導語：如何才能寫好一篇中長期激勵方案，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

關鍵詞：無償獻血 人性化服務 不良反應

近年來，隨著我國無償獻血事業(yè)的不斷發(fā)展，越來越多的人加入到無償獻血的隊伍中來。與此相對的是，無償獻血中的服務理念急需提升。服務品質的提升是每一個醫(yī)務工作者必須要思考并解決的問題，只有這樣，才能保持志愿無償獻血事業(yè)快速發(fā)展，才能維持相對穩(wěn)定健康的獻血者隊伍，為臨床用血提供充足保障。人性化的服務理念是指貫穿無償獻血前后的一種服務理念，醫(yī)護人員滿懷熱情，敬職專業(yè)會讓獻血者感到溫暖和被尊重，會激發(fā)獻血者再次獻血的積極性。

1.獻血前的人性化服務

雖然無償獻血發(fā)展迅速，但對獻血要求、過程、不良反應不了解的人依舊占很大比例。尤其是，由于各種原因導致個別獻血者在獻血過程中或者獻血結束后產生不良反應，降低了一些人獻血的熱情。調查顯示，心理因素是發(fā)生獻血不良反應的重要因素。對初次獻血者而言，獻血過程中的過度緊張、恐懼都會導致血壓下降，腦供血不足，從而引發(fā)不良反應。其次，體質因素，例如睡眠不足、過度疲勞、空腹等，獻血者機體通過迷走神經反射，引發(fā)血壓下降，腦血流量減少，產生不良反應。此外，獻血過程中穿刺產生的疼痛也會引發(fā)血壓下降。過長的等候時間，嘈雜的采血環(huán)境，過高或過低的氣溫，以及醫(yī)護人員生硬的服務態(tài)度都會誘發(fā)獻血不良反應。

因此，獻血中心首先要做好科學宣傳，盡量減少或杜絕獻血反應發(fā)生，讓潛在的志愿獻血者放心、安心地排隊獻血。要積極營造“獻血光榮”的氛圍，創(chuàng)造舒適，安靜的環(huán)境，減輕獻血者的緊張情緒和畏懼心理。從細節(jié)方面著手，關懷每一位獻血者，推行微笑服務。例如詢問獻血者獻血之前進餐了沒有，是否勞累，鼓勵他們從容獻血，教會他們放松的技巧。有條件的話，可以在候采廳里播放輕松的音樂分散其注意力。同時，要時刻關注獻血隊伍，合理安排采血時間 ，盡量使獻血者不要過久的等候。

2.獻血中的人性化服務

血站護理工作的特殊性在于其服務對象不是醫(yī)院里的患者，而是為了他人生命的延續(xù)而自愿獻出寶貴血液的健康人群，獻血車是流動的形象窗口，需要血站人員具有良好的業(yè)務和心理素質。采血人員應當熟練掌握采血技術，穿刺準確、操作輕柔。采血過程應當鼓勵獻血者，緩解他們緊張畏懼的心理；采血人員盡量保持微笑，一針見血，無痛穿刺。同時，要觀察獻血者的反應，及時處理暈針反應。如果是一般的獻血反應，護理人員可以對獻血者給予解釋，如果驚厥超過5分鐘，則必須要做醫(yī)療救護，并且囑咐獻血者不要再獻血。

獻血過程中，需要按照國家標準《獻血者健康檢查要求》進行體檢，包括獻血者年齡、性別、體重、營養(yǎng)狀況、精神狀態(tài)、患病史等方面，對獻血者健康狀況進行全面評估，以確定其是否符合獻血條件。對于不符合條件的，醫(yī)護人員應當向其解釋原因，努力消除其疑慮和不安。為了維護獻血者的隱私權，取得病史最好在非公開場合進行，這是對獻血者隱私權的尊重，也是獻血服務人性化的體現。

3.獻血后的人性化服務

少數獻血者獻血之后會出現輕度的體態(tài)虛弱和不同程度的獻血反應，所以在完成獻血后，護理人員應給獻血者采血部位綁上彈力繃帶，前往休息室休息二十分鐘左右，并提供飲料點心，可以補償血液的流失。同時詳細告知其獻血后的注意事項。如果人員緊缺，可以印制宣傳冊分發(fā)，或者在隨帶顯示屏上循環(huán)播放相關注意事項。

人性化的服務理念，要求血站人員做好獻血后的隨訪，可以通過電話回訪等方式，調查了解獻血者獻血后的身體狀況，是否存在不良反應，并向獻血者致以由衷的感謝。隨著手機的普及，醫(yī)護人員在遵守保密的原則下，和獻血者進行相關聯絡溝通也能很好地體現人性化服務的理念。通過短信平臺進行問卷調查，了解獻血者的獻血滿意度，獲得需要改進的意見和建議，同時還可以招募應急獻血者，避免因血庫告急而導致的緊張局面。

4.人性化服務的有效性

無償獻血面對的唯一難題就是如何越過志愿者心里的那道坎，有的獻血者獻血前瞻前顧后，最終仍對獻血望而卻步；有的獻血者經歷過一次獻血之后，便不再踏入血站一步。無償獻血是崇高的公益事業(yè)，醫(yī)護工作人員提供人性化的服務，得到的將是穩(wěn)定中發(fā)展的獻血隊伍，得到的是一年四季始終滿滿的血庫。落實獻血過程的人性化服務，需要不斷提升醫(yī)護人員的職業(yè)道德素質，需要不斷提升專業(yè)服務技術。血站的護理人員要時時為獻血者著想，理解他們的需要，尊重并且愛護他們。護理人員要注意儀容儀表，保持良好的修養(yǎng)，注重和獻血者的語言溝通交流；要不斷進行培訓，掌握過硬的技術本領，追求精益求精的穿刺操作，盡最大可能減輕獻血者疼痛。

血站人性化服務勢必會得到善意的回報，這是獻血中心無形的廣告，也是最有效的廣告。獻血者在這種服務之下，既有奉獻的崇高感，又享受了溫暖貼心的服務，會極大地增強他們再次獻血的積極性。同時，人性化服務帶來的良好口碑會打消大部分潛在的獻血者心頭的顧慮，紛紛加入到無償獻血的隊伍中來。

無償獻血的性質和意義呼喚人性化的服務理念，只有通過人性化理念，給獻血志愿者們提供優(yōu)質服務，才能保證無償獻血這項光榮事業(yè)的可持續(xù)性發(fā)展，才能為社會醫(yī)療安全做出更大的貢獻。

參考文獻：

[1]譚愛玲.人性化護理在無償獻血中的應用.當代醫(yī)學.2010,206

[2]胡宇、陳寶葵.無償獻血不良反應發(fā)生的原因及分析.中國輸血雜志.2003,16(6)

篇2

關鍵詞 礦業(yè)集團 非上市公司 中長期激勵

實行非上市公司中長期激勵，有利于充分調動經營者及核心員工的積極性，提高企業(yè)經營管理水平，促進企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展。

一、中長期激勵的方式

常用的中長期激勵方式有三類：股權類、期權類和利益分享類。每一種方法都有它的優(yōu)、缺點和適用條件。對于國有資產控股的非上市公司，根據產權結構、企業(yè)目標等實際情況，選擇利益分享類激勵方式簡單易行。龍礦集團確定采用超額利潤提成的方式進行激勵。

二、中長期激勵的基本原則

第一，堅持效益優(yōu)先的原則。完成年度利潤指標，是實行激勵的前提和基礎。

第二，堅持適度激勵的原則。超額利潤提成按照10%進行獎勵。

第三，堅持剛性考核的原則。堅持先考核審計，然后兌現激勵。

第四，堅持“公平、公正、公開”的原則。考核結果及時公開，接受職工的監(jiān)督。

第五，堅持依法合規(guī)的原則。所有激勵依法合規(guī)進行。

第六，堅持典型引路、試點推開的原則。集團公司根據權屬企業(yè)的產權結構、經營業(yè)績等情況，選擇典型企業(yè)進行試點，積累經驗后全面展開。

三、實行中長期激勵的基本條件

第一，法人治理結構規(guī)范。企業(yè)產權結構清晰，董事會、監(jiān)事會與經營管理團隊組織健全，職責明確，運作規(guī)范，有效制衡。

第二，內部控制體系完善。企業(yè)財務管理體系、風險防控體系、預算管理體系等基礎管理制度健全并有效執(zhí)行。遵守國家有關法律法規(guī)，資產質量和財務狀況良好，財務核算和財務信息質量達到上市公司水平，近三年無財務會計、收入分配、薪酬管理等方面的違法違規(guī)行為和不良記錄。主要包括《落實“三重一大”決策制度暫行辦法》《預算編制管理辦法》《預算執(zhí)行控制辦法》《預算追加管理辦法》《預算考核管理辦法》《生產與費用內部控制制度》《差旅費管理辦法》《會計檔案管理辦法》等。

第三，收入分配體系健全。企業(yè)崗位序列清晰、崗位職責明確。公司崗位責任清晰、考核制度健全，以內部市場化為基礎，以績效考核與員工收入、職務任免和職業(yè)發(fā)展緊密掛鉤，建立健全內部收入分配管理制度。主要包括《人力資源管理》、《崗位績效工資分配辦法》《工傷管理規(guī)定》《員工病假管理規(guī)定》等。

四、實行中長期激勵的公司確認

按照企業(yè)申報、集團公司審核、報請能源集團核準的原則，確定中長期激勵的企業(yè)名單，龍礦集團確認的激勵名單有2個：萊州龍?zhí)犭娪邢薰?、山西龍礦大恒煤業(yè)有限公司。

五、實行中長期激勵的具體方案

第一，激勵對象。龍礦集團的激勵對象包括：公司的董事、監(jiān)事及單位黨政班子成員、管理骨干、技術骨干和業(yè)務骨干。激勵對象中不包括兼職人員。

第二，激勵方式。采取超額利潤提成的激勵方式。

第三，激勵水平。以年度經營目標為基礎數據，超額部分作為超額利潤，超額利潤提取10%作為激勵資金，按比例獎勵給相關人員。激勵分配比例為執(zhí)行董事（公司總經理、黨總支書記）20%；執(zhí)行監(jiān)事（副書記、工會主席）、副總經理40%；管理骨干21%；技術骨干5%；業(yè)務骨干14%。

第四，激勵條件。確保完成年度經營目標責，超額利潤提取激勵資金。

第五，激勵兌現。以年度財務決算作為基礎數據，按照年度考核，與單位負責人經營績效薪酬一并兌現。

六、激勵計劃管理與實施

第一，中長期激勵計劃，報董事會研究批準后，經理層負責組織實施，監(jiān)事會負責全過程監(jiān)督。

第二，董事會負責中長期激勵計劃的審核，有終止激勵計劃的職權。

第三，監(jiān)事會負責對激勵計劃的制定、核準、執(zhí)行情況進行全過程監(jiān)督，發(fā)現違規(guī)違紀行為，有提議召開董事會，研究終止激勵計劃的職權。

