導(dǎo)語(yǔ)：如何才能寫(xiě)好一篇應(yīng)收賬款獎(jiǎng)懲辦法，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

摘 要 應(yīng)收賬款是企業(yè)因?qū)ν赓d銷產(chǎn)品、材料、提供勞務(wù)而形成的應(yīng)向購(gòu)貨或接受勞務(wù)單位收取的債權(quán)。目前應(yīng)收賬款每年大幅度增加，已成為制約企業(yè)再生產(chǎn)的一個(gè)主要因素，本文闡述了應(yīng)收賬款管理中存在的問(wèn)題并有針對(duì)性地從制定合理的信用政策、完善內(nèi)控制度建設(shè)、嚴(yán)格應(yīng)收賬款的收賬控制等方面建議單位強(qiáng)化應(yīng)收賬款科學(xué)、規(guī)范管理，有效促進(jìn)企業(yè)發(fā)展。

關(guān)鍵詞 應(yīng)收賬款 管理 資金

目前，商品與勞務(wù)的賒銷與賒供已成為當(dāng)代營(yíng)銷經(jīng)濟(jì)的一個(gè)基本特征。應(yīng)收賬款每年大幅度增加，已成為制約企業(yè)再生產(chǎn)的一個(gè)主要因素，但由于應(yīng)收賬款增加對(duì)生產(chǎn)的影響具有較強(qiáng)的隱蔽性，所以有些企業(yè)尚未能引起高度重視。現(xiàn)本文針對(duì)應(yīng)收賬款管理存在的問(wèn)題，就如何強(qiáng)化應(yīng)收賬款管理作如下探討。

一、企業(yè)應(yīng)收賬款形成的原因

應(yīng)收賬款是企業(yè)參與市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的必然現(xiàn)象，它已成為企業(yè)的一種投資。其形成原因主要有：

一是商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)。這是應(yīng)收賬款產(chǎn)生的最主要原因。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，日益激烈的商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，迫使企業(yè)采取各種營(yíng)銷手段以擴(kuò)大銷售，實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)成果。除了依靠產(chǎn)品的質(zhì)量、價(jià)格、營(yíng)銷手段、售后服務(wù)等手段外，賒銷也是擴(kuò)大銷售的一種手段，可以在一定程度上增加產(chǎn)品銷量，提高市場(chǎng)占有率，從而增強(qiáng)其競(jìng)爭(zhēng)能力。

二是信用機(jī)制不健全。這是形成應(yīng)收賬款的又一主要原因。市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下、信用經(jīng)濟(jì)占主導(dǎo)地位，但由于市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)進(jìn)入我國(guó)的時(shí)間相對(duì)較短，很多企業(yè)對(duì)于誠(chéng)信經(jīng)營(yíng)還缺乏深刻的認(rèn)識(shí)，同時(shí)，有些企業(yè)因經(jīng)營(yíng)管理不善造成資金緊張，在商品交易過(guò)程中要求賒銷，存在著長(zhǎng)期拖欠貨款現(xiàn)象。企業(yè)對(duì)客戶的信用等級(jí)、經(jīng)營(yíng)能力和財(cái)務(wù)狀況等缺乏足夠的了解，這也是導(dǎo)致應(yīng)收賬款形成容易收回難現(xiàn)象的主要原因。

三是企業(yè)管理不善。我國(guó)企業(yè)管理者中很多都只注重銷售增長(zhǎng)而忽略對(duì)應(yīng)收賬款等的內(nèi)部管理，同時(shí)他們對(duì)于應(yīng)收賬款管理的理論與經(jīng)驗(yàn)又相當(dāng)匱乏。如對(duì)外的賒銷行為一般由銷售部門(mén)負(fù)責(zé)，對(duì)于賒銷的對(duì)象，尤其是老客戶往往根據(jù)其以往的信譽(yù)決定，缺少專門(mén)制定的信用標(biāo)準(zhǔn)，這樣盲目性的賒銷很容易導(dǎo)致應(yīng)收賬款長(zhǎng)期掛賬而無(wú)法收回，給企業(yè)造成損失。

二、應(yīng)收賬款管理中存在的問(wèn)題

賒銷方式在提升企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)地位和實(shí)力、擴(kuò)大銷售、增加收益、減少存貨資金占用、降低存貨管理成本等方面有著重要優(yōu)勢(shì)，但當(dāng)前大多數(shù)企業(yè)對(duì)應(yīng)收賬款的管理還很被動(dòng)，沒(méi)有形成一套科學(xué)的管理措施，缺乏有效地控制，主要存在以下五方面的問(wèn)題：

（一）新市場(chǎng)開(kāi)發(fā)過(guò)程中，不認(rèn)真考察客戶信用而盲目推銷

在進(jìn)入市場(chǎng)之初，營(yíng)銷人員為盡快地打開(kāi)營(yíng)銷局面，擴(kuò)大其市場(chǎng)份額，在事先未對(duì)付款人資信度作深入調(diào)查、對(duì)新開(kāi)辟的市場(chǎng)不認(rèn)真考察其經(jīng)濟(jì)狀況及客戶信用等級(jí)、對(duì)應(yīng)收賬款風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行正確評(píng)估的情況下，就采取賒銷方式將產(chǎn)品交付對(duì)方，等對(duì)方有錢(qián)時(shí)再還款，這就是讓對(duì)方無(wú)償占用了企業(yè)資金；而企業(yè)又缺乏配套的新客戶考察審核體系，讓部分個(gè)體企業(yè)、皮包公司、甚至資不抵債企業(yè)用少量訂金騙走產(chǎn)品后，應(yīng)收賬款便難以收回，給企業(yè)造成經(jīng)濟(jì)損失。

（二）對(duì)應(yīng)收賬款的管理缺少必要的內(nèi)部控制制度

單位對(duì)應(yīng)收賬款的管理缺乏完善的規(guī)章制度，沒(méi)有建立起相應(yīng)的管理機(jī)制、責(zé)任機(jī)制和獎(jiǎng)懲辦法，缺乏應(yīng)有的的內(nèi)部控制制度，或制度不能得到有序執(zhí)行，形同虛設(shè)，影響了成效的發(fā)揮，加上企業(yè)內(nèi)部各部門(mén)之間缺乏及時(shí)的溝通協(xié)調(diào), 銷售環(huán)節(jié)與核算部門(mén)脫節(jié), 即使出現(xiàn)了問(wèn)題不能及時(shí)暴露, 致使一些企業(yè)應(yīng)收賬款逐年遞增, 且清理不力，長(zhǎng)期掛賬，占用了企業(yè)大量資金。

（三）對(duì)應(yīng)收賬款管理措施不當(dāng)

多數(shù)企業(yè)僅在資產(chǎn)負(fù)債表的補(bǔ)充資料中按賬齡對(duì)應(yīng)收賬款簡(jiǎn)單分類，平時(shí)未進(jìn)行輔助管理；另有的企業(yè)長(zhǎng)期不對(duì)賬，有的即使對(duì)賬，但未能形成合法有效的對(duì)賬依據(jù)，起不到應(yīng)有的作用，無(wú)法發(fā)現(xiàn)其中可能存在的問(wèn)題，在以后清理時(shí)也不能提供充分的書(shū)面證據(jù)。

（四）銷售人員的利益與獎(jiǎng)懲制度沒(méi)有有效結(jié)合

有些企業(yè)為調(diào)動(dòng)銷售人員的積極性，往往將待遇與銷售任務(wù)掛鉤，而忽略了產(chǎn)生壞賬的可能性，未將應(yīng)收賬款回收情況納入考核體系。導(dǎo)致為了個(gè)人利益，銷售人員采取各種手段完成銷售任務(wù)，導(dǎo)致應(yīng)收賬款大幅度增加。而對(duì)這部分應(yīng)收賬款，企業(yè)沒(méi)有要求有關(guān)部門(mén)和經(jīng)銷人員全權(quán)負(fù)責(zé)追款，應(yīng)收賬款逐漸沉積下來(lái)，給企業(yè)經(jīng)營(yíng)背上了沉重的包袱。

