職位相應(yīng)的財務(wù)知識，以便有效地支持、配合財務(wù)部門順利建設(shè)和施行財務(wù)內(nèi)控。

3.2.4 建立集體全員的內(nèi)部控制觀念，形成嚴密的內(nèi)控實施的組織結(jié)構(gòu)

樹立集團全員財務(wù)內(nèi)控觀念，架構(gòu)財務(wù)內(nèi)控體系實施成員的組織結(jié)構(gòu)，形成結(jié)構(gòu)合理、程序嚴密及制約有效并匹配企業(yè)規(guī)模、環(huán)境、技術(shù)、特性及戰(zhàn)略的企業(yè)管理運行機制，以落實不同層次財務(wù)內(nèi)控職責(zé)、職權(quán)的基礎(chǔ)分工，進行科學(xué)的分項管理及執(zhí)行與監(jiān)控。

3.2.5 健全集體的內(nèi)部審計系統(tǒng)

由內(nèi)部審計系統(tǒng)擔(dān)當(dāng)對整個集團公司內(nèi)部會計控制活動的監(jiān)控，對企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營管理成效進行監(jiān)督與評價，并向管理者反饋監(jiān)控及其他相關(guān)信息，為糾正內(nèi)部會計控制偏差、完善內(nèi)部會計控制提供依據(jù)，以便集團公司對關(guān)聯(lián)企業(yè)的多角度、全方位監(jiān)控，保證預(yù)算控制體系實際有效。

3.2.6 設(shè)置專門的內(nèi)部控制的機構(gòu)

建立并規(guī)范包括集團決策層和管理者、風(fēng)險管控職能部門、經(jīng)營系統(tǒng)、內(nèi)、外部審計等部門在內(nèi)的各級風(fēng)險管理內(nèi)控體系；設(shè)置專門的財務(wù)內(nèi)控、內(nèi)審機制和機構(gòu)，并將內(nèi)部控制最高決策機構(gòu)設(shè)在董事會，形成董事會控制下，適應(yīng)集團組織架構(gòu)、經(jīng)營特點、管理風(fēng)格的各部門職責(zé)明確的管理體系。

3.2.7 發(fā)揮集體內(nèi)部控制的作用，對財務(wù)核算工作進行監(jiān)督

通過集團公司財務(wù)管理內(nèi)控機制對本集團財務(wù)部門所進行的會計核算、會計記賬及會計報表編制等財務(wù)工作進行的審查和監(jiān)督，保證會計信息的實時性、準確性和可靠性，準確評價財務(wù)工作及綜合管理工作成效，為集團決策層和管理層進行相關(guān)決策及實施重點管理，有效地計劃和開展經(jīng)營活動，及時發(fā)現(xiàn)和糾正集團在復(fù)雜的財務(wù)工作中出現(xiàn)的各種問題提供參考依據(jù)。通過集團財務(wù)管理內(nèi)控機制同集團其他機制的相互配合與協(xié)調(diào)，減少違反集團財務(wù)制度及其他制度的情況發(fā)生，使企業(yè)的日常財務(wù)及經(jīng)營工作正常有序地開展，如期實現(xiàn)企業(yè)財務(wù)管理目標及其他經(jīng)營目標。通過集團公司財務(wù)管理內(nèi)控機制對可能發(fā)生的財務(wù)風(fēng)險及風(fēng)險可能導(dǎo)致的后果進行合理預(yù)測，對其潛在的危害性、受益或有較大獲利以及能夠促進集團持續(xù)發(fā)展的機遇進行合理評估，有利于管理決策者在集團面臨與風(fēng)險共存的機遇時，做出既能抓住機遇又能合理防控財務(wù)風(fēng)險的正確選擇。

3.2.8 發(fā)揮集體內(nèi)部控制的作用，提高企業(yè)的管理水平

通過集團公司財務(wù)管理內(nèi)控機制，企業(yè)決策層、管理層及員工共同對企業(yè)各項制度進行積極有效的評估和改進，促使企業(yè)自身經(jīng)營管理水平和企業(yè)員工綜合素質(zhì)及專業(yè)水平提高。

3.2.9 形成全面預(yù)算管理與內(nèi)部控制相契合的集體內(nèi)控體系

將集團財務(wù)管理、全面預(yù)算管理、內(nèi)部審計及其遠程控制同歸于財務(wù)內(nèi)部控制體系，形成包括控制內(nèi)外環(huán)境、控制活動、風(fēng)險評估、監(jiān)控及信息傳遞的全面預(yù)算管理與內(nèi)部會計控制契合的集團財務(wù)內(nèi)控的專業(yè)體系。

4 結(jié)語

目前的市場競爭日益激烈，對于一個企業(yè)，尤其是基于集團企業(yè)，想要取得長期穩(wěn)定發(fā)展，就必須不斷地提高自身的競爭力，加強戰(zhàn)略的實施與規(guī)劃。而財務(wù)戰(zhàn)略制定的主要目的就是為了提升企業(yè)的核心競爭力，從而獲得更大的利潤，所以加強財務(wù)戰(zhàn)略管理是企業(yè)集團現(xiàn)階段應(yīng)該著重加強的方面。企業(yè)集團應(yīng)該轉(zhuǎn)變以往的財務(wù)戰(zhàn)略的觀念與認知，根據(jù)企業(yè)集團的不同時期的不同情況制定相應(yīng)的財務(wù)戰(zhàn)略，只有這樣才能加快企業(yè)提升競爭力的速度，增強企業(yè)的整體實力，是企業(yè)在激烈的競爭中立于不敗之地。

【參考文獻】

[1]王曉琳.企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略選擇問題的分析[J].中國鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)會計，2011，4.

篇5

大連港是全國港口之一，就我國地理位置而言，處于北方，是東北地區(qū)最大的港口和最重要的綜合性外貿(mào)口岸，是東北的樞紐港口，其經(jīng)濟腹地折射到遼寧、吉林、黑龍江東北三省。就世界地理位置而言，大連港是西北太平洋的中樞，作為東北亞經(jīng)濟圈的大連港，其區(qū)位優(yōu)勢意味著其能與遠東（含俄羅斯東部、日本、韓國、朝鮮）、北美、南亞、歐洲等地區(qū)國家進行便捷的貿(mào)易往來。

港口根據(jù)主要貨物、發(fā)展策略、活動范圍、組織特性、生產(chǎn)特性等綜合因素衡量，可以劃分為第一至四代港口（聯(lián)合國貿(mào)易發(fā)展委員會UNCTAD相關(guān)文章所述）。UNCTAD認為第四代港口是以集裝箱為主要貨物，以港航合資及港際間策略聯(lián)盟為發(fā)展策略，注重樞紐港與轉(zhuǎn)運港結(jié)合以整合物流的綜合性功能港口。在UNCTAD對第四代港口定義的基礎(chǔ)上，結(jié)合我國大型港口實際現(xiàn)狀，對第四代港口的涵義進行了拓展與延伸。如吳鵬華（2009）認為第四代港口應(yīng)是綠色的、科技的、供應(yīng)鏈服務(wù)、協(xié)同競爭的精細化、柔性化港口。席平認為第五代港口要注重港口業(yè)務(wù)，以主業(yè)發(fā)展為核心，輔之以適當(dāng)?shù)募韪?、物流供?yīng)鏈發(fā)展，加深與經(jīng)濟腹地（直接與非直接）的貿(mào)易合作。港口理論指引港口發(fā)展，對第四代港口與第五代港口的理論認識有助于我國港口的科學(xué)、合理規(guī)劃與發(fā)展。

從目前的發(fā)展來看，大連港處于第四代港口的關(guān)鍵戰(zhàn)略機遇發(fā)展時期，且自身也于2015年提出以邁向第五代港口為轉(zhuǎn)型重點的發(fā)展目標。本文基于財務(wù)與戰(zhàn)略視角，結(jié)合第五代港口相關(guān)理論概念，對大連港進行綜合分析。

1 大連港發(fā)展現(xiàn)狀

1.1 財務(wù)視角下大連港發(fā)展現(xiàn)狀

大連港集團的主營業(yè)務(wù)有油品/液體化工品（下稱之為油品部分）、汽車、雜貨、散糧等碼頭相應(yīng)的物流業(yè)務(wù)與貿(mào)易業(yè)務(wù)以及集裝箱、礦石、客運滾裝碼頭的相關(guān)物流業(yè)務(wù)，還有港口增值與支持業(yè)務(wù)（下稱增值服務(wù)部分）。