七、實行中長期激勵的保障措施

第一，加強經營管控，確保完成目標。針對全年利潤目標，層層分解落實，確保實現超額利潤。

第二，加強分配監(jiān)督，確保激勵效果。一是嚴格考核兌現，利潤指標每月一考核，每月一分析、及時采取改進措施，確保目標實現。二是強化信息公開，考核結果及時公開、接受職工監(jiān)督。三是強化追責問責，對弄虛作假騙取激勵的，要依法依規(guī)追責問責。

第三，強化業(yè)務督導，確保及時糾偏。風險審計、績效考核、監(jiān)察部門要根據業(yè)務范圍，加強業(yè)務督導，及時糾正偏差，確保激勵效果。

八、中長期激勵的變更與終止

第一，執(zhí)行過程中，職務變動的人員，按照實際任職天數核算。

第二，當公司出現不可抗力的因素，影響指標完成的，經公司董事會同意，報請集團公司批準，可終止激勵計劃。

第三，在信息公開、考核兌現中出現弄虛作假騙取激勵收入的，一經查實，立即終止激勵計劃。

九、結論

在煤炭行業(yè)整體下滑、企業(yè)人才流失日趨嚴重的形勢下，龍礦集團通過非上市公司中長期激勵的探索和實踐，極大地調動了核心員工的積極性，留住了大批的優(yōu)秀人才，為企業(yè)長遠發(fā)展奠定了基礎。同時，也對確保完成年度經營目標起到了很好的促進作用。2015年萊州龍?zhí)犭娪邢薰緦崿F利潤1749萬元，山西龍礦大恒煤業(yè)有限公司扭虧為盈，當年實現利潤1223萬元。龍礦集團的探索與實踐對于同類企業(yè)扭虧增盈與長遠發(fā)展都具有很好的指導意義。

篇3

關鍵詞：農村商業(yè)銀行；薪酬激勵機制；常見問題；完善策略

【分類號】：D80

在農村商業(yè)銀行改革與管理中，薪酬管理是主要內容之一，怎樣構建與完善薪酬激勵機制，充分發(fā)揮其激勵與約束作用，促進銀行凝聚力與競爭力的提高，促進銀行整體效益的提升，這是值得思考與研究的問題。這就需要認識到當前農村商業(yè)銀行薪酬激勵機制的現狀與問題，再根據具體實際采取有效的解決對策，不斷完善與提高。

一、農村商業(yè)銀行薪酬激勵機制的常見問題

在現代商業(yè)銀行治理結構中，薪酬制度是有機構成部分。隨著農村商業(yè)銀行改革的不斷深化，逐步形成了合理而有效的約束與激勵機制。其次，農村信用社改為農村商業(yè)銀行，在于管理、經營等方面的改變，而不僅僅是名稱上的形式變化。其中，薪酬激勵機制發(fā)揮著重要的作用，可誘使銀行職員更主動積極的工作，也可轉變銀行管理機制，提高競爭力、凝聚力。所以，薪酬激勵機制是農村商業(yè)銀行體制改革、可持續(xù)發(fā)展以及適應當前競爭的需要。但由于當前農村商業(yè)銀行薪酬激勵管理創(chuàng)新理念與管理滯后、崗位定價機制與績效考核體系的不健全等原因，農村商業(yè)銀行薪酬激勵機制還有不少問題亟待解決。

首先，薪酬激勵形式單一，主要是現金工資以及一定的獎金，諸如精神薪酬、中長期薪酬、福利性收入等激勵形式較少，這就難以滿足職員不同的需求。而由商業(yè)銀行穩(wěn)健薪酬監(jiān)管指引中看，薪酬指商業(yè)銀行對職員所提供的貢獻與服而予以的報酬以及有關支出，包含了基本薪酬、福利性收入、中長期激勵以及績效薪酬等現金與非現金的權益支出。因此，農村商業(yè)銀行需要打破單一激勵形式，完善薪酬激勵制度。其次，薪酬分配和崗位脫節(jié)。由當前農村商業(yè)銀行薪酬激勵機制看，主要根據行政職務級別而定，對崗位重要程度及其對單位貢獻的大小關注不夠，缺乏公平性。比如不管哪一部門，哪一崗位，職務一樣，薪酬差別不大。實際上，各部門以及崗位的工作量以及工作難度是有所差異的，因此有著不同的工作責任以及風險，若要體現薪酬制度的公平，則需要注重崗位評價，結合績效，科學分配薪酬。

二、農村商業(yè)銀行薪酬激勵機制的完善策略

為了解決上述問題，完善薪酬激勵機制，農村商業(yè)銀行需要根據一定的標準與原則來優(yōu)化薪酬激勵機制方案設計，打破單一形式，既有基本薪酬激勵機制方案，還要考慮福利性收入（如保險保障、帶薪休假等）障、中長期激勵（如股票期權獎勵、業(yè)績股份等）、績效薪酬等激勵機制方案。以福利性收入激勵機制方案為例，可組織企業(yè)年金制，或者實施多元福利制度，即給銀行員工提供系列福利項目，職員可自選有關福利，①健康保障：如健康保險、美容健身等；②教育培訓：如參與學術研討；接受高層次培訓或教育；③休閑娛樂，如度假旅游、帶薪休假等；當然，除了薪酬激勵機制方案設計之外，還需要注意如下相關配套措施。

第一、優(yōu)化薪酬激勵機制環(huán)境。在農村商業(yè)銀行中，若要完善薪酬激勵機制，首先需要注意環(huán)境優(yōu)化，包括如下方面：①完善企業(yè)管理結構。由商業(yè)銀行薪酬監(jiān)管要求看，需要農村商業(yè)銀行構建更科學、更健全的薪酬管理組織架構，比如增加自然人與法人董事比例，減少內部董事比例，促進董事會構成的完善，形成內部約束力，有效監(jiān)管銀行管理人員。同時，部門分工以及職責需明確、具體，比如董事會制定薪酬管理制度，承擔有關責任；薪酬管理委員會對相關薪酬政策與制度加以審議，并了解相關風險。高級管理層者或董事不可兼薪酬管理任委員會職務，從而讓委員會更獨立。②構建完善的薪酬激勵機制執(zhí)行監(jiān)督機構，如構建單獨薪酬執(zhí)行部門以及薪酬監(jiān)督部門，以確保薪酬制度的公正與公平，從而充分發(fā)揮薪酬的激勵功能。③構建有效的薪酬激勵信息披露制度。這樣，有助于將薪酬制度置于嚴格紀律約束中，讓薪酬信息透明化，便于監(jiān)督。

第二、構建崗位分析與崗位評價體系。在銀行人力資源管理中，崗位分析是基礎環(huán)節(jié)，也是不可或缺的環(huán)節(jié)。即對各崗位性質、職責、任務、環(huán)境、資格條件等展開分析研究，為制定崗位規(guī)范以及說明書等提供一定依據。具體作用如下：明確了崗位責任、權利、目標及與其他崗位的有關聯系，促進工作效率的提升；明確了各崗位的能力與技能要求，有助于優(yōu)選職員，規(guī)范職員行為；崗位分析是有效的評價工具，以崗定薪提。因此，在農村商業(yè)銀行中，若要完善薪酬激勵機制，還需要根據一定原則來優(yōu)化崗位分析與評價體系的建立：①在薪酬管理委員會中，設立崗位分析以及崗位評價管理機構，落實評價工作；②注意崗位分析評價是針對內部崗位，而并非人員。③注意代表性，側重關鍵崗位，注意評價順序，自高到低。

第三、構建合理的績效考評體系。在商業(yè)銀行中，薪酬激勵機制成效與否與績效考評體系密切相關，尤其隨著農村商業(yè)銀行股份制、商業(yè)化進程的不斷加速，更需要引入業(yè)績考評指標。首先，有效績效考評把銀行職業(yè)的績效薪酬和工作業(yè)績有機結合起來。其次，績效考評可促進薪酬激勵機制的完善，讓有關薪酬資源的流動更合理科學，拉開薪酬差距，促使員工更積極的工作。另外，調節(jié)薪酬激勵變化，即之前的績效會影響當前的薪酬分配，以后的績效也會影響后續(xù)薪酬狀況，讓員工有競爭與向上意識。總而言之，合理科學的績效考評體系可將職員個人薪酬和單位效益、個人業(yè)績掛鉤起來，充分發(fā)揮薪酬的激勵作用。一般而言，主要由財務、客戶、內部流程、學習與成長等角度來組織績效考核，將銀行的短期行為以及長期戰(zhàn)略巧妙結合起來，綜合考評職員個人與企業(yè)團體。此外，構建健全的員工管理體系。如構建員工進出管理體制；建立員工公開競聘制度，形成競爭擇優(yōu)與約束激勵的機制。

總之，薪酬激勵機制是農村商業(yè)銀行改革與可持續(xù)發(fā)展的必然選擇。為了充分發(fā)揮其激勵以及約束功能，農村商業(yè)銀行銀行管理與組織者需要完善薪酬激勵機制方案設計，優(yōu)化薪酬激勵機制環(huán)境，并構建崗位分析與評價體系、績效考評體系，推動農村商業(yè)銀行不斷發(fā)展。

參考文獻：

篇4

最新的消息是，衛(wèi)哲已出任嘉御基金創(chuàng)始合伙人，他希望這家新公司能做一個“有眼光的騎士”。

衛(wèi)哲自認為，是一個顛覆者、叛逆者，不按常理成長的人。

1992年加入證券行業(yè)，當時證券在人們心目中與糧票、郵票，沒有什么區(qū)別。

1995年加入普華永道，可以說，那時候財務、會計是盲點。

2000年擔任百安居CFO的時候，可以說是全球唯一一個沒有注冊會計師資質的CFO，也是集團有史以來最年輕的CEO。

衛(wèi)哲并不鼓勵大家一定要從CFO到CEO，但即使不去擔任CEO，一個好的CFO考慮問題的方法，都需要從CEO的角度出發(fā)。一個好的CEO他所具備的素質和要求，和許多CEO所具備的要求和素質是一致的。

優(yōu)秀的元素

從CFO到CEO，第一步是要當一個優(yōu)秀的CFO。衛(wèi)哲的觀察和體會是，一個優(yōu)秀的CFO，在正常的工作基礎上，按照輕重緩急，要注重以下幾個方面：

首先，要成為公司的戰(zhàn)略構架師。CFO有義務完成一個公司的財務戰(zhàn)略。財務戰(zhàn)略又決不能割裂開業(yè)務戰(zhàn)略，它來源于業(yè)務戰(zhàn)略，又服務于業(yè)務戰(zhàn)略。

從戰(zhàn)略構架角度來說，一個好的CFO應該去影響公司的業(yè)務戰(zhàn)略。同樣，只有成為戰(zhàn)略構架師后，才能夠參與公司戰(zhàn)略的制定。