(五) 企業(yè)對(duì)應(yīng)收賬款管理缺少風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)

一般而言，為搶占市場(chǎng)擴(kuò)大銷售，企業(yè)在未對(duì)付款人的資信度作深入調(diào)查、對(duì)應(yīng)收賬款風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行正確評(píng)估的情況下，采取與客戶簽訂短期的、一定賒銷額度的合同來(lái)吸引客戶，擴(kuò)大其市場(chǎng)份額，雖然產(chǎn)生了較高的賬面利潤(rùn)，卻忽視了資金被客戶大量占用，不能及時(shí)收回應(yīng)收賬款而發(fā)生壞賬的風(fēng)險(xiǎn)。

三、強(qiáng)化企業(yè)應(yīng)收賬款管理的對(duì)策

（一）制定合理的信用政策，防止隨意增加應(yīng)收賬款的現(xiàn)象

信用政策也就是應(yīng)收賬款的管理政策。要對(duì)擬賒銷客戶資產(chǎn)狀況、財(cái)務(wù)狀況、經(jīng)營(yíng)能力、以往業(yè)務(wù)記錄、企業(yè)信譽(yù)等進(jìn)行深入地實(shí)地調(diào)查,據(jù)此來(lái)評(píng)定其信用等級(jí),并建立賒銷客戶信用等級(jí)檔案。根據(jù)賒銷客戶的還款能力和信用等級(jí)，結(jié)合市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)及企業(yè)自身承受違約風(fēng)險(xiǎn)的能力制定相應(yīng)的信用政策，確定賒銷金額大小和期限長(zhǎng)短，制定不同的現(xiàn)金折扣政策及信用期限，具體信用政策包括：信用期間、信用標(biāo)準(zhǔn)和現(xiàn)金折扣決策。

（二）建立健全應(yīng)收賬款內(nèi)部控制制度

建立應(yīng)收款掛賬審批制度,根據(jù)“誰(shuí)審批,誰(shuí)負(fù)責(zé)”的辦法,對(duì)每一筆應(yīng)收賬款都明確責(zé)任人。各單位可根據(jù)自身特點(diǎn)和管理情況,賦予不同級(jí)別的人員不同金額的審批權(quán)限,超過(guò)審批權(quán)限的,須請(qǐng)示上一級(jí)領(lǐng)導(dǎo)同意后方可批準(zhǔn),金額特別巨大的,需報(bào)請(qǐng)企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)；不斷完善監(jiān)控體系，完善內(nèi)控制度，并經(jīng)常檢查內(nèi)控制度的執(zhí)行情況。在銷貨流程應(yīng)核查銷售業(yè)務(wù)的職責(zé)分離、正確的授權(quán)審批、健全的憑證和記錄、憑證的預(yù)先編號(hào)、按月寄出對(duì)賬單等內(nèi)容。在收款流程主要應(yīng)檢查收款記錄的合理性、核對(duì)應(yīng)收賬款、分析賬款賬齡、向債務(wù)人函證等方面，通過(guò)檢查有無(wú)異?，F(xiàn)象，有無(wú)重大差錯(cuò)、、內(nèi)部舞弊、故意不收回賬款等情況，確保應(yīng)收賬款的回收，避免經(jīng)濟(jì)損失。

（三）充分發(fā)揮財(cái)務(wù)部門(mén)的管理作用，加大清收力度

財(cái)務(wù)部門(mén)要認(rèn)真審核銷售原始單據(jù)手續(xù)是否完整，按賒銷客戶區(qū)域建立應(yīng)收賬款明細(xì)賬，準(zhǔn)確無(wú)誤詳細(xì)記錄客戶情況；對(duì)每一信用客戶建立主要情況檔案，定期跟蹤記錄收款情況；財(cái)務(wù)部門(mén)應(yīng)編制一定期間的賒銷客戶的銷售、賒銷、收賬、賬齡分析表及分析資料交管理層，在分析中應(yīng)利用比率、比較、趨勢(shì)、結(jié)構(gòu)等分析方法，分析逾期債權(quán)的壞賬風(fēng)險(xiǎn)及對(duì)財(cái)務(wù)狀況的影響，以便確定當(dāng)前賒銷策略；通過(guò)對(duì)應(yīng)收賬款實(shí)行動(dòng)態(tài)跟蹤管理，保持與客戶經(jīng)常聯(lián)系，提醒付款到期日，催促付款，可以發(fā)現(xiàn)貨物質(zhì)量、包裝、運(yùn)輸、貨運(yùn)期以及結(jié)算上存在的問(wèn)題和糾紛，及時(shí)予以處置，維護(hù)與客戶的良好關(guān)系; 加大對(duì)欠款的催收力度,采取切實(shí)有效的措施來(lái)清收陳欠款,對(duì)需提訟的案件，及時(shí)將資料移交律師事務(wù)所，達(dá)到清收陳欠的目的。

（四）制訂銷售人員獎(jiǎng)懲制度并嚴(yán)格考核

如僅由財(cái)務(wù)人員負(fù)責(zé)對(duì)應(yīng)收賬款的控制，銷售人員在營(yíng)銷過(guò)程中就可能不分對(duì)象、不論客戶的信用狀況，誰(shuí)愿意買(mǎi)本企業(yè)的產(chǎn)品就賣(mài)給誰(shuí)，從而讓那些信用狀況不好，居心不良的客戶有機(jī)可乘，結(jié)果企業(yè)不但未能得到收益，反而造成了損失。企業(yè)要加強(qiáng)對(duì)銷售人員的業(yè)務(wù)知識(shí)培訓(xùn)，指導(dǎo)銷售人員熟悉與了解各種不同結(jié)算方法的特點(diǎn)與風(fēng)險(xiǎn)程度，以便在銷售中靈活運(yùn)用；同時(shí)要制定責(zé)任制，對(duì)業(yè)務(wù)人員明確收款催賬責(zé)任，使每筆欠款的清收責(zé)任落實(shí)到人，并制定應(yīng)收賬款清收考核辦法和考核指標(biāo)，明確獎(jiǎng)懲辦法，將貨款回收與銷售人員的經(jīng)濟(jì)利益掛鉤，并嚴(yán)格考核，將收回遠(yuǎn)期欠款和控制壞賬情況納入績(jī)效考核，充分調(diào)動(dòng)銷售人員的積極性，提高企業(yè)應(yīng)收賬款的管理水平，控制應(yīng)收賬款的發(fā)生，減少應(yīng)收賬款余額，防范壞賬風(fēng)險(xiǎn)。

（五）建立應(yīng)收賬款內(nèi)部制度和風(fēng)險(xiǎn)管理系統(tǒng)

財(cái)務(wù)人員應(yīng)按照應(yīng)收賬款形成時(shí)間的長(zhǎng)短，定期編制《企業(yè)應(yīng)收賬款風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估一覽表》，以便讓決策層和相關(guān)部門(mén)準(zhǔn)確、及時(shí)、全面地掌握應(yīng)收賬款的現(xiàn)狀，制度相應(yīng)的欠款催收政策;企業(yè)還應(yīng)針對(duì)應(yīng)收賬款每一管理環(huán)節(jié)可能出現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)和漏洞，建立并落實(shí)有效的控制風(fēng)險(xiǎn)體系。