從財務(wù)視角下看，大連港集團2016年實現(xiàn)凈利潤同比2015年增長9.6%，其中營業(yè)收入同比增長44.2%，這體現(xiàn)出了大連港集團的整體業(yè)績與績效處于增長狀態(tài)，發(fā)展態(tài)勢良好。較為突出的是，大連港集團的財務(wù)費用由2015年的5.2億多元降至為2.5億多元，同比降低50.7%。從深度角度看，財務(wù)費用降低使得大連港集團綜合資金成本降低，并體現(xiàn)出了大連港集團良好存量資金的存管優(yōu)化體系以及良好的境內(nèi)外資金聯(lián)動運作。聯(lián)系大連港集團的2016年40.11%的資產(chǎn)負債率來看，同比2015年下降7.2%，集團資本結(jié)構(gòu)合理，償債能力以及資金流動性能力（持有現(xiàn)金及現(xiàn)金等價物同比2015年增加約36億元）均有所上升，因此整體上看，大連港的可持續(xù)發(fā)展能力是得到風(fēng)險控制、資金運作以及寬松現(xiàn)金流的保障。從盈利能力上看，2016年大連港集團主營業(yè)務(wù)利潤率為10.48%，相比2015年下降5.4%，但總資產(chǎn)利潤率波動不大，反映出大連港集團通過多元化經(jīng)營與服務(wù)與投資等其他非主營業(yè)務(wù)途徑渠道上獲得了相應(yīng)收益。此外，從大連港集團籌集資金的使用情況來看，截止2016年底大連港集團投入5000萬資金用于信息化建設(shè)，投資840.415萬元于大窯灣三期碼頭、投入3.2億元于LNC項目，且資金全部使用完畢，并且大連港集團投入了十幾億資金于新港原油等儲罐項目?？傮w來看，大連港的資金使用質(zhì)量較高，沒有粗放式的投資項目或用于基建，而是有針對性、發(fā)展性的使用資金。

1.2 戰(zhàn)略視角下大連港發(fā)展現(xiàn)狀

從近幾年大連港的發(fā)展現(xiàn)狀來看，在綠色轉(zhuǎn)型發(fā)展方面，2014年大連港被列為“全國節(jié)能減排試點港”，投入數(shù)十億元在港口綠色生態(tài)項目，優(yōu)化碼頭基礎(chǔ)設(shè)施設(shè)備，應(yīng)用綠色環(huán)保節(jié)能材料與設(shè)施，如LNG綠色碼頭（旨在發(fā)展天然氣綠色產(chǎn)業(yè)、建設(shè)海上油氣通道、增強資源保障能力）已經(jīng)建造完畢，并已獲盈利；集裝箱場橋儲能能力源已改造為大功率鋰電池驅(qū)動。此外，在“一帶一路”建設(shè)海洋強國、環(huán)渤海戰(zhàn)略等戰(zhàn)略的指引下，大連港積極構(gòu)建服務(wù)環(huán)渤海、面向東北亞的中轉(zhuǎn)樞紐，有力保證口岸箱量的穩(wěn)中有升。在主營業(yè)務(wù)發(fā)展方面，大連港在油品、雜貨、散糧方面都加強了基礎(chǔ)措施建設(shè)以及物流優(yōu)化、資質(zhì)認證，例如2016年6月大?B港集團成為中國北方首家具備靠泊全球最大型油輪（ULCC）資質(zhì)的港航企業(yè)。

2 大連港發(fā)展存在的問題

2.1 委外理財產(chǎn)品面臨取舍，結(jié)構(gòu)性存款面臨風(fēng)險

大連港集團2016年其他流動資產(chǎn)為508815328元，相比2015年同比增長453.33%，高達五億元的其他流動資產(chǎn)主要原因是大連港集團2016年度購買了銀行理財產(chǎn)品。據(jù)統(tǒng)計2017年第一季度，大連港集團也購買銀行理財產(chǎn)品的。購買的銀行理財產(chǎn)品行為實質(zhì)是大連港委托銀行進行相應(yīng)的資產(chǎn)管理，從大連港購買的銀行理財產(chǎn)品來看，大部分是保本型理財產(chǎn)品和信托理財產(chǎn)品，意味著相對較低的風(fēng)險與相對較低的收益。隨著金融市場監(jiān)管趨嚴，銀行面臨宏觀審慎評估（MPA）體系的考核，表外業(yè)務(wù)受到更加嚴格的監(jiān)管與管制（通道業(yè)務(wù)被證監(jiān)會全面叫停），大連港集團的委外理財產(chǎn)品雖然在風(fēng)險上相對較低，但趨嚴的監(jiān)管環(huán)境可能會影響到委外理財產(chǎn)品收益，大連港集團后續(xù)委外理財產(chǎn)品的收益面臨不確定性，是否將資金用于其他項目投資。此外，大連港集團擁有大量的結(jié)構(gòu)性存款，結(jié)構(gòu)性存款是較高收益與對應(yīng)風(fēng)險的結(jié)合，面臨著利率、匯率及流動性較差的風(fēng)險，從目前來看，大連港的結(jié)構(gòu)性存款取得的收益較大，但在監(jiān)管形式趨嚴、金融市場波動相對頻繁的情況下，仍面臨較大風(fēng)險。

2.2 相關(guān)業(yè)務(wù)成本上升，結(jié)構(gòu)尚缺完善規(guī)劃

大連港集團2016年營業(yè)收入比2015年增加44.2%，而2016年營業(yè)成本同比增加53.8%，毛利率同比降低5.6%。這反映出其相關(guān)業(yè)務(wù)成本上升，成本結(jié)構(gòu)尚缺完善規(guī)劃。其產(chǎn)生根本原因是缺乏有效的統(tǒng)籌規(guī)劃與成本管理，就油品部分業(yè)績來看，其2016年營業(yè)收入高達61億多元，比去年同比增長196%，但毛利率同比降低27%，雖然有一部分因素是人工成本與資產(chǎn)折舊成本增加，但其實質(zhì)體現(xiàn)了資產(chǎn)管理相對不足。至于大連港集團雜貨與散糧部分，其業(yè)績均為虧損狀態(tài)，毛利率均下降，且雜貨部分虧損嚴重（2016年虧損3700萬元，而2015年僅為650萬元）。因此，雜貨與散糧部分成本管理與優(yōu)化措施不足，存在改進空間。

3 大連港發(fā)展相應(yīng)對策研究

3.1 加強管理與決策功能

大連港集團需完善管理與決策體系，對委外理財產(chǎn)品進行審慎性評估，權(quán)衡其成本與收益配比，是否優(yōu)于其他金融市場產(chǎn)品的投資和其他項目的收益，并對其結(jié)構(gòu)性存款和其他的金融類產(chǎn)品（資產(chǎn)端與負債端）也要進行數(shù)據(jù)分析和審慎管理。

3.2 優(yōu)化成本，提高效益

成本是看得見、管控好的指標，大連港應(yīng)當(dāng)主動分析主營業(yè)務(wù)成本結(jié)構(gòu)，對于成本上升，毛利率有所下降的業(yè)務(wù)，要分析原因，采取相應(yīng)成本優(yōu)化措施。降低相關(guān)業(yè)務(wù)成本，完善業(yè)務(wù)成本結(jié)構(gòu)，能夠釋放業(yè)務(wù)潛力，提高效益。

篇6

關(guān)鍵詞：房地產(chǎn) 財務(wù)管理 問題 策略

房地產(chǎn)企業(yè)的崛起和發(fā)展加速了房地產(chǎn)市場的升級和變革，在發(fā)展過程中，財管管理問題是企業(yè)最為關(guān)注的話題，因為，財務(wù)狀況是企業(yè)能否立足于激烈市場競爭中的核心要素，是企業(yè)安身立命的根本。財務(wù)管理能使企業(yè)在理財方面更加集中，優(yōu)化籌資與投資機制；能對考評管理起到積極的輔助作用；能使管理變的更加專業(yè)，監(jiān)督變得更加嚴格。然而，在飛速發(fā)展的社會主義市場經(jīng)濟體制下，傳統(tǒng)的財務(wù)管理已不能滿足現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展和競爭的需要，各個企業(yè)都在尋求新經(jīng)濟形式下，實際解決房地產(chǎn)企業(yè)財務(wù)管理的問題關(guān)鍵所在，探討解決問題的方法和策略，以促進企業(yè)核心競爭力的提升。