第二，與投資者的溝通。任何一個企業(yè)，無論是國有的，民營的，股份制的，上市公司，外資的，作為CFO來說，義不容辭的一項職責就是和投資者溝通。

第三，保障公司的財務資源。財務資源可能來源于股東投資，可能來自于跨國公司。但是CFO要保障公司的資金管理，滿足業(yè)務的發(fā)展。

第四，保證財務體制的透明性和合規(guī)性。任何一個CFO都要保障財務透明性和合規(guī)性，才可以做好和投資者的溝通，保障財務資源。所以，保障財務的透明和合規(guī)，是獲得財務資源的前提，是和投資者溝通的基本原則。

第五，評估并管理重要的財務指標。一個優(yōu)秀的CFO，很重要的是搭建公司業(yè)務的系統(tǒng)。而不僅是財務的評估系統(tǒng)。衛(wèi)哲最喜歡一句話：商學院教了我們很多評估衡量的方法，而沒有教我們評估衡量有沒有依據。

因此，評估不要完全地拘泥于預算。同時，CFO很重要的職責就是把戰(zhàn)略細分到每一年度的財務目標，和非財務指標中。

另外，最容易被CFO忽略的是，制定出公司短期的獎金激勵方案，和中長期的激勵政策。短期的激勵方案，要能夠保證預算的完成。長期的激勵方案、中長期的激勵方案是圍繞戰(zhàn)略來展開的。

第六，業(yè)務風險控制。衛(wèi)哲建議，公司在風險控制的時候，要“一國兩制”。也就是說作為CFO要“一國兩制”，任何一家公司，要想保持可持續(xù)的競爭力，一定要創(chuàng)新。任何一家公司要生存，一定要不斷地創(chuàng)新。創(chuàng)新意味著風險。建議CFO們，在公司中要建立兩套完全不同的風險控制系統(tǒng)。一套是對相對成熟的業(yè)務有一個體系。第二，就是“特區(qū)“，對創(chuàng)新業(yè)務要“網開一面”。很多大公司都在抱怨，CFO成為很多創(chuàng)新的阻礙。這主要是因為，CFO拿傳統(tǒng)的財務管理方法，成熟的業(yè)務管理方法，套在一個創(chuàng)新的業(yè)務上。

當然還要評估和管理好非財務風險。公司總有很多非財務風險。比如說，員工的流失率，這個是非財務的指標，很少有CFO關心這個數據，但這恰恰是公司非常重要的非財務風險。而且可能會影響公司的財務穩(wěn)定性、財務安全性。類似像這種非財務風險指標來說，恰恰是作為一個優(yōu)秀的CFO應該重視的。

尚需修煉

成為一個好的CFO以后，如果有志于當CEO的話，還缺什么？很多CFO為CEO工作的時候，可能都有這樣的情況，覺得既幸運，又不幸運。幸運的是，有很多共同語言，不幸的是，你干什么都沒有得到什么肯定。衛(wèi)哲認為，一個好的CEO，首先要有1/3是CFO，一個好的CEO有1/3的HR基因。

第二，作為CEO來說，不可避免地是政府和公眾溝通主要的橋梁。在全世界任何一個國家，都面臨和政府和公眾的溝通。而CEO義不容辭是公司的形象代表。作為一個CFO來說，可能對財務部門溝通比較多。和非財務部門溝通不多，或者是輪不到你溝通，如果你有志成為CEO的話，這方面的經驗就非常重要。

第三，任何公司都有上游和下游。作為一個CEO，必須要了解?？赡茏鳛橐粋€CFO來說，并不一定。

第四，公司文化的締造者，或者是維護者。CEO圍繞公司的戰(zhàn)略需要，要營造良好公司文化。對CFO來說，可能沒有這個要求，對于CEO來說，或者是本人就是文化的締造者，或者是要維護企業(yè)文化的溝通，成為這個文化最堅強的傳播者，這也是當CEO之前，CFO要補的一課。

篇5

實際上，無論就薪酬水平還是復雜度而言，境外金融企業(yè)在所有行業(yè)中一直居于領先地位，其面臨的問題也極具全球性和代表性。因而，以境外金融公司為代表的全球領先企業(yè)在薪酬決策、結構設計、股權激勵、信息披露等方面的新智慧、新思路和新實踐，尤其值得中國公司借鑒。

薪酬決策機制：究竟誰決定，如何定？

薪酬決策機制在所有因素中對高管薪酬有效性的影響是最直接的，境外企業(yè)在高管薪酬決策中雖然或多或少也存在一些問題，但其科學的評估方法和多方的參與制衡，依然值得境內企業(yè)借鑒。

充分發(fā)揮薪酬顧問的作用。境外實踐中，高管薪酬一般由董事會或下設的薪酬委員會來決定。薪酬委員會具備較高的專業(yè)技術水平，其背后還有長期薪酬顧問的隨時支持。以瑞銀（UBS）為例，每年高管薪酬設計伊始，都會由獨立薪酬咨詢顧問從公司規(guī)模、產品與業(yè)務范圍、地域范圍、總部位置、人才競爭、人員及薪酬戰(zhàn)略六個維度嚴格篩選對標公司，對其薪酬水平與結構進行詳盡分析，使之能夠為薪酬委員會提供詳實全面的數據來支持其作出合理的決策。除了薪酬數據，薪酬顧問還會隨時與薪酬委員會分享高管薪酬的一些新趨勢新做法，使之拓寬視野，提高薪酬方案的有效性。

與境外相比，國內很多企業(yè)在薪酬決策機制建設上還是有很大差距的：許多企業(yè)并沒有專門的薪酬委員會；有些企業(yè)雖然設立薪酬委員會，但其成員缺乏在薪酬激勵方面的專業(yè)能力；還有許多薪酬委員會凡事聽命于董事長，最后實際上仍是高管自定薪酬，嚴重影響高管薪酬方案的有效性。

賦予股東更多的話語權。其實不僅在境內，薪酬委員會獨立性不強，高管自定薪酬的情況在境外也會發(fā)生。為了有效應對，歐美國家通過《多德——弗蘭克法案》引入“薪酬話語權”(say on pay)規(guī)定，要求企業(yè)將高管薪酬提交股東投票。隨著股東的非約束性投票權逐步應用之后，近期公司高管薪酬方案（如花旗、巴克萊等）遭遇股東否決的案例不斷發(fā)生，例如因遭到股東投票反對的壓力，巴克萊CEO表示會放棄2011年一半的獎金。不僅如此，部分國家甚至考慮從法律上賦予股東否決高管薪酬的權利——如賦予銀行投資人法定權利否決“道德上不成立”的高管薪酬。

對中國而言，可以充分借鑒這一思路，比如說完善《公司法》，允許上市公司股東對不合理的高管薪酬提出質疑，要求召開股東大會重新表決。

薪酬結構設計：如何更好掛鉤真實業(yè)績？

受制于人才市場充分而激烈的競爭，公司很可能為高管們提供高薪，高薪不代表必然不合理，問題的關鍵在于這些高薪是否充分反映了高管所承擔的職責以及公司的真實業(yè)績。為了達到這個目標，境外優(yōu)秀企業(yè)在薪酬結構設計時一般從兩個方面展開努力。

通過中長期激勵強化薪酬的股權支付和遞延支付。仍然以瑞銀為例，其高管薪酬主要分為兩個部分，即固定薪酬和獎金。其中40%的獎金為現金支付，按照“60%：20%：20%”的比例分3年遞延發(fā)放；60%的獎金為股權支付，分別通過“業(yè)績股票單位計劃”和“高管持股計劃”在3年和5年后逐步歸屬。從長遠來看，股權支付使高管手中持有的大量股票能夠伴隨公司未來業(yè)績變化不斷波動，而遞延支付則為未來薪酬兌現時公司根據業(yè)績對其進行調增或扣減預留了空間，從而共同確保薪酬與真實業(yè)績的長期關聯。

完善遞延支付在兌現時的調整機制，切實執(zhí)行“薪酬追回條款”。無論是現金還是股權形式的獎金，在兌現時瑞銀都會根據公司業(yè)績按照約定的機制進行調增或扣減，以杜絕發(fā)放違反初衷的激勵出現（見表1）。除此之外，一直普遍存在但少見實施的“薪酬追回條款”在瑞銀也得到了較早執(zhí)行——2011年由于盈利未達到預定標準，投資銀行的CEO不得不返還50%的高管持股計劃下的股票獎勵。薪酬追回機制在2012年被更多企業(yè)執(zhí)行，6月摩根斯坦利表示為了對巨虧負責，部分高管的薪酬將被追回；德意志銀行更是專門成立了“遞延薪酬追回小組”，確保薪酬追回條款能夠切實實施。

值得注意的是，雖然上述薪酬結構設計的思路在國際較為通行，但該做法在國內是否有復制的空間仍取決于諸多因素。首先與國內的監(jiān)管政策有關。以金融業(yè)為例，由于股權激勵監(jiān)管較為嚴格，金融企業(yè)很難充分使用股權激勵這一中長期激勵載體，不得不繼續(xù)依賴較高的現金薪酬進行，造成薪酬中短期激勵比例畸高。同時從現在的遞延支付實踐來看，企業(yè)普遍還是參照《商業(yè)銀行穩(wěn)健薪酬監(jiān)管指引》等監(jiān)管政策，在時間上滿足了遞延支付條款，在兌現時很難看到根據業(yè)績進行調增或扣減的實際操作，因此只要熬到相應時間，無功無過的高管也可領取原遞延的績效薪酬，從某種程度來講，割裂了薪酬支付與公司業(yè)績的聯系。其次，國內的一些特殊情況也增加了高管薪酬的復雜度。例如在銀行業(yè)，利率非市場化下的巨大存貸差為其貢獻了巨額利潤，使得企業(yè)業(yè)績與高管真實貢獻的關系變得很難衡量，如果過分強調高管薪酬與公司業(yè)績掛鉤，顯然有失合理。

篇6

營業(yè)收入略降的同時凈利潤大增。2015年前三季度，上海張江高科技園區(qū)開發(fā)股份有限公司（600895）營業(yè)收入同比下降 10%至10億元，但得益于投資收益，凈利潤大增137%至3.4億元。“我們提出轉型科技投行，著力打造新型產業(yè)地產營運商、面向未來高科技產業(yè)整合商和科技金融集成服務商的‘新三商’，專注科技地產、產業(yè)投資、創(chuàng)新服務三大業(yè)務的有機融合、協調發(fā)展。報表上，公司投資收益大幅提升，這是轉型的必然表現?！睆埥呖瓶偨浝砀鹋嘟》Q，公司轉型已初顯成效。他將張江高科喻為“一頭睡醒了的雄獅”。作為國有控股上市公司，2014年以來張江高科大力轉型，成為深化國企改革背景下一個極具啟發(fā)價值的國企轉型樣本。