應(yīng)收賬款管理是企業(yè)營(yíng)運(yùn)資金管理的重要環(huán)節(jié)，也是企業(yè)管理的重要組成部分，重點(diǎn)在防范逾期應(yīng)收賬款的發(fā)生，否則可能會(huì)導(dǎo)致企業(yè)周轉(zhuǎn)陷入困境,企業(yè)一定要重視加強(qiáng)對(duì)應(yīng)收賬款的風(fēng)險(xiǎn)防范和風(fēng)險(xiǎn)控制。故筆者認(rèn)為企業(yè)必須把對(duì)應(yīng)收賬款管理提到企業(yè)的重要工作，完善應(yīng)收賬款管理機(jī)制，改進(jìn)管理辦法，建立健全適合自身特點(diǎn)的應(yīng)收賬款管理制度。對(duì)應(yīng)收賬款施之科學(xué)管理，使之真正有利于企業(yè)擴(kuò)大銷售，提高市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力和經(jīng)濟(jì)效益，從而有效促進(jìn)企業(yè)發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：

篇2

關(guān)鍵詞：應(yīng)收賬款風(fēng)險(xiǎn)衡量風(fēng)險(xiǎn)防范

中圖分類號(hào)：C29 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：

前 言

應(yīng)收賬款是企業(yè)提供的商業(yè)信用，是企業(yè)以賒銷、分期收款等方式進(jìn)行銷售以及對(duì)外提供勞務(wù)等形成的債權(quán)。應(yīng)收賬款常見(jiàn)兩種風(fēng)險(xiǎn)：一是應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)不靈，二是因債務(wù)企業(yè)違背信用，逾期不歸還欠款形成壞賬損失。隨著我國(guó)企業(yè)越來(lái)越多地采用信用銷售的方式，企業(yè)承受應(yīng)收賬款回收的風(fēng)險(xiǎn)越來(lái)越大，因此應(yīng)收賬款風(fēng)險(xiǎn)的分析與防范，直接關(guān)系著企業(yè)的資金周轉(zhuǎn)，影響著企業(yè)正常經(jīng)營(yíng)。加強(qiáng)應(yīng)收賬款風(fēng)險(xiǎn)防范與管理是企業(yè)生存和持續(xù)發(fā)展的重要內(nèi)容。

第一章 應(yīng)收賬款的成因

應(yīng)收賬款具體是指該賬戶核算企業(yè)因銷售商品、材料、提供勞務(wù)等，應(yīng)向購(gòu)貨單位收取的款項(xiàng)，以及代墊運(yùn)雜費(fèi)和承兌到期而未能收到款的商業(yè)承兌匯票。

一、外部原因

（一）市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)?，F(xiàn)代社會(huì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制發(fā)展越來(lái)越完善,同行業(yè)之間地的競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈,許多企業(yè)不采取賒銷方式或增加賒銷數(shù)量,從而使應(yīng)收賬款數(shù)額大量增加。

（二）支付不及時(shí)。由于客戶的資金周轉(zhuǎn)而延誤了付款的時(shí)間,造成原因可能是客戶未付款,也有可能是客戶已經(jīng)付款而企業(yè)未收到。

（三）信用水平低。有些企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度落后且受到儒教影響深刻，觀念上重義輕利，缺乏法律觀念。

二、內(nèi)部原因

（一）內(nèi)部控制不嚴(yán)。一個(gè)主要原因是沒(méi)有建立起相應(yīng)的管理機(jī)制、責(zé)任機(jī)制和獎(jiǎng)懲辦法,缺少必要的內(nèi)部控制.導(dǎo)致對(duì)損失的應(yīng)收賬款無(wú)法追究責(zé)任.

（二）商品因素。由于企業(yè)對(duì)市場(chǎng)銷售、適銷品種、原材料的供應(yīng)及價(jià)格波動(dòng)變化、能源供應(yīng)形式、勞動(dòng)供應(yīng)等因素的預(yù)測(cè)失誤，盲目大量生產(chǎn)造成產(chǎn)銷不平衡，過(guò)高的產(chǎn)量市場(chǎng)一時(shí)難以消化。

（三）結(jié)算方式的選擇。結(jié)算方式分為現(xiàn)金結(jié)算和轉(zhuǎn)賬結(jié)算。結(jié)算方式的選擇不當(dāng)也會(huì)產(chǎn)生應(yīng)收賬款。

第二章 應(yīng)收賬款的功能及成本

一、應(yīng)收賬款的功能

（一）增加產(chǎn)品銷售的功能。

在社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的條件下，賒銷是促進(jìn)銷售的一種重要的方式，賒銷作用是十分明顯的。

（二）減少產(chǎn)品的存貨功能

賒銷可以加速產(chǎn)品的銷售的實(shí)現(xiàn)，加速產(chǎn)品向銷售收入轉(zhuǎn)化速度，從而對(duì)降低存貨中的產(chǎn)品數(shù)額有著積極的影響。

二、應(yīng)收賬款的成本

應(yīng)收賬款的成本就是公司向客戶提供賒賬而付出的代價(jià)。主要包括：

（一）機(jī)會(huì)成本

應(yīng)收賬款的機(jī)會(huì)成本是指企業(yè)由于將資金投放占用于應(yīng)收賬款而放棄的投資于其他方面的收益。

（二）管理成本

管理成本是指企業(yè)對(duì)應(yīng)收賬款從事前、事中、事后三個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行

管理而耗用的各項(xiàng)支出。主要包括客戶的自信調(diào)查費(fèi)用、應(yīng)收賬款賬簿記錄費(fèi)用、收賬費(fèi)用及其他費(fèi)用。

（三）壞賬成本

壞賬成本是指由于應(yīng)收賬款不能及時(shí)收回發(fā)生壞賬而給企業(yè)造成的損失。壞賬成本高低與企業(yè)信用管理水平密切相關(guān)。

（四）收賬成本

信用期滿后，如果客戶還未主動(dòng)付款，企業(yè)一般會(huì)采用電話催收、派人上門(mén)催收以至司法訴訟等形式收取賬款。在此過(guò)程所產(chǎn)生的財(cái)力消耗，即為收賬成本。

第三章應(yīng)收賬款的風(fēng)險(xiǎn)衡量

應(yīng)收賬款的風(fēng)險(xiǎn)，是指企業(yè)不能收回賒銷商貨款而發(fā)生壞賬損失的可能性。

一、定性分析

（一）品質(zhì)。是影響企業(yè)信用的重要因素，也是對(duì)客戶信用評(píng)價(jià)最重要的內(nèi)容。客戶的品質(zhì)可以從客戶履約記錄、企業(yè)管理人員素質(zhì)和品德等方面來(lái)衡量。

（二）償付能力。償付能力是指客戶的即期支付能力和償還貨款能力。如果客戶有足夠的現(xiàn)金支付到期貨款或銀行借款等，可以認(rèn)為其有足夠的還款能力。

（三）抵押。抵押是指客戶為獲得企業(yè)的信用而用資產(chǎn)對(duì)其所承諾的付款進(jìn)行的擔(dān)保。對(duì)有資產(chǎn)抵押的客戶，其信用條件可以適當(dāng)放寬；對(duì)沒(méi)有信用記錄的新客戶或有不良記錄的老客戶，可以要求其提供一定的財(cái)產(chǎn)作為抵押。

二、定量分析

定量分析就是對(duì)客戶信用實(shí)行量化。根據(jù)量化指標(biāo)評(píng)價(jià)客戶信用，預(yù)防風(fēng)險(xiǎn)。這些指標(biāo)包括資產(chǎn)負(fù)債率、流動(dòng)比率、速動(dòng)比率、權(quán)益負(fù)債率。如果計(jì)算客戶償債能力的值優(yōu)于正常指標(biāo)值，可認(rèn)為客戶信用好，應(yīng)收賬款的收回風(fēng)險(xiǎn)小。反之，則可認(rèn)為客戶的商業(yè)信用有一定的風(fēng)險(xiǎn)，最好結(jié)合信用評(píng)價(jià)機(jī)構(gòu)給予的信用評(píng)價(jià)，有效的控制應(yīng)收賬款的風(fēng)險(xiǎn)。