一、房地產(chǎn)企業(yè)財務(wù)管理的特點

1、資金投入密集且周轉(zhuǎn)期長，籌資任務(wù)重

房地產(chǎn)企業(yè)財務(wù)管理中，資金管理問題是首要解決的。首先，房地產(chǎn)開發(fā)建設(shè)前期需要有大量的資金注入，因其建設(shè)的周期比較長，涉及的范圍又廣，受房屋的工程等價和高額地價等方面的因素制約，資金投入密集且資金數(shù)額較大，開發(fā)建設(shè)需要經(jīng)歷從征地、土地開發(fā)、房屋建設(shè)到竣工等隊段，歷時較長，資金周轉(zhuǎn)期長。幫需要企業(yè)通過多種渠道進行資金籌集，而且籌資數(shù)額大，籌資任務(wù)繁重。

2、投資風(fēng)險大，決策要求高

房地產(chǎn)具有投資額大、開發(fā)周期長，企業(yè)內(nèi)外環(huán)境較復(fù)雜等特征，涉及到諸多不確定的因素，從而加大了整個房地產(chǎn)企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險，對投資項目的成敗和企業(yè)的經(jīng)濟效益起著決定性作用。因此，房地產(chǎn)的開發(fā)和決策也顯得尤為重要，財務(wù)管理人員要做好對企業(yè)投資的分析和決策工作，在項目的開發(fā)和投資階段提高警惕，通過減少對投資決策方面的失誤來降低整個企業(yè)的經(jīng)濟損失，保證分析決策工作的可靠性和及效性，有效的降低風(fēng)險，分散風(fēng)險。

3、財務(wù)關(guān)系涉及范圍廣，較為復(fù)雜

房地產(chǎn)企業(yè)外部聯(lián)系范圍較廣，企業(yè)財務(wù)管理內(nèi)容復(fù)雜，財務(wù)關(guān)系不僅包括與企業(yè)債權(quán)人、債務(wù)人、被投資單位、投資人及內(nèi)部職工之間的關(guān)系，還包括與國土、環(huán)保、規(guī)劃、建設(shè)等各個政府部門之間的監(jiān)督與被監(jiān)督的關(guān)系。比較復(fù)雜的企業(yè)財務(wù)關(guān)系會使得企業(yè)的財務(wù)管理呈現(xiàn)多樣化，復(fù)雜化，加大管理難度，形成管理風(fēng)險。這就要求房地產(chǎn)企業(yè)在進行財務(wù)管理工作時，要與不斷變化的外部環(huán)境時刻保持密切聯(lián)系，保有更強的靈敏度。

二、房地產(chǎn)財務(wù)管理中存在的問題

1、財務(wù)管理模式滯后

房地產(chǎn)企業(yè)財務(wù)管理制度不夠健全，管理模式陳舊，有些房地產(chǎn)企業(yè)對財務(wù)管理不夠重視，在進行日常管理和招標投標工作中，沒有進行財務(wù)方面的衡量，把財務(wù)會計人員當(dāng)作是專門整理發(fā)票、記賬的人員，專業(yè)財務(wù)管理缺失，方法滯后。另外，缺乏完善的管理規(guī)章制度，財務(wù)管理工作沒有可遵循的依據(jù)，企業(yè)資金管理比較盲目，資金分散，企業(yè)重視成本核算而忽視成本控制，對財務(wù)管理的把控能力減弱。

2、財務(wù)管理信息孤島現(xiàn)象嚴重

房地產(chǎn)集團的各子公司的信息化工作都起步較早，為公司運作提供了方便。但是由于各子公司間運用的財務(wù)軟件都不盡相同，集團很難對各子公司的財務(wù)數(shù)據(jù)進行有效的匯總分析與管理，規(guī)劃統(tǒng)一工作，形成信息孤島現(xiàn)象。另外，在集團的下屬企業(yè)中，系統(tǒng)之間不能實現(xiàn)無縫對接，核算人員只能根據(jù)相應(yīng)的業(yè)務(wù)交易所進行處理，然后整理成憑證，降低了數(shù)據(jù)處理的時效性和準確性，信息孤島現(xiàn)象嚴重。

3、資金管理制度不健全

房地產(chǎn)企業(yè)沒有根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展建立起財務(wù)長期增長模型，沒有設(shè)定明確的股利分配政策、資本回報率和資本結(jié)構(gòu)標準，短期負債比例高，經(jīng)常會發(fā)生資金閑置或不足的情況；投資項目一味的追求多元化經(jīng)營，選擇追求短期效益，應(yīng)收賬款回收速度慢，盲目性較大，資金流動出現(xiàn)障礙，經(jīng)常造成周轉(zhuǎn)不暢的局面，總體經(jīng)營戰(zhàn)略不清晰。

三、房地產(chǎn)企業(yè)財務(wù)管理的中存在的問題及發(fā)展策略

1、對開發(fā)項目進行可行性分析，加強風(fēng)險把控

企業(yè)一定要在項目開始運作之前，對項目進行可行性研究和分析，提高科學(xué)決策能力。財務(wù)管理人員要結(jié)合項目本身的特點，對項目運行中可能遇到的所有問題進行預(yù)測 ，重點把握籌資資本、籌資規(guī)模、首期投入資金、在建時所需常規(guī)資金和預(yù)期收益等幾方面的可行性分析，對房地產(chǎn)市場進行充分的調(diào)研，提高房地產(chǎn)企業(yè)財務(wù)管理人員對投資風(fēng)險的管理意識，在投資風(fēng)險決策的過程中努力保持穩(wěn)健性，在投資決策中對風(fēng)險和收益進行嚴謹?shù)姆治?，最好是運用財務(wù)管理軟件對項目投資進行可行性分析，這樣才能有效的加強風(fēng)險防范和風(fēng)險控制，增強項目本身的把控能力，有效促進房地產(chǎn)企業(yè)的發(fā)展。

2、健全財務(wù)管理制度，加強項目運營控制

健全的財務(wù)管理制度是企業(yè)健康運行發(fā)展的根本保障，企業(yè)應(yīng)建立完善的財務(wù)管理制度，用制度來規(guī)范企業(yè)項目運作。首先要設(shè)立專門的企業(yè)管理機構(gòu)，保證樂業(yè)財務(wù)管理工作的正常運行。其次是財務(wù)管理人員要根據(jù)項目管理的需求和特點，制定相應(yīng)的管理制度，并在實踐中不斷修訂和完善，再次在資金管理中，對所有資金的收入和支出，都嚴格按照規(guī)章制度執(zhí)行，充分發(fā)揮企業(yè)財務(wù)管理人員應(yīng)有的作用。最后，財務(wù)工作人員除了對會計結(jié)果進行審核外，還應(yīng)積極參與到項目經(jīng)濟合同的會審和項目的預(yù)算當(dāng)中，全方面監(jiān)督經(jīng)濟合同的履行情況。

另外，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)規(guī)范房地產(chǎn)主要經(jīng)濟業(yè)務(wù)的財務(wù)收入和支出的審批過程，審批人員對自身的審批依據(jù)、審批職責(zé)和審批權(quán)限進行明確和了解，并根據(jù)企業(yè)的業(yè)務(wù)需要制定專項的管理制度，完善財務(wù)核算的辦法及監(jiān)督手段。

3、構(gòu)建統(tǒng)一的信息化管理系統(tǒng)平臺

信息化是現(xiàn)代企業(yè)的重要管理工具，更是房地產(chǎn)企業(yè)財務(wù)管理中重要的管理支撐點。以集團組織建構(gòu)為基礎(chǔ)，運用信息化管理手段，建立統(tǒng)一平臺的系統(tǒng)的網(wǎng)絡(luò)管理體系，把集團內(nèi)所有數(shù)據(jù)和信息資料在同一數(shù)據(jù)庫中集中處理，對房地產(chǎn)企業(yè)集團管理的各項業(yè)務(wù)進行集成應(yīng)用。實現(xiàn)資金管理、預(yù)算管理、數(shù)據(jù)分析、財務(wù)管理和人力資源管理一體化，從而形成集團數(shù)據(jù)流和信息流統(tǒng)一的平臺，為企業(yè)決策提供完整、及時、有效、準確的信息。信息管理平臺的應(yīng)用能降低成本，有效提高房地產(chǎn)企業(yè)的效率不，加快發(fā)展并實現(xiàn)精細化管理，從而控制運營風(fēng)險，提高產(chǎn)品質(zhì)量，提升綜合競爭力。