借力天時地利轉型

張江高科的轉型，是主動從房企轉向新型產業(yè)地產營運商、面向未來高科技產業(yè)整合商和科技金融集成服務商。

1996年上市、實際控制人為上海市浦東新區(qū)國資委，張江高科主營為張江國家自主創(chuàng)新示范區(qū)“一區(qū)二十二園”張區(qū)中張江高科技園區(qū)的開發(fā)建設、租售運營以及區(qū)內科技企業(yè)的投資。長期以來，張江高科被定義成房地產企業(yè)。2014年，其30億元的營收中，房地產銷售18.93億元、房產租賃6.39億元，總計占比84%，是名副其實的房企。

就在2014年，張江高科董事會換屆，兩個空降兵陳干錦、葛培健分別出任董事長、副董事長兼總經理，公司以科技投行作為戰(zhàn)略發(fā)展方向，推出“新三商”戰(zhàn)略。公司提出做產業(yè)客戶的“時間合伙人”，定位于做創(chuàng)業(yè)服務業(yè)集成商，推動產業(yè)創(chuàng)新升級發(fā)展，與產業(yè)客戶共同成長，打造創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)生態(tài)圈。

張江高科的轉型，借助了深化國企改革這個“天時”、公司所處地這個“地利”。天時方面：十八屆三中全會部署了深化國企改革；2015年6月，浦東新區(qū)召開深化國資改革促進企業(yè)發(fā)展工作會議，了“浦東國資國企改革18條”。地利方面：2015年4月，上海自由貿易試驗區(qū)正式擴區(qū)，張江高科技片區(qū)共37.2平方公里納入自貿區(qū)；5月，上海公布了邁向全球科創(chuàng)中心的綱領性文件――《關于加快建設具有全球影響力的科技創(chuàng)新中心的意見》。張江高科技園區(qū)迎來了轉型發(fā)展的歷史性機遇――“科創(chuàng)中心建設”給張江高科轉型發(fā)展提出了新使命；中國（上海）自由貿易試驗區(qū)與張江國家自主創(chuàng)新示范區(qū)之間的聯動給張江高科轉型發(fā)展提供了新空間；國資國企改革給張江高科轉型發(fā)展注入了新動力。2015年10月，上海浦東新區(qū)宣布浦東國資第二批直屬企業(yè)改革的方案，明確了張江高科的最新定位是：優(yōu)化張江高科的管理體制，回歸上市公司市場化主體，定位于高科技產業(yè)的投資商與科技園區(qū)的集成服務商，以市場化機制激發(fā)活力、動力，提供股東回報，提升資本市場的品牌形象。

初顯成效

按葛培健的說法，張江高科的轉型已初顯成效。

科技地產方面，張江高科盤活存量資產，為產業(yè)投資提供資金支持；嘗試輕資產化擴張，以基金操盤模式擴展區(qū)外產業(yè)發(fā)展空間，提升科技地產業(yè)務效益并進一步集聚產業(yè)客戶資源。

產業(yè)投資方面，公司加大投資力度，以“投資一批、股改一批、上市一批、退出一批、儲備一批”，使投資業(yè)務自身形成良性的持續(xù)滾動――目前已累計投資40億元，約20家企業(yè)上市。其中，對點點客投資1000萬元，占5%股份，一年后增值逾10倍。張江高科還參與組建了對接最頂尖互聯網金融運營商的上海金融發(fā)展基金二期、集成電路領域領軍人物操盤的“武岳峰”基金、武岳峰IC產業(yè)全球并購整合基金。

創(chuàng)新服務方面，2015年，張江高科圍繞創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)企業(yè)全生命周期的發(fā)展，推出了新型科技投行的抓手“895營”?！?95營”主要面對的是“80、90、95后”的創(chuàng)業(yè)生力軍，通過設置“895創(chuàng)業(yè)營”、“895成長營”和“上市直通車”，致力于整合創(chuàng)新全方位資源，組建創(chuàng)業(yè)服務聯盟，全階段服務于企業(yè)創(chuàng)新成長生命周期。立足于公司旗下10萬平方米的孵化器空間資源，集成各類創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)服務資源形成聯盟，探索孵投貸聯動金融服務模式，以離岸創(chuàng)新的全球化視角，加速創(chuàng)新要素向張江的集聚，通過市場化機制，形成專業(yè)化服務和資本化途徑，構建開放式的創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)生態(tài)系統(tǒng)，實現張江高科與全球科技創(chuàng)新資源的有效對接，積極助力于上海市全球科創(chuàng)中心建設。

第一季活動，入營項目34家，投資估值總和超20億元，其中7家在營內生活中獲得投資，3家獲得知名企業(yè)的戰(zhàn)略投資。被員工稱為“895創(chuàng)業(yè)營司令員”的葛培健表示，“張江高科做創(chuàng)業(yè)服務業(yè)的集成商，為園區(qū)的創(chuàng)業(yè)企業(yè)提供全生命周期的集成服務，最大的優(yōu)勢就是集成。而“895營”能夠獲得市場的初步認可，也是基于張江高科自身的六大稟賦優(yōu)勢：擁有運營產業(yè)地產的物理空間優(yōu)勢；擁有充分利用產業(yè)集群的稟賦優(yōu)勢；擁有運作產業(yè)投資的增值服務優(yōu)勢；擁有銀企合作、投貸聯動的金融資源優(yōu)勢；擁有對接多層次資本市場的通道優(yōu)勢；擁有整合公共資源的平臺優(yōu)勢?！钡诙緞?chuàng)業(yè)營2015年11月起航，張江高科和太平洋保險合作推出了全國首款創(chuàng)業(yè)保險“科創(chuàng)E?！?，入營后12個月內，如發(fā)生了創(chuàng)業(yè)項目不成功的情況，將給予項目的創(chuàng)始合伙人六個月的生活保障，以支持他們再次創(chuàng)業(yè)或調整發(fā)展方向。葛培健表示，通過“895創(chuàng)業(yè)營”這個眾創(chuàng)平臺，開啟張江高科“房東+股東”模式，加快向投資前端靠攏，從單純的“空間提供商”向創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)企業(yè)的“時間合伙人”轉變。

讓員工與企業(yè)同呼吸共命運

中國人講天時、地利、人和。作為國企，張江高科以健全現代企業(yè)制度為轉型護航。這種健全現代企業(yè)制度，在相當程度上可謂創(chuàng)造“人和”：主要是激發(fā)員工潛能，讓員工與企業(yè)同呼吸共命運。

2014年以來，張江高科以“投行思維”的理念重塑了適應公司戰(zhàn)略轉型升級的組織架構，以打破“三鐵”（鐵交椅、鐵飯碗、鐵工資）為突破口，開展了內部運營機制的改革。通過中層管理崗位的公開競聘，做到干部能上能下，搬走了“鐵交椅”。通過人員崗位配置雙向選擇，對人員結構進行了調整和優(yōu)化，打破了“鐵飯碗”。通過和員工簽訂崗位聘任合同，以契約的形式明確各崗位的崗位名稱、崗位職責、薪酬組成，做到“易崗易薪易福利”，打破“鐵工資”。經過本輪改革，公司員工崗位調整的比例占總數的14%、解除勞動關系的比例占總數的近10%。打破“三鐵”的變革，有效調動了公司團隊和員工積極性，在公司內培育了積極向上的企業(yè)文化。

在中長期激勵上有所突破：這是國企治理的一個短板。2015年4月，張江高科董事會通過“2015年度張江高科經營層績效考核方案”和“關于提取2014年度公司超額凈利潤用于中長期激勵的議案”：公司提取了2014年度超額凈利潤的5%，用于對員工的中長期激勵。葛培健稱，“如今張江高科搞長期激勵，就是要讓所有的員工為自己打工，從根本上激發(fā)員工人性的潛能，讓員工與企業(yè)同呼吸共命運。當今華為、萬科等優(yōu)秀的企業(yè)都在員工中長期激勵方面走在了前列，值得我們去學習?！毕啾纫恍┟衿螅瑥埥呖茖T工的激勵力度、方式還有待完善。

讓員工與企業(yè)同呼吸共命運方面，張江高科還試點了跟投機制。上海張江浩成創(chuàng)業(yè)投資有限公司是張江高科旗下的市場化投資平臺，主營業(yè)務是對高新技術和高新技術項目的創(chuàng)業(yè)投資、創(chuàng)業(yè)投資管理和創(chuàng)業(yè)投資咨詢，擁有投資規(guī)模25億元，于2015年4月獲批浦東新區(qū)國資委風險投資類企業(yè)探索實施項目跟投等激勵約束機制試點單位。通過實施跟投激勵，鼓勵張江浩成相關人員以適當方式、在適當時間，跟投張江浩成的投資項目，共擔項目風險、共享項目收益，將收益分配和績效表現相結合，在確保利益捆綁和分享共贏的基礎上，有效實現員工激勵。

篇7

關鍵詞:戰(zhàn)略管理平衡論目標平衡利益平衡能力平衡

在管理過程中,任何組織都有可能出現一些失衡現象。譬如營銷近視癥過分強調產品技術與功能的重要性,忽視了對顧客真實需求的把握;“酒香不怕巷子深”則使企業(yè)在營銷要素之間失衡,過多地強調產品質量對品牌的推動效應;本位主義的產生則使各經濟主體利益和價值體系出現問題;等等。這些都說明管理也需要平衡、協調與和諧。平衡與不平衡就像一對孿生兄弟一樣伴隨著事物的發(fā)展,從平衡到不平衡、再到新的平衡是事物發(fā)展的一般規(guī)律。這種一般哲學意義的規(guī)律也同樣適用于企業(yè)經營管理。

平衡論認為:宇宙是一個自發(fā)、矛盾、有序循環(huán)的整體;整體中的矛盾雙方都有首先趨向自身平衡的本性;該本性天然、無止境作用,必然導致各種矛盾產生;矛盾任何一方都不可能消滅對方而獨立存在;對立面的存在有弊有利,辨證應對則相反相成;事物發(fā)展的方向總是趨向綜合的、最佳的動態(tài)平衡。

自然科學支持平衡論。協同學從“無序到有序”所建立的模型和方案,系統(tǒng)論中的“自趨”概念,普里高津“耗散結構論”的“自組織”概念、模糊數學的概念,都為平衡論“趨向自身平衡”的觀點提供了有力的支持。

社會科學同樣支持平衡論。古今文化早已蘊涵平衡,如“天人合一”、“萬物負陰而抱陽”、“天道乃損有余而補不足”等?！吨芤住返摹瓣庩柶胶狻薄⒗献拥摹暗馈薄⒖鬃拥摹爸杏埂?、亞里士多德的“黃金中道”,馬克思的“度”等等,都是對平衡的不同表述。