第四章 應(yīng)收賬款的風(fēng)險(xiǎn)防范

一、制定信用政策

（一）對(duì)客戶的信用進(jìn)行調(diào)查。信用調(diào)查有直接法和間接法。對(duì)客戶的信用調(diào)查的主要內(nèi)容，應(yīng)包括兩個(gè)方面：第一，客戶盈利能力的調(diào)查。第二，客戶償債能力的調(diào)查，主要途徑是分析客戶的資產(chǎn)負(fù)債表和現(xiàn)金流量表。

（二）建立客戶信用檔案。企業(yè)為每個(gè)客戶建立信用檔案，詳細(xì)記錄有關(guān)資料?？蛻魴n案的內(nèi)容一般包括：客戶與企業(yè)的往來(lái)情況及客戶付款記錄：客戶基本情況，如客戶的銀行往來(lái)賬戶、不動(dòng)產(chǎn)資料以及不協(xié)產(chǎn)抵押狀況、動(dòng)產(chǎn)等資料；客戶的資信情況，如客戶償債能力、獲利能力及營(yíng)運(yùn)能力的主要財(cái)務(wù)指標(biāo)。

（三）評(píng)估客戶資信。企業(yè)根據(jù)每一個(gè)客戶的資料以應(yīng)收賬款風(fēng)險(xiǎn)定性分析為基礎(chǔ)結(jié)合定量分析對(duì)每一個(gè)客戶的資料進(jìn)行評(píng)估，得出結(jié)論A、B、C3類；A類為信用好風(fēng)險(xiǎn)低；B類為信用一般風(fēng)險(xiǎn)中等；C類為信用差風(fēng)險(xiǎn)高。

（四）制定信用政策。在企業(yè)對(duì)客戶的進(jìn)行信用評(píng)價(jià)后，企業(yè)應(yīng)從自身狀況出發(fā)制定整體信用額度。這個(gè)額度應(yīng)當(dāng)與企業(yè)的信用戰(zhàn)略相一致，必須考慮由于賒銷帶來(lái)的收益與信用成本之間的關(guān)系。

（五）現(xiàn)金折扣政策。企業(yè)在準(zhǔn)備現(xiàn)金折扣政策時(shí)，應(yīng)在折扣所能帶來(lái)的收益和為此付出的代價(jià)之間進(jìn)行權(quán)衡擇優(yōu)選擇。企業(yè)提供現(xiàn)金折扣的好處在于將吸引一批視現(xiàn)金折扣為降價(jià)出售的新客戶擴(kuò)大產(chǎn)品的銷售；同時(shí)可以盡早的收回應(yīng)收賬款，因?yàn)檎劭劭赡艽偈估嫌帽M早付款。

（六）收賬政策。企業(yè)主要能通過(guò)打電話發(fā)信函上門(mén)催收及訴諸法律等的方法收取客戶拖欠本企業(yè)的賬款。具體應(yīng)遵循以下兩條原則：一是兼顧企業(yè)當(dāng)前利益與長(zhǎng)遠(yuǎn)利益。對(duì)于信用品質(zhì)惡劣，有意拖欠的客戶應(yīng)當(dāng)采取較嚴(yán)厲的催收方式，并將其從信用名單中排除；而對(duì)于信用記錄一向較好的客戶，則應(yīng)采用較柔和的方式。二是兼顧收賬的收益與成本。一般地，企業(yè)如果采取較積極的收賬政策，可能會(huì)減少在應(yīng)收賬款方面的投資，減少機(jī)會(huì)成本和壞賬損失，但要增加收賬費(fèi)用，企業(yè)如果采用較消極收賬政策，可能會(huì)增加在應(yīng)收賬款方面的投資，增加機(jī)會(huì)成本和壞賬損失，但會(huì)降低收賬費(fèi)用。

二、加強(qiáng)日常管理

（一）合理分工、明確職責(zé)。企業(yè)只有建立分工明確、配合協(xié)調(diào)的應(yīng)收賬款內(nèi)部管理機(jī)制，才能有效地降低不必要的應(yīng)收賬款占用，避免賬款損失的發(fā)生。

篇3

一、加強(qiáng)應(yīng)收賬款內(nèi)部控制的必要性

內(nèi)部控制有效的公司，受益是無(wú)處不在的；內(nèi)部控制松散的公司，勢(shì)必要為此付出慘痛的代價(jià)，國(guó)內(nèi)外這種案例是不勝枚舉的。作為企業(yè)營(yíng)運(yùn)資金管理的一項(xiàng)重要內(nèi)容，應(yīng)收賬款直接影響企業(yè)營(yíng)運(yùn)資金的周轉(zhuǎn)和經(jīng)濟(jì)效益。應(yīng)收賬款內(nèi)部控制的必要性表現(xiàn)在以下三個(gè)方面：

1.可以保證會(huì)計(jì)信息的真實(shí)性和準(zhǔn)確性。健全的應(yīng)收賬款內(nèi)部控制，可以全過(guò)程地反映企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的實(shí)際情況，并及時(shí)發(fā)現(xiàn)和糾正各種錯(cuò)誤和問(wèn)題，從而保證會(huì)計(jì)信息的真實(shí)性和準(zhǔn)確性。

2.能維護(hù)財(cái)產(chǎn)和資源的安全完整。健全完善的內(nèi)部控制能夠科學(xué)有效地監(jiān)督和制約應(yīng)收賬款的各個(gè)環(huán)節(jié)，從而確保足額、及時(shí)收回應(yīng)收賬款，保證財(cái)產(chǎn)物資的安全完整，并能有效地預(yù)防壞賬的發(fā)生。

3.能有效地規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，加速資金周轉(zhuǎn)。健全的應(yīng)收賬款內(nèi)部控制，可以減少企業(yè)資金的積存，改善企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營(yíng)管理。

二、應(yīng)收賬款內(nèi)部控制存在的問(wèn)題

1.風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)淡薄。應(yīng)收賬款作為一種商業(yè)信用，具有一定的風(fēng)險(xiǎn)性，由于我國(guó)的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)尚處于初級(jí)階段，存在著許多不完善的地方。目前我國(guó)大多數(shù)企業(yè)沒(méi)有形成風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，更未建立一套完善的風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制。傳統(tǒng)的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)一般以財(cái)務(wù)部門(mén)擔(dān)當(dāng)信用治理的主要角色，進(jìn)行賒銷治理，這已不能適應(yīng)現(xiàn)代信用治理的需要，如果財(cái)務(wù)人員風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)差，從主觀上缺乏對(duì)問(wèn)題的控制能力，錯(cuò)誤地估計(jì)和判斷了控制事項(xiàng)，對(duì)重大錯(cuò)誤或舞弊現(xiàn)象就容易忽略，產(chǎn)生控制風(fēng)險(xiǎn)。許多企業(yè)為了搶占市場(chǎng)擴(kuò)大銷售，在事先未對(duì)付款人資信度作深入調(diào)查、對(duì)應(yīng)收賬款風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行正確評(píng)估的情況下，就通過(guò)賒銷吸引客戶，在增加銷售額的同時(shí)，也導(dǎo)致了應(yīng)收賬款的急劇增加，也使應(yīng)收賬款的機(jī)會(huì)成本、管理成本和壞賬成本隨之增加。