4、實行全面的資金管理，提高企業(yè)資金的使用效益

房地產(chǎn)企業(yè)財務(wù)管理工作的中心就是資金的管理，財務(wù)部門應(yīng)努力加強企業(yè)內(nèi)部的資金融通工作，充分利用閑散資金，對內(nèi)部的存款和借款設(shè)置出專項的賬戶并進行相應(yīng)的核算和管理，對所需資金應(yīng)上報相應(yīng)的資金使用計劃后，再做統(tǒng)一的調(diào)劑和融通，通過合理的高度，充分發(fā)揮企業(yè)貨幣的時間價值，更好的降低企業(yè)資金的成本，提高資金的使用價值。

由于房地產(chǎn)企業(yè)項目資金建設(shè)周期長，投入量較大，應(yīng)確定好最佳的企業(yè)資金結(jié)構(gòu)，努力加強企業(yè)項目建設(shè)過程中的成本控制，在考慮企業(yè)資金的成本的基礎(chǔ)上考慮投資方案的選擇及可行性，對項目進行動態(tài)的評價和決策后再確定出最優(yōu)的企業(yè)資金結(jié)構(gòu)，以求最大限度的降低資金的使用成本。并應(yīng)努力構(gòu)建出多元化的籌資渠道，有效緩解企業(yè)資金的困難，增強企業(yè)的實力和競爭力。

參考文獻 ：

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關(guān)鍵詞：企業(yè) 財務(wù)戰(zhàn)略管理 問題 策略

中圖分類號:F275 文獻標識碼:A

文章編號:1004-4914(2010)12-172-02

財務(wù)戰(zhàn)略管理是立足于企業(yè)外部環(huán)境發(fā)生巨大變革的背景條件下，充分吸取戰(zhàn)略管理的基本思想，從更高的角度來看待企業(yè)的財務(wù)管理活動。財務(wù)戰(zhàn)略管理決定企業(yè)財務(wù)資源配置的取向和模式，影響企業(yè)理財活動的行為與效率，關(guān)系到企業(yè)的健康和發(fā)展。財務(wù)戰(zhàn)略管理是企業(yè)財務(wù)決策者在分析企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部條件的基礎(chǔ)上所制定的用以指導(dǎo)企業(yè)未來財務(wù)管理的中長期目標和戰(zhàn)略規(guī)劃，并依靠企業(yè)內(nèi)部能力將財務(wù)戰(zhàn)略付諸實施，以及在實施過程中進行控制與評價的動態(tài)管理過程。財務(wù)戰(zhàn)略是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的一個子系統(tǒng)，要與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相適應(yīng)、相匹配。財務(wù)戰(zhàn)略是為謀求企業(yè)資金均衡、有效流動和實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略，為加強企業(yè)財務(wù)競爭優(yōu)勢，在分析企業(yè)內(nèi)、外環(huán)境因素影響的基礎(chǔ)上，對企業(yè)資金流動進行全局性、長期性和創(chuàng)造性的謀劃。財務(wù)戰(zhàn)略是戰(zhàn)略理論在財務(wù)管理方面的應(yīng)用與延伸，不僅體現(xiàn)了財務(wù)戰(zhàn)略的“戰(zhàn)略”共性，而且勾畫出了財務(wù)戰(zhàn)略的“財務(wù)”個性。但企業(yè)的財務(wù)戰(zhàn)略并不僅僅是單純地執(zhí)行企業(yè)戰(zhàn)略，或被動地支持業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和其他職能戰(zhàn)略，它具有自己的相對獨立性，對企業(yè)戰(zhàn)略及其他業(yè)務(wù)或職能戰(zhàn)略的制定起著決定性的作用。

一、財務(wù)戰(zhàn)略管理的主要內(nèi)容

企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略主要包括籌資戰(zhàn)略、投資戰(zhàn)略、收益分配戰(zhàn)略等。

1.籌資戰(zhàn)略是根據(jù)企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的現(xiàn)狀與發(fā)展趨勢，適應(yīng)企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略的要求，對企業(yè)的籌資目標、原則、結(jié)構(gòu)渠道與方式等重大問題進行長期地、系統(tǒng)地謀劃?；I資應(yīng)遵循低成本原則、穩(wěn)定性原則、可得性原則、提高競爭性原則。

2.投資戰(zhàn)略主要解決戰(zhàn)略期間投資的目標、原則、規(guī)模、方式等重大問題，投資目標包括收益性目標、發(fā)展性目標和公益性目標等，投資原則包括集中性原則、適度性原則、權(quán)變性原則和協(xié)同性原則。企業(yè)還需對投資規(guī)模和投資方式等作出恰當(dāng)安排，確保投資規(guī)模與企業(yè)發(fā)展需要相適應(yīng)，投資方式與企業(yè)風(fēng)險管理能力相協(xié)調(diào)，投資規(guī)模不宜擴張過快，否則會使企業(yè)的資金、管理、人員、信息等無法跟上投資擴張的速度，從而使企業(yè)倒在快速擴張的途中，我國很多企業(yè)倒閉都是快速擴張的結(jié)果。投資時需要關(guān)注投資風(fēng)險和企業(yè)管理投資風(fēng)險的能力，不可在缺乏嚴謹?shù)娘L(fēng)險控制程序和能力的基礎(chǔ)上去追求高風(fēng)險、高回報項目，否則會導(dǎo)致企業(yè)處于巨大風(fēng)險中。

3.收益分配戰(zhàn)略，從廣義上講，企業(yè)的收益需要在其利益相關(guān)方之間進行分配，包括債權(quán)人、企業(yè)員工、國家與股東等，然而，前三者對收益的分配大都比較固定，只有股東對收益的分配富有彈性，所以，股利分配成為收益分配戰(zhàn)略的重點，其要解決的主要問題是確定股利戰(zhàn)略目標、是否發(fā)放股利、發(fā)多少股利及何時發(fā)放股利等重大問題，從戰(zhàn)略管理角度來講，股利分配戰(zhàn)略目標為：促進企業(yè)長遠發(fā)展；保證股東權(quán)益；穩(wěn)定股價等，公司應(yīng)根據(jù)股利分配戰(zhàn)略目標的要求，制定恰當(dāng)?shù)墓衫峙湔摺?/p>

二、當(dāng)前我國企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略管理方面存在的主要問題

1.對財務(wù)戰(zhàn)略的重要性認識不足，目前我國企業(yè)在財務(wù)管理上的觀念還較為落后，停留在傳統(tǒng)層面。普遍存在財務(wù)戰(zhàn)略管理思想缺乏、財務(wù)戰(zhàn)略管理部門薄弱、財務(wù)戰(zhàn)略管理技巧低下等問題。

2.財務(wù)戰(zhàn)略重制定、輕實施現(xiàn)象突出，一個規(guī)范的、全面的財務(wù)戰(zhàn)略管理過程分為三個階段，即戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實施和戰(zhàn)略控制，這三者相互聯(lián)系、相互制約、缺一不可。從國內(nèi)一些企業(yè)的經(jīng)驗看，普遍存在在制定財務(wù)戰(zhàn)略的階段投入了極大的熱情和資源，請知名的咨詢公司進行調(diào)研策劃，進入實施階段后由于工作的復(fù)雜性和投入的進一步加大則熱情減低，特別是實施中遇到較大困難時就不了了之。

3.缺乏財務(wù)激勵機制，企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略的有效實施離不開完善的激勵機制。目前，我國一些企業(yè)雖然已經(jīng)制定或?qū)嵤┴攧?wù)戰(zhàn)略管理，但是卻沒有一套相應(yīng)匹配的財務(wù)激勵機制。導(dǎo)致財務(wù)戰(zhàn)略管理缺乏主動性和積極性。

4.財務(wù)評價指標體系不完整也是當(dāng)前我國企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略管理面臨的一個突出問題?，F(xiàn)有的企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略管理中，傳統(tǒng)的財務(wù)評價指標體系仍然得到較大規(guī)模的運用，對大量反映公司業(yè)務(wù)和各項活動、甚至是戰(zhàn)略的非財務(wù)指標及客戶的滿意度等關(guān)注不夠，由此影響企業(yè)實施財務(wù)戰(zhàn)略管理的有效性。