戰(zhàn)略管理的三角平衡關系

戰(zhàn)略管理要解決的問題有三個方面:企業(yè)應該明白自身的發(fā)展狀況和自身的能力;企業(yè)應該明白自己的目標;企業(yè)還應該明白自己的行動方案。因此,戰(zhàn)略管理可以定義為企業(yè)根據自身的能力來協調各方利益以實現自身的長遠目標的整個過程。從該定義可以看出,戰(zhàn)略管理包含了三個要素,即目標、利益和能力。

國產服務器陣營前三甲之一的曙光公司總裁歷軍說過:企業(yè)的目標、利益和能力之間同樣存在著這樣一種平衡關系(見圖1)。目標是企業(yè)在特定時間(When)、特定領域(Where)里要做的正確的事(What)。利益是企業(yè)實現既定目標的驅動力,表現為各類利益相關者(Who)及其行為動機(Why),是組織正確做事的一個方面。能力則指企業(yè)實現既定目標的手段(How),表現為企業(yè)的基礎能力與核心能力,是組織正確做事的另一個方面。

三角平衡中,目標、利益和能力構成了企業(yè)健康、可持續(xù)發(fā)展的三個角,包涵了四個方面的平衡關系:目標、利益和能力三者之間的平衡是企業(yè)穩(wěn)健經營的軸心,目標的合理設置、利益的有效分配、能力的均衡發(fā)展則是企業(yè)發(fā)展的三個基本面。目標、利益和能力三者之間形成一種良性的互動,在運動中不斷推動企業(yè)向前發(fā)展。

戰(zhàn)略目標中的三角平衡關系

戰(zhàn)略目標包括三個方面:首先確立企業(yè)的終極目標,這也是企業(yè)為之而存在的理由。企業(yè)的終極目標一般來說是企業(yè)幾代乃至幾十代人為之而努力的目標;企業(yè)終極目標不僅為企業(yè)描繪出了一個美好的遠景,而且也同時規(guī)定了整個企業(yè)的業(yè)務范圍。

其次是建設企業(yè)的中長期規(guī)劃。企業(yè)的中長期規(guī)劃期限一般是五年乃至五十年,至少不低于兩年。現在不僅西方企業(yè)絕大多數都有自己的中長期規(guī)劃,而且中國的許多企業(yè)也制定有自己的中長期發(fā)展規(guī)劃。

此外是制定企業(yè)的年度計劃。建立年度計劃是由企業(yè)中所有管理者直接參與的一項分散化的活動。積極參與年度計劃的制定可以加強管理者的認同感和責任感。企業(yè)應當投入相當多的時間和努力,以保證年度目標恰當合理、與企業(yè)遠景和中長期規(guī)劃一致并支持企業(yè)戰(zhàn)略的實施。

從以上的分析可以看出,企業(yè)戰(zhàn)略目標包含了三大內容,即企業(yè)遠景、中長期規(guī)劃和年度目標,它們之間存在著緊密的邏輯聯系(詳見圖2)。企業(yè)遠景是中長期規(guī)劃和年度計劃的基礎,而中長期規(guī)劃和年度計劃又是企業(yè)遠景實現的具體措施;同樣地,企業(yè)的中長期規(guī)劃也是企業(yè)年度計劃的基礎,而企業(yè)年度計劃又是實現企業(yè)中長期規(guī)劃的具體措施。

企業(yè)利益的三角平衡關系

作為企業(yè)必須平衡社會利益、企業(yè)自身利益和顧客利益之間的關系(詳見圖3)。首先,企業(yè)必須承擔應負的社會責任,考慮到社會的利益。企業(yè)所承擔的社會責任包括承擔國家的稅收、保護人類的生存環(huán)境、安置好企業(yè)內部的員工、保持企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。重慶立帆集團董事長尹明善說過:“當企業(yè)大到了一定的程度時就不再是自己的了,而是為社會所共有。”的確,企業(yè)越大,為社會所做的貢獻就越多。一家大型企業(yè)為社會所創(chuàng)造的財富加上員工的工資福利待遇肯定比企業(yè)的利潤要大得多。社會利益包含了國家利益、公共利益與生態(tài)效益。如果國家利益不能得到保證,那么國家的安全與保衛(wèi)就很難有完全的保障;如果公共利益受到侵犯,那么很容易引起眾怒,眾所周知“眾怒難犯”,這將直接影響企業(yè)的形象;如果生態(tài)被破壞,企業(yè)的生存空間也就會受到威脅,“覆巢之下焉有完卵”。其次,必須考慮企業(yè)自身的利益。企業(yè)如果不能滿足自身的利益就沒法生存和發(fā)展,也就談不上承擔社會責任和滿足顧客利益了。最后,企業(yè)還必須滿足顧客利益。一般來說,顧客包括企業(yè)內部顧客和企業(yè)外部顧客。企業(yè)內部顧客即企業(yè)的員工,他們的利益必須首先得到滿足,因為企業(yè)員工是企業(yè)的資源和財富源泉,沒有企業(yè)員工的創(chuàng)造就沒有企業(yè)的發(fā)展;企業(yè)外部顧客,即通常所說的客戶或消費者,滿足外部顧客的需求是企業(yè)生存和發(fā)展的基礎。但是,企業(yè)除滿足顧客需求之外,還可以引導消費者的需求。企業(yè)在滿足和引導顧客需求之時,同樣也是在承擔自己的社會責任。為員工提供就業(yè)機會實際上就是在減輕社會的負擔;為消費者或客戶提供其所需要的產品實際上是在推動生產力和人類社會的發(fā)展。所以說,企業(yè)必須平衡社會、顧客和自身之間的利益關系。

企業(yè)能力的三角平衡關系

企業(yè)的綜合實力主要來自于三個方面:其一是企業(yè)的人才。企業(yè)員工一般可劃分為人力資源和人力資本,即企業(yè)的普通員工與企業(yè)的核心人才。作為人力資源的員工僅僅被看作為生產要素的勞動力,其報酬只能按照資源分配方式進行;而作為人力資本的員工已經被資本化,他們能夠創(chuàng)造出企業(yè)的利潤,因此其報酬是按照資本分紅的原則進行。由此可見,企業(yè)的人才是資本化的人力。其二是企業(yè)的技術實力。既然“科技是第一生產力”,那么企業(yè)就應該十分珍視技術。企業(yè)必須重視技術人才的培養(yǎng)與激勵,培訓員工的團隊精神和創(chuàng)新意識?？茖W技術發(fā)展到今天可以說是日新月異,僅僅依靠一個人的力量進行技術開拓的時代已經一去不復返了,必須依托團隊的創(chuàng)新才能更有效地進行技術創(chuàng)新。企業(yè)必須加強技術管理,從體制上、制度上鼓勵創(chuàng)新;建立相應的技術研究中心及其配套設施;妥善處理創(chuàng)新與維持之間的關系。此外,還有必要營造一個鼓勵創(chuàng)新和技術研究開發(fā)的文化氛圍。其三是企業(yè)的資金實力。一個企業(yè)的資金實力是否雄厚往往可以影響到企業(yè)的整個戰(zhàn)略經營決策。企業(yè)的資金實力可以從不同方面來進行衡量,可以從負債情況進行評價,也可以看企業(yè)的現金流狀況,還可以看企業(yè)的凈資產量和企業(yè)的效益狀況等等方面。綜上所述,企業(yè)的人才、技術和資金構成了企業(yè)的綜合實力,從而奠定企業(yè)戰(zhàn)略實施的良好基礎。

同樣地,企業(yè)的三方面能力的體現也存在著三角平衡關系(如圖4)。根據木桶效應,企業(yè)只有三方面能力都很強才能擁有真正的雄厚實力;即是說人才、技術與資金之中,企業(yè)任缺其一都將使其實力大打折扣。如果企業(yè)缺乏人才,很難進行技術方面的革新與創(chuàng)造,就不可能長久地擁有技術的優(yōu)勢;同時人才的匱乏還將導致企業(yè)效益的下降,企業(yè)從而會喪失資金與現金流方面的優(yōu)勢。如果企業(yè)缺乏技術,已經說明了企業(yè)在人才方面的短缺,至少技術人才是不足以支撐企業(yè)發(fā)展的,那么相應地也會帶來資金上的弱勢。如果企業(yè)沒有足夠的資金,也很難留住人才、擁有自身的技術優(yōu)勢。綜上所述,企業(yè)必須平衡人才、技術和資金三者的關系,使其進入良性循環(huán)的軌道,從而形成馬太效應,讓企業(yè)越來越好,越走越順,使企業(yè)這個雪球越滾越大。

從以上的分析可以看出:企業(yè)的戰(zhàn)略管理實際上就是在尋求四個平衡,即戰(zhàn)略三角平衡、目標平衡、利益平衡和能力平衡。企業(yè)目標確定在何時、何領域做哪些正確的事;企業(yè)的利益驅動關聯著企業(yè)諸多相關者及其行為動機;企業(yè)各方面的能力說明了企業(yè)將采取何種措施去實現自身的目標。綜上所述,企業(yè)戰(zhàn)略管理的精髓已寄寓于此四大三角平衡關系之中。

參考文獻:

篇8

關鍵詞：光明乳業(yè)；管理層；股權激勵；探索

中圖分類號：F27 文獻標識碼：A

原標題：案例分析：光明乳業(yè)管理層激勵探索

收錄日期：2016年5月5日

一、股權激勵概述

（一）股權激勵的本質和目的。股權激勵是指以獲得股權的形式給予公司管理層一定的經濟權利，使管理層能夠以股東的身份參與企業(yè)的決策、分享利潤、承擔風險，從而勤勉盡責地為公司的長期發(fā)展服務，是一種長期激勵機制。股權激勵對于改善上市公司治理結構、降低成本、提升管理效率，以及增強公司凝聚力和市場競爭力具有積極的作用。股權激勵本質上是在所有權和經營權分離情況下，激勵管理者為推動企業(yè)的長遠發(fā)展以及實現經營目標而給予的一項激勵性薪酬。

（二）股權激勵的激勵作用分析。股權激勵以公司股票升值所產生的差價收益作為對管理層人力資本的一種補償，將管理層薪酬與經營業(yè)績緊密掛鉤，鼓勵管理層更加關注企業(yè)的長期發(fā)展，而不是短期的財務表現，有效克服傳統(tǒng)激勵機制容易助長的管理者短期行為，使管理層和公司股東形成利益共同體，從根本上促使管理層能夠轉變其自身經營心態(tài)，自覺地維護公司股東及其自身的利益，為企業(yè)未來發(fā)展做長遠規(guī)劃和科學決策。