2.未建立獨(dú)立的信用監(jiān)管部門(mén)。企業(yè)信用風(fēng)險(xiǎn)管理是一項(xiàng)專業(yè)性、技術(shù)性和綜合性較強(qiáng)的工作，須特定的部門(mén)或組織才能完成。有些企業(yè)沒(méi)有建立專門(mén)的信用管理部門(mén)或崗位，在應(yīng)收賬款管理中權(quán)責(zé)不夠明確，既沒(méi)有明確的責(zé)任人來(lái)負(fù)責(zé)，也沒(méi)有嚴(yán)格的管理辦法，缺少必要的內(nèi)部控制制度，有的連起碼的內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)或人員也不設(shè)置，甚至連簡(jiǎn)單的內(nèi)部牽制制度也沒(méi)有。有的即使有且健全，但卻不落實(shí)、不執(zhí)行或不按制度考核，也是形同虛設(shè)，同樣不可能發(fā)揮其制約、監(jiān)督作用。從而產(chǎn)生了大量的應(yīng)收賬款，卻最終無(wú)法追究責(zé)任。

3.應(yīng)收賬款的會(huì)計(jì)監(jiān)督相當(dāng)薄弱。會(huì)計(jì)監(jiān)督是企業(yè)管理者確保經(jīng)濟(jì)活動(dòng)按設(shè)計(jì)的目標(biāo)有效運(yùn)行的重要手段。首先，財(cái)務(wù)部門(mén)沒(méi)有定期對(duì)應(yīng)收賬款的回收情況、賬齡等情況進(jìn)行分析；其次，財(cái)務(wù)部門(mén)與其他業(yè)務(wù)部門(mén)不能及時(shí)核對(duì)賬目，缺乏有效的應(yīng)收賬款清理措施，核算與銷售脫節(jié)的問(wèn)題不能及時(shí)披露并合理得以解決；再其次，對(duì)于收不回的應(yīng)收賬款未建立壞賬核銷管理制度，有些企業(yè)對(duì)沒(méi)有收回的應(yīng)收賬款長(zhǎng)期掛賬，造成企業(yè)應(yīng)收賬款賬齡老化，總額逐年增加。我國(guó)的企業(yè)尤其是國(guó)有企業(yè)，實(shí)際已成壞賬但未作壞賬處理的情況普遍存在。

4.激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)不合理。在有些企業(yè)中，鼓勵(lì)銷售人員完成銷售任務(wù)，往往只將工資薪酬與銷售任務(wù)掛鉤，而忽略了產(chǎn)生壞賬的可能性，未將應(yīng)收賬款回收納入考核體系。因此銷售人員為了超額完成銷售指標(biāo)，往往忽視客戶的信用等級(jí)，沒(méi)有進(jìn)行賬齡分析，盲目地采取賒銷策略，造成賬面上的高額利潤(rùn)，而被客戶拖欠所占用的大量流動(dòng)資金難以收回，給企業(yè)帶來(lái)虛盈實(shí)虧。而對(duì)這部分應(yīng)收賬款，企業(yè)沒(méi)有采取有效措施要求有關(guān)部門(mén)和經(jīng)銷人員全權(quán)負(fù)責(zé)追款，致使應(yīng)收賬款大量沉積下來(lái)，給企業(yè)經(jīng)營(yíng)背上了沉重的包袱，造成企業(yè)資金周轉(zhuǎn)困難。

5.運(yùn)用法律手段解決債務(wù)糾紛的意識(shí)不強(qiáng)。目前，通過(guò)訴訟程序?qū)で髠鶛?quán)保護(hù)的道路比較艱難。從、受理、調(diào)查取證、開(kāi)庭審理到判決、裁定與執(zhí)行有一個(gè)時(shí)間較長(zhǎng)的過(guò)程，需要企業(yè)投入大量的人力、物力與財(cái)力。我國(guó)企業(yè)應(yīng)收賬款的回收基本上是靠企業(yè)自己，缺少應(yīng)收賬款和出售的社會(huì)機(jī)制，難以保證應(yīng)收賬款安全可靠地收回，使本來(lái)可以收回的應(yīng)收賬款長(zhǎng)期掛賬，變成呆賬、壞賬。

三、加強(qiáng)應(yīng)收賬款內(nèi)部控制的建議

1.制定合理的信用政策，防范壞賬風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)要防范壞賬風(fēng)險(xiǎn)，就要制定合理的信用政策，它是企業(yè)財(cái)務(wù)政策的一個(gè)重要組成部分，主要包括信用標(biāo)準(zhǔn)、信用條件、信用額度和收賬政策四部分。企業(yè)信用管理部門(mén)應(yīng)根據(jù)財(cái)務(wù)部門(mén)提供的客戶應(yīng)收賬款支付記錄、賬齡分析表等信息不定期地評(píng)估客戶的信用等級(jí)，結(jié)合每個(gè)客戶的不同情況，制定出相應(yīng)的信用控制標(biāo)準(zhǔn)；然后采用正確的信用條件來(lái)指導(dǎo)企業(yè)賒銷商品時(shí)，授予客戶不同的信用期限；還應(yīng)確定恰當(dāng)?shù)男庞妙~度，在市場(chǎng)情況及客戶信用情況變化的情況下，企業(yè)應(yīng)對(duì)其進(jìn)行必要調(diào)整使其始終保持在自身所能承受的風(fēng)險(xiǎn)范圍之內(nèi)；制定收賬政策時(shí)要針對(duì)具體問(wèn)題具體分析，應(yīng)采取靈活多樣的方法對(duì)待不同的客戶。

2.建立專門(mén)的信用管理機(jī)構(gòu)和內(nèi)部審計(jì)部門(mén)。企業(yè)應(yīng)設(shè)立獨(dú)立的信用管理職能部門(mén)或人員。專門(mén)的信用管理部門(mén)必須對(duì)客戶進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理，動(dòng)態(tài)監(jiān)督客戶尤其是核心客戶，建立客戶資信檔案并根據(jù)收集的信息進(jìn)行動(dòng)態(tài)管理，進(jìn)行客戶動(dòng)態(tài)資源管理。調(diào)查的內(nèi)容主要有：客戶的品質(zhì)、能力、資本、抵押和條件（“5C”系統(tǒng)），客戶與企業(yè)往來(lái)的歷史記錄，客戶的規(guī)模、財(cái)務(wù)狀況、發(fā)展前景、行業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)程度等等。賒銷監(jiān)控主要發(fā)生在接受顧客訂單、批準(zhǔn)賒銷信用、記錄銷售和收回資金流程。按賒銷客戶的還款能力和信用等級(jí)，結(jié)合企業(yè)自身的現(xiàn)金流量狀況，確定賒銷金額的大小和期限長(zhǎng)短。內(nèi)部審計(jì)在內(nèi)部控制系統(tǒng)中肩負(fù)著監(jiān)督和糾偏的功能，內(nèi)部審計(jì)部門(mén)對(duì)應(yīng)收賬款的審計(jì)主要應(yīng)在銷貨和收款流程，在銷貨流程應(yīng)核查銷售業(yè)務(wù)是否進(jìn)行適當(dāng)?shù)穆氊?zé)分離、正確的授權(quán)審批、充分的憑證和記錄、憑證的預(yù)先編號(hào)、按月寄出對(duì)賬單等方面；在收款流程主要應(yīng)檢查收款記錄的合理性、核對(duì)應(yīng)收賬款、分析賬款賬齡、向債務(wù)人函證等方面檢查有無(wú)異常應(yīng)收賬款現(xiàn)象，有無(wú)重大差錯(cuò)和舞弊情況，確保應(yīng)收賬款的回收。