三、企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略管理的實施策略

財務(wù)戰(zhàn)略管理存在上述的四個問題是當(dāng)前企業(yè)財務(wù)管理的薄弱環(huán)節(jié)，也是制約企業(yè)進一步發(fā)展壯大的重大阻力。筆者認為，企業(yè)要做好財務(wù)戰(zhàn)略管理工作，需要做好以下幾方面工作。

1.塑造財務(wù)戰(zhàn)略管理文化，觀念決定行動。企業(yè)文化規(guī)定了企業(yè)的價值取向，企業(yè)文化具有導(dǎo)向、約束、凝聚、激勵和協(xié)調(diào)等多種功能。在缺乏財務(wù)戰(zhàn)略意識的企業(yè)推行財務(wù)戰(zhàn)略管理，首先要解決的就是員工對財務(wù)戰(zhàn)略管理的思想意識、價值觀念和目標問題。因此，將財務(wù)戰(zhàn)略管理文化作為企業(yè)文化建設(shè)的重要內(nèi)容之一，科學(xué)地制定并有效地執(zhí)行財務(wù)戰(zhàn)略管理文化有利于全體員工在思想上高度重視財務(wù)戰(zhàn)略管理，在行為上與財務(wù)戰(zhàn)略管理的要求保持一致，從而促進財務(wù)戰(zhàn)略管理目標的實現(xiàn)。

2.科學(xué)制定財務(wù)戰(zhàn)略管理的目標，目標是行動追求的結(jié)果，是判斷行動適合與否的準繩。目標模糊或者不科學(xué)必將導(dǎo)致行動的無序性和無效性，最終使目標不能實現(xiàn)。戰(zhàn)略就是競爭優(yōu)勢，戰(zhàn)略計劃唯一的目的就是讓企業(yè)盡可能有效地獲得相對于其競爭對手的可持續(xù)優(yōu)勢。財務(wù)戰(zhàn)略管理作為戰(zhàn)略管理的一個范疇，它的目標應(yīng)該是通過對財務(wù)資源的有效配置和財務(wù)活動的科學(xué)管理來提高企業(yè)核心競爭能力和創(chuàng)造持續(xù)的核心競爭優(yōu)勢。該目標一旦確立，就應(yīng)該成為企業(yè)及每個員工真正關(guān)心和考慮的問題，并且成為他們?nèi)粘；顒拥膶?dǎo)向和準繩。

3.開發(fā)和培養(yǎng)財務(wù)核心人力資源財務(wù)戰(zhàn)略管理的實施離不開高素質(zhì)的財務(wù)管理人員。企業(yè)財務(wù)管理本身是一個復(fù)雜的系統(tǒng)，既涉及到會計、財務(wù)、審計等傳統(tǒng)基礎(chǔ)管理學(xué)科，又涉及到銀行、金融、資金管理、資本運營、信息化建設(shè)等現(xiàn)代管理知識。財務(wù)戰(zhàn)略管理則對財務(wù)人員提出了更高的要求，那就是能運用戰(zhàn)略思維對財務(wù)管理進行系統(tǒng)的思考，并運用戰(zhàn)略手段開展財務(wù)管理工作。因此，企業(yè)必須建立有競爭力的薪酬制度和有效的激勵政策，吸引高級財務(wù)人才，并充分發(fā)揮他們在財務(wù)戰(zhàn)略管理方面的作用。

4.建立科學(xué)的財務(wù)治理結(jié)構(gòu)和制度，根據(jù)戰(zhàn)略管理理論“結(jié)構(gòu)追隨戰(zhàn)略”的觀點，財務(wù)治理結(jié)構(gòu)及其運行效率會對財務(wù)戰(zhàn)略的執(zhí)行效果產(chǎn)生重大的影響。財務(wù)治理規(guī)定了整個企業(yè)財務(wù)運作的基本框架，財務(wù)管理就是在這個既定的框架中運行的。顯然，缺乏良好的財務(wù)治理模式將會導(dǎo)致財務(wù)戰(zhàn)略管理無法有效執(zhí)行。財務(wù)治理作為一種根本性的制度安排，其實施必然需要通過一些具體制度措施來實現(xiàn)，這些制度舉措包括行為制度、激勵制度、分配制度、人事制度、財務(wù)制度等，都屬于組織管理制度。因此，企業(yè)實施財務(wù)戰(zhàn)略管理，需要建立科學(xué)的財務(wù)治理結(jié)構(gòu)并且建立起規(guī)范的、與之相匹配的制度。

總之，企業(yè)需要構(gòu)建完整的財務(wù)戰(zhàn)略管理體系，一個較為完整的財務(wù)戰(zhàn)略管理過程由以下五個基本環(huán)節(jié)構(gòu)成，即：財務(wù)戰(zhàn)略目標的確立、企業(yè)內(nèi)外部理財環(huán)境分析、財務(wù)戰(zhàn)略決策和選擇、財務(wù)戰(zhàn)略實施和控制、財務(wù)戰(zhàn)略計量和評價。財務(wù)目標的確立是財務(wù)戰(zhàn)略的邏輯起點，它為企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略管理提供了具體的行為準則。有了明確的財務(wù)目標才可以界定財務(wù)戰(zhàn)略方案選擇的邊界，才能排除明顯偏離于財務(wù)目標要求的戰(zhàn)略選擇。企業(yè)內(nèi)外部理財環(huán)境的分析是企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略管理的基礎(chǔ)，財務(wù)戰(zhàn)略應(yīng)該與環(huán)境發(fā)展變化的趨勢相適應(yīng)。財務(wù)戰(zhàn)略的決策和選擇是核心，它決定了企業(yè)財務(wù)資源的配置和價值取向，企業(yè)必須著眼于企業(yè)內(nèi)外部理財環(huán)境分析的結(jié)果，在結(jié)合企業(yè)未來發(fā)展目標的基礎(chǔ)上選擇合適的財務(wù)戰(zhàn)略。財務(wù)戰(zhàn)略實施和控制是財務(wù)戰(zhàn)略管理的重點，再好的財務(wù)戰(zhàn)略如果不能有效執(zhí)行只不過是美麗的藍圖，企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略管理應(yīng)通過戰(zhàn)略管理文化的建立和推行、財務(wù)核心人力資源的開發(fā)和管理、財務(wù)治理結(jié)構(gòu)和制度的健全與規(guī)范等措施保證財務(wù)戰(zhàn)略管理的實施。財務(wù)戰(zhàn)略的計量和評價是實現(xiàn)財務(wù)戰(zhàn)略管理目標的重要保障。企業(yè)通過對財務(wù)戰(zhàn)略業(yè)績的計量，才能對財務(wù)戰(zhàn)略的實際執(zhí)行情況與戰(zhàn)略目標進行比較和差異分析，從而及時采取有效措施，保證財務(wù)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

參考文獻：

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關(guān)鍵詞:財務(wù)分析；存在；問題

1前言

企業(yè)財務(wù)分析是指企業(yè)根據(jù)信息使用的目的不同，從財務(wù)角度入手，比照目標和標桿指標，對企業(yè)生產(chǎn)、經(jīng)營和財務(wù)活動進行專業(yè)分析，揭示活動結(jié)果與目標的差異，探求產(chǎn)生差異的驅(qū)動因素，提出可供選擇的解決方案的過程。因企業(yè)運行環(huán)境變化快，需求、目標導(dǎo)向及分析方法的多元化，以及多部門多層次人員參與等因素，導(dǎo)致有些企業(yè)財務(wù)分析存在這樣或那樣的問題。本文提出了十個常見的問題，希望對企業(yè)的財務(wù)分析工作有所啟發(fā)。

2企業(yè)財務(wù)分析存在的十個常見問題

問題一:重會計核算，輕財務(wù)分析。

目前，我國仍處于經(jīng)濟轉(zhuǎn)軌期。一方面，由于市場和自身的原因，有些投資者的投資決策和管理人員的管理決策很少依靠財務(wù)信息支持，造成使用者對財務(wù)信息的需求不足；另一方面，由于企業(yè)會計準則和制度調(diào)整頻繁，為了跟上變化，大部分企業(yè)的財會人員沒能處理好企業(yè)會計核算反映調(diào)整與財會工作服務(wù)經(jīng)營管理兩者之間的關(guān)系，把大量時間和精力花費在學(xué)習(xí)新準則、新制度以及調(diào)整核算體系和會計信息系統(tǒng)上，很少有時間進行財務(wù)分析，從而也難以通過財務(wù)分析為企業(yè)決策者提供有效的財務(wù)信息產(chǎn)品。在會計核算按照國家強制提供的標準照章處理，企業(yè)對財務(wù)分析的需求和供給都不足的情況下，大部分企業(yè)仍存在重會計核算，輕財務(wù)分析的現(xiàn)象。