（三）股權激勵實施成功的關鍵因素

1、設計適合公司的激勵方案。首先，制訂符合公司的股權激勵方案。一個設計合理的股權激勵方案是決定股權激勵實施有效性的最重要因素。股權激勵方案設計是一個綜合復雜的系統(tǒng)過程，具體是擬定一份涵蓋所有契約要素設計的股權激勵實施計劃書，其中契約要素包括激勵模式、資金來源、股票來源、激勵對象、激勵規(guī)模分配、行權價格、行權安排、行權條件等；其次，適當延長股權激勵期限。股權激勵期限的設計直接影響股權激勵的實施效果。長期性是股權激勵有別于其他激勵方式的特征之一，激勵期限的設置正是長期性的體現和保證。大量的實證研究表明，股權激勵期限對其實施效果具有顯著正向影響，在10年上限內，激勵有效期越長，激勵作用越明顯。

2、健全的公司治理體系。健全的公司治理結構顯著影響股權激勵的激勵效應，強化股權激勵的實施效果。為了更好地發(fā)揮股權激勵的長期效應，上市公司應加強建立和完善內部治理結構。首先，適度降低股權集中度。很多實證研究表明，股權集中程度越高，股權激勵實施的有效性反而越低。因此，企業(yè)可以通過吸引投資者或增發(fā)股票來適度降低股權集中度，提高股權的制衡度，以有利于股權激勵更好的實施；其次，加強董事會的監(jiān)管作用。在中國上市公司的董事會結構中，董事會成員與經理層重疊的現象比較嚴重。研究發(fā)現，董事長與總經理的兼任削弱了股權激勵的效果。為了加強董事會的監(jiān)督作用，有必要建立一個專業(yè)的經理人市場，盡可能地減少董事會與經理層的復雜關系。

3、良好的市場環(huán)境。市場化水平顯著影響股權激勵的激勵效應。一個不成熟、投機氛圍濃重的不規(guī)范市場，為股價的操縱創(chuàng)造了更多的機會和可能。股權激勵很容易引發(fā)管理層操縱股價的動機，在很大程度上弱化了激勵效果。因此，一個高效、透明的資本市場，能夠客觀、公正地衡量管理層的經營業(yè)績，并降低高管的操縱能力，為股權激勵的成功實施創(chuàng)造良好的市場環(huán)境。

二、國有上市公司股權激勵實施中存在的問題與對策

（一）國有上市公司股權激勵實施中存在的問題

1、國有上市公司股權激勵引起國有資產的流失。通過股權激勵，內部人控制即經理人員（管理層）獲取公司相當大部分控制權。而當前我國上市公司內部人控制主要是事實上的內部人控制。隨著我國體制轉軌、上市公司自的擴大、行政的干預和控制減弱、國有股東缺位或錯位，國有上市公司事實上的內部人控制問題越來越嚴重。再加之由于公司內部信息不對稱、經理人員的收益權與控制權不對稱以及國有大股東對管理層的激勵和約束不足，經理人員通過與私人公司、協議公司的關聯交易等多種形式轉移利潤、嫁接費用，侵吞、轉移國有股占絕對比重的上市公司資產，造成國有資產的流失。

2、國有上市公司股權激勵機制不能徹底消除企業(yè)組織的問題。經理人激勵薪酬的初衷是為了解決企業(yè)組織的“兩權分離”而導致的問題。然而，由于經理人的管理權力及其影響，經理人的激勵薪酬不僅沒能解決問題，相反經理人激勵薪酬本身就是問題的一個組成部分?；诠芾頇嗔?，經理人可以在相當大程度上影響董事會，甚至“自定薪酬”。即使經理人激勵薪酬必須與績效掛鉤，企業(yè)組織的績效評價指標及其目標值的確定依然強烈地受到經理人管理權力的影響。因此，從這個角度來看，激勵薪酬并不能真正徹底地消除企業(yè)組織的問題。

（二）對策分析

1、規(guī)避國有上市公司股權激勵引起國有資產流失等潛在風險的措施。首先，明晰產權、優(yōu)化股權結構、健全法人治理機制。針對上市公司國有股比重偏高、所有者缺位問題，可通過優(yōu)化股權結構，建立產權明晰的法人主體等措施來健全法人治理機制。優(yōu)化上市公司的股權結構，應從多元化、分散化、法人化等方面著手；其次，完善公司組織制衡機制，積極推進公司重大事項社會公眾股東表決制度，并利用一線證交所監(jiān)管職能對上市公司的信息披露進行監(jiān)管。同時，為了更好地保護上市公司國有資產，建立動態(tài)化的信息披露監(jiān)管。

2、國資委、證監(jiān)會等相關行政部門應給予政策指導。從目前國有上市公司股權激勵的發(fā)展現狀來看，國資委、證監(jiān)會等相關行政部門應給予的政策上的指導包括兩個方面：一方面是有關管理層股權的會計核算問題，另一個方面就是有關國有資產流失問題。針對第二個問題，筆者認為國資委等應該出臺一個《國有資產流失管理辦法》等類似的政策，以便于今后對上市國有公司的國有資產進行良好的管理，避免其被管理層或者經理層私有化。

三、光明乳業(yè)股權激勵現狀分析

（一）光明乳業(yè)公司概況。光明乳業(yè)股份有限公司是一家由國有資本、外資資本與民營資本組成的產權多元化的股份制上市公司（公司簡稱為光明乳業(yè)）。光明乳業(yè)主要從事乳和乳制品的開發(fā)、生產和銷售，奶牛和公牛的飼養(yǎng)、培養(yǎng)、物流配送、營養(yǎng)保健食品的開發(fā)、生產和銷售。光明乳業(yè)處于完全競爭性行業(yè)，其市場競爭和人才競爭非常激烈。目前，光明品牌的新鮮牛奶、新鮮酸奶、新鮮奶酪的市場份額均居于全國首位，光明乳業(yè)一直保持著國內乳業(yè)綜合實力排名第一的位置。

（二）光明乳業(yè)股權激勵實施效果分析

1、當前國內乳品行業(yè)市場競爭愈發(fā)激烈。蒙牛、伊利、光明“三足鼎立”，光明乳業(yè)要想實現行業(yè)內的趕超目標，每年的銷售額增幅必須達到20%以上。管理層股權激勵計劃的實施，將公司管理層與企業(yè)的中長期發(fā)展目標捆綁起來，有效激勵了公司管理層在經營管理、科學決策等方面的積極性和創(chuàng)造性，促使管理層通過不斷地提升公司的經營業(yè)績，實現股東利益、個人利益和企業(yè)可持續(xù)發(fā)展之間的“三贏”，解決了光明乳業(yè)作為一家國有上市公司存在的委托問題，也成為了光明乳業(yè)實現企業(yè)中長期發(fā)展戰(zhàn)略的重要推動力。

2、實施股權激勵計劃有效應對行業(yè)人才流失嚴重的局面。據介紹，2005年和2006年，光明乳業(yè)管理骨干的流失率相當高，曾使公司的經營管理一度面臨困境。當初，上海家化實施股權激勵計劃的重要原因之一就是應對化妝行業(yè)優(yōu)秀人才的流失問題，實施股權激勵后，不管是留人用人還是提升效益等方面，都取得了明顯的效果。光明乳業(yè)股權激勵的對象既包括了中高層管理團隊，又納入了對公司的經營業(yè)績和未來發(fā)展具有直接影響的核心營銷、技術和管理骨干，有效保留了公司的管理團隊和研發(fā)團隊，使整個經營管理隊伍趨于穩(wěn)定，為實現企業(yè)中長期發(fā)展戰(zhàn)略奠定了良好的管理基礎。

3、光明乳業(yè)的管理層股權激勵計劃將管理層與中小股東的利益聯系在一起，進一步增強了中小投資者對于公司業(yè)績的提升以及未來持續(xù)發(fā)展的信心。實施管理層股權激勵計劃后，光明乳業(yè)公司股價一直呈穩(wěn)步上升趨勢，也說明了管理層股權激勵的實施對于公司的經營業(yè)績和市場表現具有“雙重”的激勵作用。

（三）光明乳業(yè)股權激勵實施中存在的問題。從目前來看，光明乳業(yè)的股權激勵實施中存在以下幾點問題：

1、股權定價偏低。實施管理層股權激勵的難點在于如何尋求激勵和約束的平衡點。從光明乳業(yè)的股權激勵方案來看，購買價格為4.70元/股，以購買價格計算，激勵對象的浮盈達到115%，該購買價格的確定為公布前20個交易日公司股票均價的50%，由此部分投資者認為該股權定價對激勵對象而言無異于“半賣半送”。雖然從政策角度看股票定價是合乎規(guī)定的，但股權定價應該考慮市場投資者的切身利益和可接受程度，否則很可能使投資者特別是中小股東喪失信心，影響到公司的市場表現。

2、股權激勵的業(yè)績門檻偏高。股權激勵的業(yè)績門檻不僅關系到企業(yè)經營目標能否達成，更加關系到公司管理層通過科學的經營管理與決策能夠實現的股權收益的程度，從業(yè)績表現看，在過去的時間里，光明乳業(yè)的主營業(yè)務收入一直維持在70億～80億元左右，按照股權激勵計劃所設定的2010～2013年業(yè)績指標，公司管理層要在4年之后將業(yè)績做到150多億元，幾乎就是翻了一番。這些指標意味著：2010～2012年，公司主營業(yè)務收入和凈利潤的年均增長率不得低于20%；2011年要實現營業(yè)收入百億的經營目標；2013年較2012年至少實現16%的增長率，難度之大可想而知，股權激勵的門檻之高是顯而易見的，而管理層能否順利達到解鎖期設定的業(yè)績指標仍是未卜之數。

四、光明乳業(yè)股權激勵實施建議

通過以上對光明乳業(yè)的股權激勵實施的分析，筆者認為光明乳業(yè)應該從以下兩個方面進行股權激勵方案的優(yōu)化和設計，以便于今后其健康發(fā)展。

（一）對股權定價進行合理的調整。股權定價是影響公司股東與管理層之間利益分配的重要因素。通過上述分析，可知光明乳業(yè)的股權定價偏低。有必要對激勵股票的行權價購買價進行適當修正：行權價（購買價）=授予日的股票公平市場價格×（授予日該行業(yè)指數/行權日該行業(yè)指數），行權價（購買價）在固定價格的基礎上上下浮動，與公司所處的行業(yè)指數相聯系，隨著行業(yè)指數的升降相應地調整行權價。

（二）降低股權激勵的業(yè)績門檻。通過相關財務指標的查詢，可知光明乳業(yè)2010～2012年間的主營業(yè)務收入一直維持在60億～80億元左右，凈利潤在近兩年也只是剛剛實現了扭虧為盈。要想在4年后將經營業(yè)績做到150多億元、凈利潤3.17億元，不僅是主營業(yè)務收入翻一番，實現近2.6倍的凈利潤，而且要大幅度降低成本和費用，難度是非常大的。因此，在沒有充分考慮未來市場和行業(yè)變動等因素的前提下，管理層股權激勵的業(yè)績門檻應該相應的降低一些，不然真的很難實現，反而更不利于企業(yè)的健康發(fā)展。

五、結論

國有上市公司管理層股權激勵是一個積極謹慎、循序漸進的發(fā)展過程。通過對光明乳業(yè)公司以及股權激勵的相關理論分析，我們可以判斷出股權激勵作為一種長期激勵機制，其實施給公司的健康發(fā)展帶來積極的效果。目前來看，我國企業(yè)制度中存在很大的問題，不乏“擁有世界上最便宜的企業(yè)家，卻擁有最昂貴的企業(yè)組織制度”，筆者認為要想終結這種問題，就應該從我國的企業(yè)制度的根本出發(fā)，將企業(yè)家的薪酬與股權掛鉤是勢在必行的。只有這樣，才能從根本上解決此類問題。

主要參考文獻：

[1]華國慶.我國國有控股上市公司股權激勵機制完善芻議[J].華東經濟管理，2007.2.