3.加強(qiáng)財(cái)務(wù)監(jiān)督管理。財(cái)務(wù)人員要及時(shí)、準(zhǔn)確地登記本期發(fā)出商品數(shù)量、金額以及當(dāng)期的收回貨款金額，及時(shí)進(jìn)行賒銷業(yè)務(wù)的賬務(wù)處理。相關(guān)的總賬和明細(xì)賬應(yīng)由不同的人員分工負(fù)責(zé)，加強(qiáng)相互牽制，并定期和總賬核對(duì)，保證應(yīng)收賬款的真實(shí)可靠。企業(yè)應(yīng)根據(jù)以往的經(jīng)驗(yàn)、債務(wù)單位的實(shí)際財(cái)務(wù)狀況和現(xiàn)金流量情況，以及其他一些已經(jīng)掌握的相關(guān)信息進(jìn)行合理的估計(jì)并確定計(jì)提壞賬準(zhǔn)備的方法。定期統(tǒng)計(jì)應(yīng)收賬款各客戶的賒銷金額、賬齡及增減變動(dòng)情況，必要時(shí)應(yīng)向債務(wù)人函證，對(duì)應(yīng)收賬款的可收回性進(jìn)行客觀、準(zhǔn)確的評(píng)價(jià)。要逐月編制外欠貨款余額明細(xì)表，詳細(xì)列清欠款單位金額并與銷售部門(mén)臺(tái)賬核對(duì)，及時(shí)向管理當(dāng)局反映，為評(píng)估、調(diào)整賒銷客戶的信用等級(jí)和當(dāng)前的賒銷策略提供可靠依據(jù)。對(duì)已經(jīng)形成的應(yīng)收賬款應(yīng)定期向賒銷客戶寄送對(duì)賬單和催交欠款通知書(shū)，送達(dá)或郵寄給客戶，并要求客戶經(jīng)手人簽字、客戶蓋章，以保證其法律效力。

4.建立和完善應(yīng)收賬款回收責(zé)任制度。企業(yè)應(yīng)制定嚴(yán)格的逾期賬款催收制度和獎(jiǎng)懲辦法，為防止銷售人員片面追求完成銷售任務(wù)而強(qiáng)銷盲銷，企業(yè)應(yīng)明確銷售人員追討應(yīng)收賬款的責(zé)任。同時(shí)，在對(duì)業(yè)務(wù)人員分解銷售指標(biāo)的同時(shí)，也核定應(yīng)收賬款的回收率，制訂嚴(yán)格的資金回款考核制度，將貨款回籠作為考核銷售部門(mén)及銷售人員業(yè)績(jī)的一項(xiàng)主要指標(biāo)，每個(gè)銷售人員必須對(duì)每一項(xiàng)銷售業(yè)務(wù)從簽訂合同到回收資金全過(guò)程負(fù)責(zé)。堅(jiān)持“誰(shuí)經(jīng)辦、誰(shuí)催收、誰(shuí)負(fù)責(zé)”的原則，作到人員、崗位、責(zé)任三落實(shí)。為了提高收款績(jī)效，對(duì)收款快、比率高、甚至沒(méi)有發(fā)生呆賬業(yè)務(wù)的人員給予獎(jiǎng)勵(lì)，完不成任務(wù)就扣發(fā)獎(jiǎng)金或工資。

5.運(yùn)用法律手段追索債務(wù)，維護(hù)企業(yè)合法權(quán)益。首先，應(yīng)規(guī)范銷售合同。銷售部門(mén)應(yīng)會(huì)同財(cái)務(wù)部門(mén)、生產(chǎn)部門(mén)和法律部門(mén)共同制定銷售合同，完善合同的內(nèi)容，明確各方的責(zé)任和義務(wù)，尤其是違約條款的相關(guān)規(guī)定等。其次，財(cái)務(wù)部門(mén)應(yīng)定期對(duì)逾期的貨款列出詳細(xì)清單，由業(yè)務(wù)部門(mén)逐筆提出處理意見(jiàn),交領(lǐng)導(dǎo)分析研究，以決定是企業(yè)自行追討還是委托機(jī)構(gòu)追討。再其次，凡債務(wù)人沒(méi)有明確的還款計(jì)劃或有效承諾的逾期貨款，如果雙方通過(guò)協(xié)商確定無(wú)法達(dá)成一致，企業(yè)要注意適時(shí)申請(qǐng)證據(jù)保全及財(cái)產(chǎn)保全，必要時(shí)訴諸法律進(jìn)行追討。

篇4

商業(yè)信用風(fēng)險(xiǎn)一旦產(chǎn)生，也就意味著應(yīng)收賬款不能按時(shí)按量收回，直接對(duì)企業(yè)現(xiàn)金流的正常運(yùn)轉(zhuǎn)產(chǎn)生影響。如果應(yīng)收賬款拖欠時(shí)間過(guò)長(zhǎng)，成為壞賬的可能性就會(huì)變大，如果企業(yè)同時(shí)進(jìn)行多個(gè)工程項(xiàng)目，墊資情況嚴(yán)重，若融資渠道不順暢，將會(huì)引發(fā)企業(yè)資金鏈的斷裂，對(duì)企業(yè)造成致命的打擊。因此如何對(duì)國(guó)際承包工程的商業(yè)信用風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行有效管控，保證項(xiàng)目應(yīng)收賬款安全、及時(shí)、足額的收回，已成為國(guó)際工程承包企業(yè)亟待解決的問(wèn)題。

一、國(guó)際工程承包企業(yè)商業(yè)信用風(fēng)險(xiǎn)成因

雖然對(duì)于施工企業(yè)來(lái)說(shuō)，商業(yè)信用風(fēng)險(xiǎn)主要是由于業(yè)主沒(méi)有按照合同約定支付工程款，但是究其深層次的原因，企業(yè)自身管理層的不重視、管控職能的缺失也會(huì)誘發(fā)商業(yè)信用風(fēng)險(xiǎn)。

（一）外部因素 商業(yè)信用風(fēng)險(xiǎn)的外部因素主要指業(yè)主拖欠賬款的風(fēng)險(xiǎn)。由于受到金融危機(jī)的影響，境外建筑市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨白熱化，加之項(xiàng)目的發(fā)包方建設(shè)資金緊張，業(yè)主有意或者無(wú)意拖欠對(duì)外承包工程企業(yè)工程款的現(xiàn)象屢見(jiàn)不鮮。許多國(guó)際工程承包企業(yè)款項(xiàng)不能及時(shí)回收，應(yīng)收賬款金額逐年攀升，建設(shè)工程的項(xiàng)目墊資金額巨大。雖然應(yīng)收賬款在財(cái)務(wù)報(bào)表中的列報(bào)形式為資產(chǎn)，是企業(yè)的債權(quán)，表面上無(wú)法看出風(fēng)險(xiǎn)所在，但在應(yīng)收賬款確認(rèn)的當(dāng)時(shí)，潛在虧損的風(fēng)險(xiǎn)已經(jīng)產(chǎn)生。

一是不能收回產(chǎn)生壞賬，直接影響企業(yè)利潤(rùn)；二是即使一兩年后能夠收回，但應(yīng)收賬款逾期收回所帶來(lái)的資金成本以及收賬費(fèi)用也由企業(yè)負(fù)擔(dān)，降低了項(xiàng)目的收益；另外，國(guó)際承包工程大多采用外幣結(jié)算方式，賬款回收時(shí)間過(guò)長(zhǎng)，匯率變動(dòng)帶來(lái)的匯兌損益也會(huì)影響企業(yè)利潤(rùn)。這些外部因素具體表現(xiàn)在：工程承包合同中賬款回收條款不明確；業(yè)主經(jīng)營(yíng)不善，無(wú)力按期支付工程款；業(yè)主故意占用承包方資金；蓄意欺詐等。