問題二:找不準需求，不知為誰服務(wù)。

在現(xiàn)實中，有些企業(yè)財務(wù)人員因不了解或不全了解相關(guān)各方對財會工作的需求程度，導(dǎo)致其不清楚財會工作為誰服務(wù)，反映在財務(wù)分析上則表現(xiàn)為:不清楚應(yīng)為誰提供財務(wù)分析產(chǎn)品，應(yīng)該提供哪些產(chǎn)品。

這些企業(yè)的財務(wù)部門不習(xí)慣與業(yè)務(wù)單位進行對接，習(xí)慣以總部為據(jù)點運營，將本部門定位為居高臨下的總部職能部門，不清楚財務(wù)分析的“客戶”，不愿意為業(yè)務(wù)部門提供個性化的財務(wù)需求。財務(wù)分析一種模式走天下、只出一種財務(wù)分析產(chǎn)品，財務(wù)分析報告專業(yè)晦澀，讓人看不懂。

問題三:定位不清，作用不明。

有些企業(yè)對財務(wù)分析的定位和作用認識不清，片面地重視企業(yè)財務(wù)分析，分析得很細，分析結(jié)果提示的問題也很到位，然而分析完后卻到此為止，沒有下文。他們錯將財務(wù)分析當(dāng)作戰(zhàn)略執(zhí)行分析的核心，而不是戰(zhàn)略與戰(zhàn)略行動方案。這樣一來，導(dǎo)致財務(wù)分析發(fā)現(xiàn)的問題越來越多，財務(wù)分析的作用似乎也越來越大，但企業(yè)仍在走老路，戰(zhàn)略執(zhí)行或偏離目標，或困難重重。

問題四:只檢查過去，不指導(dǎo)未來。

受管理者控制性思維習(xí)慣的影響，有些企業(yè)習(xí)慣于對過去已完成、不變化、有結(jié)果的活動進行財務(wù)分析和檢查，而不能夠基于過去，結(jié)合當(dāng)前，著眼未來進行分析和溝通。不服務(wù)于未來的財務(wù)分析，只會發(fā)現(xiàn)過去的問題和滿足于已取得的成績。

在信息的收集與處理上，這些企業(yè)的財務(wù)分析以內(nèi)部的、靜態(tài)的的信息為主材料，很少采用外部競爭者提供的動態(tài)環(huán)境信息，從而使財務(wù)分析結(jié)果無法為企業(yè)戰(zhàn)略的動態(tài)調(diào)整提供指導(dǎo)和幫助，那么沿著這條路走下去是陽光大道還是荊棘叢叢就不得而知了。[]

問題五:找不到標桿，不知優(yōu)劣。

由于沒有戰(zhàn)略、或戰(zhàn)略不清晰，或戰(zhàn)略沒有轉(zhuǎn)化為可執(zhí)行的標準，有些企業(yè)對外不清晰行業(yè)競爭情況，不找或找不到外部標桿，不分析或分析不出自身的優(yōu)勢與劣勢，看不到機遇與威脅。對內(nèi)，缺乏走向戰(zhàn)略目標的明確的行軍路線和階段目標，走到哪算哪，甚至不清楚企業(yè)走到了哪一階段。

找不到外部標桿的結(jié)果是習(xí)慣于自我比較，習(xí)慣于與本企業(yè)的計劃比，與過去同期比，是計劃和過去存在問題還是當(dāng)前存在問題，不得而知。沒有正確的比較就沒有真正動力，就不能找準正確的方向，找不準方向就不知企業(yè)存亡。

問題六:不考慮風(fēng)險，或過于保守。

有些企業(yè)缺乏風(fēng)險意識，決策不進行風(fēng)險分析，過去運氣比較好，膽子大，財務(wù)分析從不考慮或很少考慮風(fēng)險，對分析結(jié)果不進行風(fēng)險調(diào)整，把偶然的成功當(dāng)成決策系統(tǒng)的必然成功，導(dǎo)致企業(yè)決策層夸大自身能力，喜歡沖擊小概率事件，看不到前方萬丈深淵，直到風(fēng)險變損失時，企業(yè)已陷入萬劫不復(fù)，難以重生的境地。

由于缺乏對風(fēng)險的正確認識，有些企業(yè)懼怕風(fēng)險，或缺乏風(fēng)險管理制度和風(fēng)險責(zé)任制度，要么視風(fēng)險為洪水猛獸，要么但求無過，對存在風(fēng)險的業(yè)務(wù)一律回避，滿足于賺取微薄的利潤，看不到風(fēng)險中蘊藏的機會，錯失發(fā)展良機，以致落后遭致淘汰。

問題七:不計資金成本，影響效率。

有些企業(yè)財大氣粗，攤子很大，特別是一些壟斷企業(yè)，項目分析與內(nèi)部核算不計資金占用成本，企業(yè)內(nèi)占用大量資金的業(yè)務(wù)單元明為貢獻實為包袱。這類企業(yè)有時為了做大，并購了大量不計資金成本的微利企業(yè)，其結(jié)果是股東投資回報不斷受到侵蝕而企業(yè)卻渾然不知。這些企業(yè)雖長年盈利，凈資產(chǎn)回報率卻大大低于市場利率，占用股東和社會的大量資源低效運轉(zhuǎn)。

問題八:重財務(wù)指標，輕非財務(wù)指標。

貨幣計量假設(shè)雖然為財會工作提供了處理企業(yè)信息的便利，但也容易使一些企業(yè)只重視結(jié)果而不顧過程。有些企業(yè)重財務(wù)指標分析，輕非財務(wù)指標分析；分析的過程是從大結(jié)果到小結(jié)果；只出數(shù)字結(jié)果，而不清楚數(shù)字內(nèi)涵，始終找不到產(chǎn)生結(jié)果的驅(qū)動因素，更沒有涉及解決問題的行動方案。

以價值為管理基礎(chǔ)的企業(yè)，傾向于降低成本和強化資產(chǎn)結(jié)構(gòu)等較易達的的目標，常忽略外部眾多難以用貨幣計量的不可控因素的影響，遺漏一些非貨幣性的外部戰(zhàn)略性信息，對威脅與機遇的反應(yīng)較慢；對內(nèi)僅以財務(wù)指標評價，否決事關(guān)企業(yè)長遠發(fā)展的具有核心競爭力的新業(yè)務(wù)。新晨

問題九:習(xí)慣使用靜態(tài)分析，缺乏動態(tài)分析。

有些企業(yè)習(xí)慣于用靜態(tài)的思維、靜態(tài)的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、靜態(tài)的市場環(huán)境、靜態(tài)的生產(chǎn)經(jīng)營計劃和靜態(tài)的員工需求與能力對企業(yè)進行靜態(tài)的分析。這些企業(yè)很少關(guān)注外部和內(nèi)部的變化，很少動態(tài)地去修正和完善企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，很少調(diào)整行動方案。從而難以做到與時消息，與時偕行，與時俱進。

問題十:不解剖整體，個體分析不足。

有些大企業(yè)、大集團規(guī)模越做越大，財務(wù)越分析越來越宏觀，出現(xiàn)了重視整體分析，輕視個體分析的一鍋煮現(xiàn)象。他們沒有像解剖麻雀一樣對企業(yè)各分部中心、各業(yè)務(wù)流程、各作業(yè)單元分別進行財務(wù)分析，因此也就分析不出個體的戰(zhàn)略貢獻，從而難以挖掘和培育企業(yè)核心競爭力；對分部中心的分析不客觀，不到位，就會造成低效率擠占戰(zhàn)略單位和高效分部資源的現(xiàn)象，而企業(yè)整體資源配置的低效，最終將影響企業(yè)整體效益。