[2]崔學剛，周穎.內部人控制與股權激勵行為――基于光明乳業(yè)股權激勵案例的分析[J].財會學習，2012.3.

[3]李俠，沈小燕.股權激勵與投資行為：以光明乳業(yè)為例[J].會計與經濟研究，2012.4.

篇9

[關鍵詞] 高新技術企業(yè) 股票期權 股份期權

高新技術產業(yè)是當今世界發(fā)展最快、最有生命力的朝陽產業(yè)之一，是人類社會中技術、智力、信息、知識等高級生產要素最為密集的產業(yè)。當前，我國正處于高新技術產業(yè)的飛速發(fā)展時期，高新技術產業(yè)已經成為我國科技創(chuàng)新的主體。

一、我國高新技術企業(yè)在實施人才激勵措施中存在的問題

在加速發(fā)展高新技術企業(yè)的同時，也面臨著諸多困難與挑戰(zhàn)。其中最突出的是，人力資源的流失現象極為嚴重。尤其是高級技術人才、管理人才的稀缺制約著高新技術企業(yè)進一步發(fā)展。因此，如何留人已成為當今高新技術企業(yè)面臨的急需解決的首要課題之一。面對這一嚴峻的問題，各高新技術企業(yè)探索了許多方法，但與之相比期權激勵體現出了突出的優(yōu)越性：

1.期權激勵與年薪制相比較。年薪制是一種以年度作為單位，根據生產經營者的生產經營成果和所承擔的責任、風險確定其收入的一種激勵制度。年薪中既包括了能夠維持經營者及其家庭生活的基本收入，更大的部分是與企業(yè)業(yè)績掛鉤的風險收入，體現了利益、風險、責任一致的原則；但年薪制有幾個致命的缺點：年薪定的過死過低，激勵作用不足；企業(yè)必須每年抽出相當數量的資金作為薪酬，而高新技術企業(yè)一般資金較為緊缺，付出較多現金不利于其發(fā)展；從企業(yè)抽走過高的報酬，這樣企業(yè)家更關心當年的經濟效益，經營政策往往帶有短期傾向。

2.期權激勵與股權激勵相比較。雖然期權激勵和股權激勵都是將企業(yè)的股票或股份作為激勵手段的載體，把被激勵人和股東的利益捆綁在一起，實現激勵的目的，但二者在本質上、激勵目標以及激勵力度上又存在著很大的差異。期權激勵是授予激勵對象在未來約定時間內已約定價格購買企業(yè)股票或股份的權利；而股權激勵是在對企業(yè)經營者及技術骨干實行契約化管理和落實資產責任的基礎上，采用多種形式，給與企業(yè)經營者和技術骨干以產權激勵，使其在取得約定業(yè)績的前提下享有本企業(yè)的部分產權，并使其權益兌現中長期化的一種產權制度安排?？梢?，期權激勵在本質上受于激勵對象的是一種選擇的權利，對被激勵人來說，不承擔任何風險，對激勵對象來說，期權激勵比股權激勵更具吸引力。其次，期權激勵通過資本市場的放大作用，將具有很高的持有價值，激勵力度要遠大于股權激勵，尤其當資本市場長期處于強勢狀態(tài)時，股票期權能為企業(yè)高級管理人員、技術人員帶來顯著的潛在收益。

通過上述比較，“期權激勵制度”被認為是在高新技術企業(yè)中進行長期激勵的最佳方式。它使得企業(yè)管理人員和技術骨干在某種程度上成為企業(yè)的主人翁，更愿意為企業(yè)的成功付出努力，從而有助于在企業(yè)內部形成一種創(chuàng)新的氛圍，這一點對于新型的高新技術企業(yè)在短期內獲得快速增長尤其重要。

二、我國高新技術企業(yè)實施期權激勵制度方式的選擇

期權制度是我國高新技術企業(yè)進行對人才的長期激勵最佳方式。但在具體實施中有兩種方案可以選擇：股票期權和股份期權。股票期權是指給予員工在未來確定的年份按照固定的價格購買一定數量公司股票的權利；股份期權是指給予員工在未來確定的年份按照固定的價格購買一定數量公司股份的權利。兩者在公司以后年度的發(fā)展中如果升值在約定的期間內就可以選擇行權，而如果業(yè)績不理想也可以放棄；最大不同在于：股票期權的固定價格通常是在授予股票期權時公司股票的市場價格；股份期權的股份價格是按照每股凈資產值為主要依據進行計算，而不像股票期權價格那樣按照公允的市場價格進行計算。

股票期權起源于美國，20世紀90年代以后在美國得到廣泛而迅速地發(fā)展?？v觀西方企業(yè)近幾十年的發(fā)展和推行激勵制度的實踐，股票期權激勵已成為眾多激勵理論制度中最富成效、操作性最強的激勵制度之一，尤其對新興的高新技術企業(yè)更是如此。據資料顯示，在2002年《財富》雜志評出的全球企業(yè)500強中，89%的公司已在高層管理人員中實行這種制度，而在高技術公司，美國上市公司幾乎100%的實行了期權激勵制度；雖然日本企業(yè)實施長期期權激勵只占所有企業(yè)的2%，但在高技術公司中實施長期股票期權的企業(yè)卻占到了15%。由此可見，從某種意義上說股票期權激勵已成為高新技術行業(yè)的一種通用的激勵模式，因此有著很多經驗可以借鑒。

目前我國關于股票期權激勵的研究和實踐雖取得了一定的成績，但同時也存在著以下值得注意的傾向：第一，研究介紹國外理論和經驗的多，但我國國情與國外發(fā)達國家有較大的差異，截至到2008年上證深證上市公司中高新技術企業(yè)僅為162家，而我國高新技術企業(yè)已成規(guī)模的有1.91萬家，上市公司占其不足1/100，只在上市高新技術企業(yè)研究激勵制度效果不明顯。這種狀況也與非上市公司在我國國民經濟中所起到的重要作用是不相稱的。非上市公司占我國企業(yè)的絕大多數，創(chuàng)造了大部分的產值和利潤，最活躍、最具有增長潛力的民營企業(yè)和高科技企業(yè)大多在我國都是非上市公司。因此，研究討論如何在非上市公司實施期權激勵有著更大的現實意義。第二，我國研究大多集中在上市公司及經理層兩個層次上，而對于高新技術企業(yè)的科技人才激勵研究較少。第三，股票期權制度有著很大的局限性，如我們目前資本市場缺乏效率，投機易仍然很多，股價不能真正反映企業(yè)價值；我國的職業(yè)經理人市場還不完善；在股票的來源、股票的可流動性等相關的法律制度還有待商榷。因此就我國建立期權激勵制度而言，我們的高新技術企業(yè)應選擇實施股份期權激勵制度。

三、股份期權激勵制度在我國的前景分析

實行股份期權計劃的公司一般應具有兩個特點：一是企業(yè)出于創(chuàng)業(yè)階段或成長初期，公司規(guī)模較小但具有廣闊的發(fā)展前景；二是人力資源因素（特別是創(chuàng)新型人力資本）能夠主導公司的發(fā)展前途。而在我國目前條件下，最適合高新技術企業(yè)中的中長期激勵模式是股份期權激勵，尤其是對于成長期的中小型高新技術企業(yè)更是如此。

股份期權激勵作為當前最適合我國高新技術企業(yè)特點的一種激勵模式，其主要原因可歸納為以下幾個方面：

1.沒有法律和政策的障礙。選擇股份期權激勵，激勵對象（企業(yè)管理人員和技術人員）獲得的是購買股份的選擇權，這尤其適用于非上市公司，而且無論規(guī)模如何，處于那個發(fā)展階段，只要是有限責任公司和股份有限公司，只要有股東承諾出讓股份，實施起來就沒有任何障礙，包括法律障礙和政策障礙。公司的企業(yè)激勵計劃只需要由股東大會、董事會討論通過即可實施，無須政府部門審批，因為具有很強的可行性和現實操作性。這是我國現階段實施股份期權激勵的一個突出優(yōu)點。

2.符合高新技術企業(yè)的激勵原則。高新技術企業(yè)的特征決定了在選擇中長期激勵模式時必須體現零成本、高風險和高回報的原則。股份期權激勵制度恰好能滿足這一原則，因此是高新技術企業(yè)一種比較理想的激勵方式。股份期權激勵在激勵對象行權之前都不需要做任何投入，激勵對象能否獲權主要取決于激勵對象的業(yè)績考核，而能否行權獲利取決于企業(yè)將來的發(fā)展狀況。對企業(yè)而言，無須支付現金，這有利于減輕企業(yè)沉重的財務負擔和員工報酬成本，是一種低成本的激勵方式。同時，一旦公司得到發(fā)展，其速度和成績將非常顯著，且回報較高。由此可見，股份期權能夠充分照顧到各方面的利益，是一種合理的制度安排。

3.股份期權與股票期權之間存在良好的“接口”。從定義可知，股票期權與股份期權的重要區(qū)別在于二者的行權標的物和行權價格確定上。雖然二者存在差別，但二者在基本思想、設計要素、操作流程和管理辦法上卻是基本相同的，存在著良好的“接口”，可以在條件成熟時順利將股份期權激勵轉換為股票期權激勵。高新技術企業(yè)可先實現股份期權激勵，在公司以后上市或法律、法規(guī)完善后再實施股票期權激勵。在美國，許多未上市的新創(chuàng)企業(yè)（Startups）也重視實行各種股票激勵制度，他們大多把股票上市作為中長期目標，但常常在未上市的幾年前就開始引入股票期權激勵制度，這里的股票期權實際上就是本文探討的股份期權。

參考文獻：

[1]王少豪:高新技術企業(yè)價值評估.中信出版社，2002

[2]張旺軍:淺談經營者股票期權制度.商場現代化, 2008(3)