（二）內(nèi)部因素 商業(yè)信用風(fēng)險(xiǎn)的內(nèi)部因素主要是指企業(yè)內(nèi)部管理層面的不重視、相關(guān)職能部門(mén)的缺失以及沒(méi)有應(yīng)收賬款管控措施。有關(guān)研究表明如果企業(yè)能夠進(jìn)行有效地信用管控工作，有八成的壞賬是可以避免或者成功追回的。對(duì)于對(duì)外工程施工企業(yè)更是如此，企業(yè)整體的關(guān)注點(diǎn)都在工程的招投標(biāo)和建設(shè)中，對(duì)于應(yīng)收賬款的管理僅限于催收，這顯然已經(jīng)不能滿足當(dāng)前全面風(fēng)險(xiǎn)管理環(huán)境下企業(yè)對(duì)于商業(yè)信用管理的需要。這些內(nèi)部因素具體表現(xiàn)在：管理層對(duì)信用風(fēng)險(xiǎn)關(guān)注度不夠、整個(gè)企業(yè)都沒(méi)有樹(shù)立起信用風(fēng)險(xiǎn)防范意識(shí)；對(duì)業(yè)主信息掌握不全，對(duì)客戶信用判斷不準(zhǔn)；沒(méi)有專業(yè)的信用風(fēng)險(xiǎn)管控人才和技術(shù)力量；結(jié)算方式不當(dāng)，信用政策不完善，對(duì)拖欠的工程款缺少有效的追討手段等。

二、國(guó)際工程承包企業(yè)商業(yè)信用風(fēng)險(xiǎn)管控機(jī)制構(gòu)建

資金的順暢流轉(zhuǎn)是企業(yè)正常運(yùn)行的保障，而應(yīng)收賬款的及時(shí)、足額的收回則是保證企業(yè)現(xiàn)金流入的一大決定性因素。要做到這一點(diǎn)并不是一個(gè)部門(mén)、一種方法就可以完成的，必須要構(gòu)建企業(yè)信用風(fēng)險(xiǎn)管控體系。對(duì)于國(guó)際工程承包企業(yè)來(lái)說(shuō)也是一樣，必須要改變工程企業(yè)一貫粗放式的管理模式，建立起適應(yīng)當(dāng)前紛繁多變的國(guó)際政治經(jīng)濟(jì)形勢(shì)的信用風(fēng)險(xiǎn)管控機(jī)制。

商務(wù)部研究院提出的中國(guó)出口企業(yè)“3+1”信用管理模式可以說(shuō)是我國(guó)目前比較先進(jìn)的一種信用管理體系。這種管理模式也適用于國(guó)際工程承包企業(yè)的信用風(fēng)險(xiǎn)管控，本文嘗試在借鑒此種管理模式的基礎(chǔ)上構(gòu)建出國(guó)際工程承包企業(yè)信用風(fēng)險(xiǎn)管控機(jī)制。

在市場(chǎng)化殘酷的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中，商業(yè)信用風(fēng)險(xiǎn)導(dǎo)致的國(guó)際工程承包企業(yè)在海外失利的案例層出不窮。因此，從企業(yè)的管理層開(kāi)始就務(wù)必樹(shù)立強(qiáng)烈的風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)和危機(jī)意識(shí)，能夠深刻認(rèn)識(shí)到商業(yè)信用風(fēng)險(xiǎn)的危害性和風(fēng)險(xiǎn)管控的重要性，培育企業(yè)的商業(yè)信用風(fēng)險(xiǎn)管理文化，加強(qiáng)全員參與商業(yè)信用風(fēng)險(xiǎn)管理的力度。優(yōu)良的管控環(huán)境，是管控機(jī)制有效運(yùn)作的基礎(chǔ)，必須從總經(jīng)理到各級(jí)分管領(lǐng)導(dǎo)、施工人員、業(yè)務(wù)人員、財(cái)務(wù)人員，都要在自己的工作崗位上把握各個(gè)環(huán)節(jié)，從簽約、洽談、組織施工到確認(rèn)工作量單、賬單確認(rèn)、結(jié)匯收匯等，每個(gè)環(huán)節(jié)都要嚴(yán)格按規(guī)定操作，將信用管理工作貫穿于工程建設(shè)的各個(gè)環(huán)節(jié)，落實(shí)到每個(gè)工作人員。

（一）管控部門(mén)——獨(dú)立的信用管控機(jī)構(gòu) 在我國(guó)，國(guó)際工程承包企業(yè)大都利用業(yè)務(wù)部門(mén)或者項(xiàng)目施工負(fù)責(zé)人對(duì)應(yīng)收賬款進(jìn)行催收，這容易導(dǎo)致施工部門(mén)、業(yè)務(wù)部門(mén)、財(cái)務(wù)部門(mén)各自為政，信息溝通不暢也會(huì)導(dǎo)致信用風(fēng)險(xiǎn)，形成“滯后”管理；再者由于業(yè)務(wù)部門(mén)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、施工部門(mén)的項(xiàng)目進(jìn)度和施工要求與信用風(fēng)險(xiǎn)管理目標(biāo)不一致，在缺乏相應(yīng)信用管控技術(shù)的條件下，業(yè)務(wù)部門(mén)或者施工部門(mén)進(jìn)行信用風(fēng)險(xiǎn)管理，會(huì)在不同目標(biāo)的激勵(lì)下形成更大的商業(yè)信用風(fēng)險(xiǎn)。

只要國(guó)際工程承包企業(yè)使用商業(yè)信用手段，那在在獲得益處的同時(shí)，也必須充分考慮潛在的風(fēng)險(xiǎn)，這個(gè)工作不可能單純依靠某個(gè)部門(mén)來(lái)完成。因?yàn)樯虡I(yè)信用管理所牽涉的是工程施工過(guò)程中的各個(gè)環(huán)節(jié)，必須設(shè)立信用管控部門(mén)來(lái)專門(mén)進(jìn)行商業(yè)信用的管理，包括在多個(gè)有關(guān)部門(mén)之間進(jìn)行協(xié)調(diào)，在技術(shù)上對(duì)商業(yè)信用風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行有效地分散和規(guī)避，對(duì)應(yīng)收賬款實(shí)施及時(shí)的催收、制定和執(zhí)行相關(guān)信用政策等。

（二）事前控制——業(yè)主信用風(fēng)險(xiǎn)調(diào)查和評(píng)估 企業(yè)必須在合同簽訂之前，通過(guò)多種途徑對(duì)業(yè)主的財(cái)務(wù)情況、主業(yè)范圍、經(jīng)營(yíng)狀況和發(fā)展歷程等進(jìn)行了解審查，保證在正式確定合作關(guān)系之前，完成對(duì)該客戶的資信調(diào)查、分析和評(píng)級(jí)，建立資信管理檔案。尤其是對(duì)于新的合作伙伴，有必要時(shí)還應(yīng)該通過(guò)專業(yè)的機(jī)構(gòu)進(jìn)行信用調(diào)查，目前國(guó)際上對(duì)企業(yè)信用評(píng)級(jí)有很多方法，如：5C 、5P、5W、4F 等方法。國(guó)際工程承包企業(yè)在建立正式的業(yè)務(wù)往來(lái)之前，可以根據(jù)需要選擇適合自己的信用評(píng)估方法，對(duì)國(guó)外客戶進(jìn)行科學(xué)的信用分析。

經(jīng)過(guò)信用評(píng)估之后，對(duì)于信用評(píng)級(jí)較高、信用狀況優(yōu)良的業(yè)主，可以與其進(jìn)行正常合作洽談以促成項(xiàng)目成功；而對(duì)于信用等級(jí)較差、信用不良的客戶，即使與其繼續(xù)合作關(guān)系，也要采取更為嚴(yán)格的信用政策，否則必須終止業(yè)務(wù)往來(lái)。對(duì)于一些中小型的工程企業(yè)，由于業(yè)務(wù)量較小，對(duì)于這種專業(yè)的信息管理、分析評(píng)估工作沒(méi)有能力和必要聘請(qǐng)專業(yè)技術(shù)人員開(kāi)展這項(xiàng)工作的，也可以將部分信用風(fēng)險(xiǎn)管理工作委托給專業(yè)機(jī)構(gòu)，這也是國(guó)際上信用風(fēng)險(xiǎn)管理的一種發(fā)展趨勢(shì)。