篇9

關(guān)鍵詞：現(xiàn)代企業(yè) 財務(wù)管理 管理戰(zhàn)略

前言

21世紀的到來，給企業(yè)管理帶來了新的模式，管理戰(zhàn)略應(yīng)運而生，而財務(wù)管理是管理中的核心戰(zhàn)略，有著不可比擬的地位。這就要求企業(yè)必須與時俱進，其財務(wù)管理必須具有戰(zhàn)略管理思想，從而向現(xiàn)代化企業(yè)發(fā)展。筆者從戰(zhàn)略管理的角度，研究了企業(yè)的財務(wù)管理戰(zhàn)略，分析了其存在的問題，并提出了相關(guān)解決方法。

一、基于戰(zhàn)略思想下企業(yè)財務(wù)管理出現(xiàn)的問題分析

（一）企業(yè)戰(zhàn)略型財務(wù)管理觀念存在的問題

目前，我國大部分企業(yè)經(jīng)營者對財務(wù)管理缺乏深入認識，財務(wù)部門在企業(yè)決策中的作用只可窺見冰山一角。同時，企業(yè)發(fā)展過程中，管理人員的戰(zhàn)略意識淡薄，財務(wù)管理的戰(zhàn)略觀念未形成，財務(wù)人員的整體素質(zhì)不高。國內(nèi)對此方面的教育培訓(xùn)也比較少，沒有相應(yīng)的條件提供來對戰(zhàn)略型財務(wù)管理進行實戰(zhàn)。我國在與時俱進上步伐較緩慢，僅部分企業(yè)從戰(zhàn)略的高度對企業(yè)進行財務(wù)管理，幫助企業(yè)適應(yīng)變化的社會環(huán)境。

（二）企業(yè)戰(zhàn)略型財務(wù)管理在內(nèi)容上出現(xiàn)的問題

我國知識化經(jīng)濟時代以來，很多企業(yè)對有形資產(chǎn)制定了戰(zhàn)略管理策略，但是卻忽略了無形資產(chǎn)，而無形資產(chǎn)主要是知識資本。一些企業(yè)沒有看到知識資本是企業(yè)未來發(fā)展起決定性作用的戰(zhàn)略資本，這是一個很大的漏洞。同時，很少有企業(yè)會將資本經(jīng)營納入財務(wù)管理，這使得財務(wù)管理系統(tǒng)不完善，戰(zhàn)略有瑕疵。另外，我國財務(wù)管理內(nèi)容很老舊，沒有新的成本管理制度和方法能與當(dāng)下的經(jīng)濟環(huán)境相適應(yīng)，這使得我國企業(yè)的發(fā)展緩慢。

（三）企業(yè)財務(wù)管理戰(zhàn)略制定上出現(xiàn)的問題

我國企業(yè)在財務(wù)管理戰(zhàn)略制定上缺乏統(tǒng)籌兼顧，未能立足于市場經(jīng)濟，方法也不成熟。如：在大部分企業(yè)缺乏財務(wù)管理的意識下，企業(yè)往往在籌資時不制定籌資策略，計劃性較差，經(jīng)常導(dǎo)致企業(yè)資金周轉(zhuǎn)緩慢，融資的成本高，盈利較少。一個是財務(wù)管理層次較少，制定方法時，欠缺科學(xué)性，可行性，具有盲目性。另一個是不會進行風(fēng)險分析，資源配置很雜亂，內(nèi)部控制機制不完善，沒有從長遠發(fā)展的角度制定戰(zhàn)略，資本的利用效率較低。同時，在多變的市場經(jīng)濟，財務(wù)管理缺少一套靈活全面且科學(xué)的內(nèi)部控制制度，財務(wù)監(jiān)督力度也不夠，常常出現(xiàn)財務(wù)問題，甚至造成企業(yè)資金大大流產(chǎn)。除此之外，我國一些企業(yè)沒有財務(wù)戰(zhàn)略聯(lián)盟的意識，孤軍作戰(zhàn)，沒有同盟戰(zhàn)友，只有敵人，企業(yè)發(fā)展舉步維艱。

二、對于企業(yè)財務(wù)管理中出現(xiàn)的這些問題的解決對策

（一）加強企業(yè)財務(wù)管理人員的戰(zhàn)略觀念的培養(yǎng)和思想教育

我國企業(yè)財務(wù)管理戰(zhàn)略要想實施并不斷提高，這就要求企業(yè)培養(yǎng)高素質(zhì)財務(wù)人員，不斷提高財務(wù)人員素質(zhì)。企業(yè)和其他機構(gòu)可以提供培訓(xùn)，在培訓(xùn)過程中的不斷學(xué)習(xí)可以使他們不斷地更新觀念。同時，企業(yè)戰(zhàn)略型財務(wù)管理應(yīng)貫徹人本化理財觀念、競爭與合作相統(tǒng)一的理財觀念、信息理財觀念以及知識化理財觀念，這是最終實現(xiàn)戰(zhàn)略型財務(wù)管理目標的根本保證。在市場經(jīng)濟中，戰(zhàn)略型財務(wù)管理必然要求企業(yè)財務(wù)人員具有權(quán)變的理念，要根據(jù)具體環(huán)境的不同而采取相應(yīng)的理財方法，企業(yè)才會增加競爭力，在競爭中不斷發(fā)展。除此之外，為使企業(yè)在追求不斷創(chuàng)造發(fā)展與有效防范、抵御各種風(fēng)險及危機中取得成功，企業(yè)財務(wù)管理人員必須樹立正確的風(fēng)險觀。

（二）完善企業(yè)財務(wù)管理戰(zhàn)略的內(nèi)容并構(gòu)建體系

從上文中所闡述的問題，我國企業(yè)完善優(yōu)化財務(wù)管理戰(zhàn)略內(nèi)容刻不容緩。首先，無形資產(chǎn)將成為企業(yè)投資決策的重點，把知識資本作為對未來發(fā)展起決定性作用的戰(zhàn)略資本來培育，結(jié)合財務(wù)，來搭建新的評價指標體系，幫助企業(yè)獲得更大的效益。其次，企業(yè)需要將資本經(jīng)營納入財務(wù)管理體系中，綜合各種資本優(yōu)化配置，有效經(jīng)營，取得最大的增值效益。同時，戰(zhàn)略型財務(wù)管理應(yīng)對資本經(jīng)營決策和控制的程度與方法進行研究，改進成本管理的內(nèi)容和方法，成本管理的重心從生產(chǎn)階段向設(shè)計開發(fā)階段的轉(zhuǎn)移。戰(zhàn)略型財務(wù)管理必須去研究和建立新的成本 管理制度和方法以及財務(wù)管理體系與經(jīng)濟環(huán)境相適應(yīng)。

（三）改進現(xiàn)代企業(yè)財務(wù)管理戰(zhàn)略的制定方法

在現(xiàn)代商品經(jīng)濟條件下，企業(yè)要生存和發(fā)展，從財務(wù)管理戰(zhàn)略而言，必須加強企業(yè)財務(wù)的經(jīng)營管理，向管理要效益，改進其戰(zhàn)略的制定方法。筆者對此提出了建議。一是提升財務(wù)管理層次，戰(zhàn)略型財務(wù)管理擴展了傳統(tǒng)財務(wù)管理的內(nèi)容。制定方法時，企業(yè)應(yīng)該采用分析法。企業(yè)分析金融市場以及產(chǎn)品市場的變化，同時對財務(wù)管理進行全面地增添新的內(nèi)容，考慮信息時代的共享性、準確性和快捷性，獲取全面的信息。二是進行SWOT分析，優(yōu)化資源配置，建立內(nèi)部控制機制，管好用好資本，要根據(jù)市場經(jīng)濟的客觀要求和企業(yè)的發(fā)展趨勢，合理配置企業(yè)有限資源，管好用好資本，提高資本的利用效率。同時，面對多變的市場經(jīng)濟，財務(wù)管理需要建立一套靈活全面且科學(xué)的內(nèi)部控制制度，加強財務(wù)監(jiān)督力度。另外，建立財務(wù)戰(zhàn)略聯(lián)盟，尋求有著共同戰(zhàn)略意識的伙伴。雙方取長補短，真正實現(xiàn)優(yōu)勢互補、協(xié)調(diào)發(fā)展，以確保企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。除此之外，改進預(yù)警分析制度，提早采取防范措施，知己知彼，消除隱患，為企業(yè)戰(zhàn)略目標的順利實現(xiàn)提供保障，同時實現(xiàn)資產(chǎn)的最優(yōu)化組合。在制定方法上，企業(yè)一定要從財務(wù)管理戰(zhàn)略高度審視企業(yè)要面臨的機遇與挑戰(zhàn)，積極探索企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，制定適合企業(yè)自身發(fā)展的財務(wù)戰(zhàn)略，充分發(fā)揮財務(wù)管理戰(zhàn)略的作用，從而提升企業(yè)整體價值。