篇10

一、對醫(yī)院實行全面預算管理的認識

（一）全面預算管理作為對現代企業(yè)成熟與發(fā)展起過重大推動作用的管理系統(tǒng)，是企業(yè)內部管理控制的一種重要方法。全面預算管理起源于上個世紀20年代，最初在美國的通用電氣、杜邦等公司應用，很快就成了大型工商企業(yè)的標準作業(yè)程序。從最初的計劃、協調，發(fā)展到現在的兼具控制、激勵、評價等諸多功能的一種綜合貫徹企業(yè)經營戰(zhàn)略的管理工具，全面預算管理在企業(yè)內部控制中日益發(fā)揮核心作用。

（二）醫(yī)院是以保障人民群眾身體健康為首要目標的公益性事業(yè)單位，但是隨著市場經濟改革的不斷深化，醫(yī)療市場逐漸開放，醫(yī)院面臨著越來越大的競爭壓力，公立醫(yī)院尤其是地市級以下醫(yī)院從財政渠道獲取的補償資金遠遠滿足不了醫(yī)院發(fā)展的需要，醫(yī)院往往需要通過一定程度的自負盈虧來保證醫(yī)院的生存與發(fā)展。醫(yī)院在執(zhí)行國家醫(yī)療收費政策的前提下如何降低整體運行成本、降低病人醫(yī)藥費用負擔就日益顯得重要起來，而全面預算管理制度就成為醫(yī)院管理的一個選擇和借鑒。

全面預算管理的主要內容包括業(yè)務預算、資本預算（投資性預算）、籌資預算和財務預算，醫(yī)院在對自身業(yè)務情況進行充分調查與評估的基礎上編列業(yè)務預算，以業(yè)務預算為起點，編列相應的資本預算、籌資預算并最終形成財務預算，用以指導醫(yī)院日常的經營管理活動，這樣就把醫(yī)院自身的發(fā)展戰(zhàn)略目標和規(guī)劃予以量化，將醫(yī)院有限的資源圍繞醫(yī)院業(yè)務發(fā)展這條主線有目的、有計劃的進行投放，從而避免以往盲目追求高、新、尖，盲目擴大建設規(guī)模的錯誤傾向，提高醫(yī)院資源利用率。

（三）預算管理是經營管理的一種方法和工具，預算管理不是萬能藥。預算管理必須與其他管理方法和手段相結合，同時對預算工作中出現的偏差與疏漏要及時予以糾正，這樣才有利于預算管理發(fā)揮出更好的作用。

二、全面預算管理的組織與實施

（一）必須明確醫(yī)院發(fā)展目標，制訂中長期發(fā)展規(guī)劃

預算管理是在醫(yī)院發(fā)展目標和中長期規(guī)劃的指導下，將年度計劃和業(yè)務指標進行量化分解，據以執(zhí)行、考核的管理方法，在沒有明確的發(fā)展目標和規(guī)劃下去執(zhí)行預算管理，其效果如何是可想而知的。因此醫(yī)院應當在對內外部醫(yī)療市場環(huán)境進行充分的調查分析后，確定醫(yī)院發(fā)展目標，這些目標包括業(yè)務發(fā)展、研究發(fā)展、醫(yī)院形象等。明確醫(yī)院發(fā)展目標后，醫(yī)院應當制訂切實可行的醫(yī)院中長期發(fā)展規(guī)劃（通常是三年、五年規(guī)劃），通過中長期規(guī)劃來逐步實現醫(yī)院的發(fā)展目標。

（二）要有完善高效的預算管理組織體系

醫(yī)院開展全面預算管理工作離不開制度保障，而全面預算管理的實施更需要一套完整的、高效的自上而下的組織架構。預算工作組織通常由預算管理委員會、預算執(zhí)行與控制部門和各責任中心構成。醫(yī)院成立預算管理委員會，統(tǒng)一組織、管理、協調全面預算工作。預算管理委員會對院長負責。由于全面預算管理是以財務預算為核心，因此預算管理委員會辦公室設在財務部（科），負責預算管理的具體事宜。醫(yī)院各相關職能部門對預算實行歸口管理，各責任中心負責預算的實施。組織體系是否健全、在醫(yī)院管理中是否具有實質性作用對醫(yī)院全面預算管理能否成功具有高度的相關性。

（三）應當建立一套完整的預算制度

為保證全面預算管理工作的順利實施，醫(yī)院在廣泛聽取院內各部門意見和調研的基礎上，結合實際制訂了《全面預算管理制度》及相關細則，將其作為指導醫(yī)院全面預算管理工作的綱領性文件。在制度中詳細規(guī)定了全面預算管理的基本任務、基本原則、組織體系、編制流程與方法、預算內容與編制依據、預算的執(zhí)行與控制、預算的調整、預算執(zhí)行的分析考核和激勵等方面的內容，從而使全面預算管理工作有章可循。

（四）編制預算要保證較高的準確性

預算的準確性（相對準確）是預算管理中的關鍵問題。預算在管理中的主要職能有四個方面：優(yōu)化資源配置、協調整體行動、控制醫(yī)院經營、考核部門業(yè)績，準確的預算為完成這些任務提供了參照尺度，一旦喪失準確性，上述職能的發(fā)揮都將受到極大的限制。出現偏差的原因主要有市場因素的不確定性、管理者的素質、預算組織和方法、激勵方案等。

提高預算準確性應從多方面入手，

1．要保證業(yè)務預算編制的準確性。業(yè)務預算是反映預算年度內醫(yī)院可能形成現金收付（現行醫(yī)院會計核算制度沒有現金流量的概念，可參照企業(yè)會計制度中的規(guī)定）的經營活動的預算，一般包括收入預算、支出預算、材料采購預算、人工預算、期間費用預算等，業(yè)務預算是全面預算管理的起點和基石，其準確性直接關系預算管理的效果，因此編制較為準確的業(yè)務預算必須對醫(yī)院進行充分調查，了解醫(yī)院內外的相關信息，把握市場動態(tài)和內部技術進步等因素，與有關部門密切協作，編制出既符合實際又易于實行的業(yè)務預算。

2．加強預算管理分析。要根據年度預算計劃，分解編制月度預算，建立月度分析制度，定期召開預算執(zhí)行情況討論會，總結預算執(zhí)行過程出現的問題，對偏差的預算進行修正。對預算修正的動因主要是由于市場環(huán)境、經營條件、政策法規(guī)等發(fā)生重大變化，從而使預算編制的基礎不成立或者將導致預算執(zhí)行結果產生重大偏差。預算修正應當經過必要的批準程序，對年度預算的修正次數不宜過多，否則預算就會失去管理意義。

（五）預算管理要以現金流管理為核心

現金流是企業(yè)的“血液”，一旦現金流出現問題，企業(yè)立刻就會陷入經營困境，嚴重的甚至會倒閉和清算，相關的實例并不少見。醫(yī)院方方面面的經濟活動如設備物資藥品的采購、職工報酬的發(fā)放、后勤服務支持等都離不開現金，因此現金流同樣也是醫(yī)院的“血液”，現金流管理對醫(yī)院預算管理來說是至關重要的。

現金流管理不是簡單的讓院長在每張報銷單據上簽字，然后醫(yī)院財務部門再報銷支付現金?，F金流管理的內容包括現金預算管理、現金的流入與流出的管理、現金使用效率管理和現金結算管理等，比日?，F金管理的范圍要大。現金預算是按照現金流量表（未編報現金流量表的醫(yī)院應當參照企業(yè)會計規(guī)定增加本表）主要項目內容編制的反映預算期內一切現金收支結果的預算，要根據經營性活動凈現金流量的要求并以業(yè)務預算、資本預算和籌資預算為基礎，來組織有關現金收支的匯總。各預算責任單位應當強化現金流量的預算管理，按時組織預算資金的收入，嚴格控制預算資金的支付，特別是經營性活動現金流入和流出，調節(jié)資金收支平衡，切實防范和有效化解財務風險。

（六）嚴格控制資本預算

資本預算是在預算年度內進行資本性投資活動的預算，主要包括固定資產投資預算、權益性資本投資預算和金融投資預算，醫(yī)院通常是指固定資產投資預算。資本性投資的特點是投資額大、項目建設期長、占壓資金多、資金使用成本高、回報不確定性大，常因建設資金不足而擠占醫(yī)院正常的經營流動資金，為醫(yī)院日常運營埋下隱患。近年來有不少醫(yī)院因為擴張過快造成資金嚴重短缺，不得已只好舉借大量的信貸資金，支付巨額利息，加劇了日常負擔；大量拖欠供應商藥品、衛(wèi)生材料等貨款，損害了醫(yī)院信用，增大了訴訟風險；拖欠職工工資，挫傷了職工的積極性，使醫(yī)院失去凝聚力等。這些現象在二級及二級以下醫(yī)院大量存在，直接威脅醫(yī)院的正常運營。

為了嚴格控制資本預算，在編制資本預算時應當遵循的基本原則是投資項目必須符合醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略和中長期規(guī)劃的需要，必須進行全面的科學論證，并根據自身實力量入為出，對投資項目不得留有資金缺口。預算年度內資本性項目借款的還貸額，應當作為資本支出納入預算；預算年度內的固定資產折舊應當作為固定資產投資來源納入預算。固定資產投資預算應當根據有關投資決策資料和年度固定資產投資計劃編制。

（七）預算的考核與激勵

對預算執(zhí)行效果進行評價是全面預算管理的重要環(huán)節(jié)，這其中涉及到的利益關系直接影響到預算管理的效果，因此設計一套科學的考核方法與激勵措施對構建一個科學有效的預算管理體系來講至關重要。

1．考核指標的選擇

由于全面預算管理的內容較多，難以全面考核，考核指標過多容易使考核效率低下，因此應當選擇有代表性的指標來考核預算執(zhí)行效果，應同時兼顧財務指標和非財務指標，財務指標主要有業(yè)務收入完成情況、利潤完成情況、藥品收入比例、資產負債率、收入利潤率等，非財務指標有門診人次增長率、住院病人增長率、床位周轉率、平均住院天數、門診平均收費水平、出院病人平均醫(yī)藥費等。

2．激勵機制

全面預算管理要依據預算考核結果建立相應的預算激勵制度，明確的預算激勵機制可以有效的發(fā)揮預算執(zhí)行者的積極性激勵他們努力工作，提高工作效率，全面完成預算指標。如果激勵制度不完善，往往會使預算指標喪失約束作用，甚至會使整個預算工作失去應有的功效。當然，醫(yī)院在制訂激勵制度時，應當在國家有關薪酬規(guī)定的框架內結合自身實際情況進行。

三、全面預算管理工作的效果

幾年來的實踐證明，全面預算管理在醫(yī)院的應用，確實收到成效：

（一）資金安排更加合理，真正做到了以收定支。醫(yī)院根據收入預算的要求積極組織收入，然后根據總量控制的原則，按照支出預算有計劃、有步驟的支付各種款項，使資金收付逐漸形成規(guī)律，提高了資金使用效率，有效的控制了醫(yī)院成本費用的快速上漲。