參考文獻：

[1]張寧.現(xiàn)代企業(yè)制度下財務(wù)管理地位和作用[J].經(jīng)商之道.2004.07

篇10

1 財務(wù)戰(zhàn)略的內(nèi)涵

企業(yè)的財務(wù)戰(zhàn)略是指企業(yè)財務(wù)決策者為使企業(yè)在較長的時期內(nèi)的生存和發(fā)展，在充分預(yù)測、分析、估量影響企業(yè)長期發(fā)展的內(nèi)外部各種因素的基礎(chǔ)之上，對企業(yè)財務(wù)作出的長遠謀略。企業(yè)的財務(wù)戰(zhàn)略管理目的是為了實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標和增強企業(yè)的競爭優(yōu)勢，運用財務(wù)管理的分析工具，確認企業(yè)的競爭地位，對財務(wù)戰(zhàn)略的決策與選擇、實施與控制、計量與評價等活動進行全局性、長期性和創(chuàng)造性的謀劃的過程。企業(yè)的財務(wù)戰(zhàn)略管理也具有顯著的特征他是以財務(wù)戰(zhàn)略為導(dǎo)向，以關(guān)注企業(yè)資金流為主要內(nèi)容，以提升企業(yè)的競爭力為參數(shù)重視企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境因素對企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略管理的影響。

2 財務(wù)戰(zhàn)略的制定

制定財務(wù)戰(zhàn)略首先要對財務(wù)戰(zhàn)略環(huán)境進行分析，即要收集各環(huán)境的信息及其變化過程與規(guī)律，分析預(yù)測環(huán)境的未來狀況及其對資金流動所產(chǎn)生的重大影響，如影響的性質(zhì)、程度、時間等；其次要分析企業(yè)自身的財務(wù)能力，并結(jié)合企業(yè)整體戰(zhàn)略的要求，編制、設(shè)計具體財務(wù)戰(zhàn)略方案；最后通過對各戰(zhàn)略方案的評價，選出滿意的方案。

3 財務(wù)戰(zhàn)略的實施與監(jiān)控

企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)財務(wù)戰(zhàn)略，制定年度財務(wù)計劃，編制全面預(yù)算，將財務(wù)戰(zhàn)略分解、落實到產(chǎn)銷水平、資產(chǎn)負債規(guī)模、收入及利潤增長幅度、投融資安排、投資回報要求等各個方面，確保財務(wù)戰(zhàn)略的有效實施。

企業(yè)需要做好財務(wù)戰(zhàn)略的宣傳、教育培訓(xùn)工作，將財務(wù)戰(zhàn)略及其分解落實情況傳遞到內(nèi)部各管理層級和全體員工。

企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略實施過程中，企業(yè)管理層和財務(wù)部門需要加強對財務(wù)戰(zhàn)略實施情況的監(jiān)督檢查和動態(tài)監(jiān)控，定期收集和分析相關(guān)信息，對于明顯偏離財務(wù)戰(zhàn)略的情況，應(yīng)當(dāng)及時進行內(nèi)部報告；由于經(jīng)濟形勢、產(chǎn)業(yè)政策、行業(yè)狀況、不可抗力、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略等因素發(fā)生重大變化，確需對財務(wù)戰(zhàn)略做出調(diào)整的，應(yīng)當(dāng)按照規(guī)定程序調(diào)整財務(wù)戰(zhàn)略。

4 財務(wù)分析及改進建議

本文結(jié)合實例，以AB公司有關(guān)財務(wù)數(shù)據(jù)進行各項指標分析，提出經(jīng)營戰(zhàn)略改進建議。

4.1 公司的市值降低的原因

在有效資本市場中，企業(yè)價值的大小在很大程度上取決于投資者對企業(yè)資產(chǎn)如股票等的估價，在估價方法中，現(xiàn)金流量是決定性因素。也就是說，估價高低取決于企業(yè)在未來年度的現(xiàn)金流量及其投資者的預(yù)期投資報酬率。公司現(xiàn)金流量正常、充足、穩(wěn)定，能支付到期的所有債務(wù)，公司資金運作有序，不確定性越少，企業(yè)投資風(fēng)險越小，投資者要求的報酬率越低，企業(yè)的價值越大。雖然公司對特許經(jīng)營權(quán)的會計處理方法很激進，不符合穩(wěn)健性原則，但公司的市值降低完全歸咎于這個因素，過于牽強。深層次的問題主要是公司過于追求增長，而AB公司的利潤過多地依賴于銷售給每個新開門店的特許商們高價格的設(shè)備，使得公司的經(jīng)營主要側(cè)重于新店面的擴張，而不是通過輔導(dǎo)經(jīng)營商產(chǎn)品的銷售來實現(xiàn)利潤，但店面的擴張是有極限的，導(dǎo)致投資者對其將來的增長產(chǎn)生顧慮。同時店面的大量增長，會導(dǎo)致產(chǎn)品在行業(yè)內(nèi)出現(xiàn)惡性競爭，產(chǎn)品的邊際利潤也會得到大幅度下降。同時作為投資者日常生活中能接觸到的公司，會及時發(fā)現(xiàn)公司對加盟店的疏于指導(dǎo)和管理導(dǎo)致加盟店的經(jīng)營蕭條，也會導(dǎo)致投資者“用腳投票”。

4.2 AB公司深層次的問題剖析

一個公司在發(fā)展過程中出現(xiàn)不同程度的問題肯定是有一定的原因的，不妨我們就先從財務(wù)分析入手，通過分析可以判斷企業(yè)的財務(wù)實力、可以評價和考核企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績，揭示財務(wù)活動存在的問題、可以挖掘企業(yè)潛力，尋求提高企業(yè)經(jīng)營管理水平和經(jīng)濟效益的途徑、可以評價企業(yè)的發(fā)展趨勢。從以上基本財務(wù)指標分析可以看出，該公司的短期償債能力強，長期償債能力較強；而公司資產(chǎn)的營運能力、盈利能力、發(fā)展能力卻逐年下降。攤薄的每股收益到2014年8月為0.09，說明有明顯的下降。根據(jù)以上財務(wù)指標隨著時間的變化跡象，我們對該公司出現(xiàn)的問題進行深層次分析。

4.3 該公司在經(jīng)營中存在以下經(jīng)營管理問題

4.3.1 產(chǎn)品問題

（1）主營產(chǎn)品單一

每個AB公司門店大約60%的銷售額都來自于其標志性產(chǎn)品X產(chǎn)品，一旦消費者消費趨勢發(fā)生變化，X產(chǎn)品帶來的銷售收入就會急劇下降，公司難以通過提升其他產(chǎn)品銷售收入的方式來抵消這種沖擊。

（2）產(chǎn)品的改進沒有跟上消費者需求的變化

低糖低熱是當(dāng)前的消費趨勢，而X產(chǎn)品是一種高糖高熱食品，不符合“健康飲食”的潮流。

建議：AB公司進行產(chǎn)品改進，力求低糖低熱。走產(chǎn)品多元化之路，加大其他快餐飲食開發(fā)力度，培養(yǎng)新的利潤增長點。

4.3.2 特許經(jīng)營盈利模式問題

在AB公司特許經(jīng)營中，產(chǎn)品配方材料和機器設(shè)備生產(chǎn)和分銷（占總收入的29%），特許經(jīng)營費和使用費收入僅占總收入的4%。利潤過度依賴產(chǎn)品配方材料和機器設(shè)備生產(chǎn)和分銷，在這種盈利模式下，開發(fā)更多加盟店，快速擴張成為增加AB公司利潤的主要法寶。

建議：提高特許經(jīng)營費和使用費，并且把特許經(jīng)營費和使用費額度和加盟店銷售額和利潤掛鉤，從而使AB更加關(guān)注加盟店單店的運營，加強對加盟店的業(yè)務(wù)指導(dǎo)和培訓(xùn)，幫助加盟店提升營業(yè)額，使AB公司的特許經(jīng)營利潤增長與加盟店銷售收入增長完全一致。

4.3.3 管理問題