（三）事中控制——工程進(jìn)行過(guò)程中重點(diǎn)環(huán)節(jié)的把握 承包合同一旦簽訂，信用風(fēng)險(xiǎn)防范的重點(diǎn)就要轉(zhuǎn)移到工程施工過(guò)程的內(nèi)部監(jiān)管、債權(quán)的確認(rèn)、應(yīng)收賬款風(fēng)險(xiǎn)的轉(zhuǎn)移上。在合同中必須明確業(yè)主支付工程款的條件、收匯方式、授信條件、信用政策、違約條款、糾紛解決辦法等。對(duì)于不同信用等級(jí)的客戶，采用不同的信用政策來(lái)擬定合同條款，選擇不同的收匯方式，如電匯、票匯、托收、信用證等。施工過(guò)程中必須嚴(yán)格履行合同的約定，同時(shí)切實(shí)加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部的監(jiān)督制約機(jī)制建設(shè)，建立嚴(yán)格的分管領(lǐng)導(dǎo)和業(yè)務(wù)部門(mén)負(fù)責(zé)制。

各個(gè)工作環(huán)節(jié)和流程都必須按照明確的制度、具體要求和獎(jiǎng)懲辦法來(lái)執(zhí)行，并接受定期或隨機(jī)的監(jiān)督檢查。國(guó)際工程承包的特點(diǎn)導(dǎo)致應(yīng)收賬款的確認(rèn)與其他企業(yè)不同，一般來(lái)說(shuō)業(yè)主根據(jù)施工進(jìn)度，確認(rèn)施工單位申報(bào)的工作量量單。經(jīng)過(guò)審批的工作量單與工程賬單在雙方確認(rèn)之后，施工單位即可確認(rèn)收入，相應(yīng)地形成應(yīng)收賬款，業(yè)主根據(jù)合同確定的付款條件和商業(yè)信用政策支付工程款。在整個(gè)工程進(jìn)行過(guò)程中，信用管控部門(mén)可以根據(jù)需要利用出口信用保險(xiǎn)、國(guó)際保理業(yè)務(wù)、應(yīng)收賬款資產(chǎn)證券化、福費(fèi)廷業(yè)務(wù)、銀行保函、要求擔(dān)保公司擔(dān)保等方式來(lái)轉(zhuǎn)移商業(yè)信用風(fēng)險(xiǎn)。

（四）事后控制——應(yīng)收賬款管理和追收 事后控制就是利用各種手段最大限度地減少收匯損失，主要就是對(duì)應(yīng)收賬款的管理和追收，建立、實(shí)施專業(yè)化、規(guī)范化的應(yīng)收賬款信用政策和跟蹤管理制度，防范工程款拖欠的風(fēng)險(xiǎn)。管控部門(mén)指導(dǎo)業(yè)務(wù)部門(mén)和施工部門(mén)要隨時(shí)與業(yè)主保持聯(lián)系，及時(shí)與業(yè)主確認(rèn)量單，督促業(yè)主按照合同要求付款，在賬款逾期的早期積極自行追討。若賬款拖欠時(shí)間較長(zhǎng)，應(yīng)及時(shí)與業(yè)主溝通，若溝通無(wú)法解決問(wèn)題，必要時(shí)應(yīng)通過(guò)法律途徑來(lái)降低可能的損失。

信用管控部門(mén)還要根據(jù)應(yīng)收賬款的具體情況，通過(guò)債務(wù)分析技術(shù)評(píng)估確定應(yīng)該采取的欠款追收方式，采用諸如自己追討、委托專業(yè)商賬公司追討、訴諸仲裁或訴訟等手段，力爭(zhēng)將商業(yè)信用風(fēng)險(xiǎn)控制在企業(yè)可以承受的范圍之內(nèi)。

三、國(guó)際工程承包企業(yè)商業(yè)信用風(fēng)險(xiǎn)管控對(duì)策

根據(jù)上述分析，為控制國(guó)際工程承包商業(yè)信用風(fēng)險(xiǎn)，應(yīng)采取以下對(duì)策：

（一）建立客戶資信管理制度 強(qiáng)化信用管控，企業(yè)必須從源頭開(kāi)始，加強(qiáng)對(duì)潛在合作方的資信調(diào)查和評(píng)估，建立健全客戶信用資料庫(kù)，而這些工作需要企業(yè)制定標(biāo)準(zhǔn)的、規(guī)范的客戶資信管理制度進(jìn)行指導(dǎo)。

首先，要確立信用管控部門(mén)在企業(yè)中的地位，保證信用管控部門(mén)在實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)控制時(shí)能夠得到各部門(mén)的配合，并設(shè)置信息搜集、檔案管理、資信分析等的具體崗位，明確崗位職責(zé)；

其次，要對(duì)資信檔案庫(kù)的構(gòu)成要素、信息的儲(chǔ)存方式、檔案庫(kù)安全管理等方面做出明確規(guī)定；

第三，充分挖掘與信用風(fēng)險(xiǎn)相關(guān)的信息，制定出一個(gè)較為通用的評(píng)估指標(biāo)體系。在指標(biāo)選擇上，應(yīng)從定性和定量分析、財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)、歷史和未來(lái)、靜態(tài)和動(dòng)態(tài)、正向和反向等多個(gè)角度評(píng)估信用風(fēng)險(xiǎn)，以體現(xiàn)信用風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估的全面性、系統(tǒng)性、科學(xué)性。

第四，根據(jù)搜集到的指標(biāo)數(shù)據(jù)和資料，確定企業(yè)使用的信用評(píng)估的模型，保證分析人員在進(jìn)行信用評(píng)級(jí)時(shí)能夠較為便捷的確定公平、合理的評(píng)價(jià)結(jié)果。

此外，還需要設(shè)置一個(gè)定期檢查和更新資料庫(kù)信息和評(píng)估結(jié)果的自我調(diào)整的機(jī)制，讓客戶信息資料庫(kù)跟隨外部環(huán)境而隨時(shí)更新，才能滿足企業(yè)信用風(fēng)險(xiǎn)管控的要求。

信用管控部門(mén)還應(yīng)該加強(qiáng)以下幾個(gè)方面的管理工作：不能滿足于最初搜集到的客戶信息，要不斷更新、檢查在庫(kù)業(yè)主的信用信息，對(duì)已經(jīng)建立起來(lái)的客戶資信檔案積極的進(jìn)行管理；另外，制定科學(xué)的信用評(píng)估指標(biāo)體系，并根據(jù)宏觀環(huán)境和行業(yè)狀況進(jìn)行更新，同時(shí)不斷學(xué)習(xí)科學(xué)的、適用的信用評(píng)估模型，增強(qiáng)客戶商業(yè)信用評(píng)估的準(zhǔn)確性。

（二）采用風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移方式 我國(guó)跨國(guó)工程承包企業(yè)一般采用出口信用保險(xiǎn)和國(guó)際保理的方式對(duì)應(yīng)收賬款壞賬風(fēng)險(xiǎn)加以轉(zhuǎn)移。一般選擇中國(guó)出口信用保險(xiǎn)公司投保，規(guī)避對(duì)外承包工程應(yīng)收賬款可能無(wú)法收回的風(fēng)險(xiǎn)。與一般保險(xiǎn)公司不同，中信保是國(guó)內(nèi)唯一提供出口信用保險(xiǎn)服務(wù)的保險(xiǎn)公司，它表面上是對(duì)由債務(wù)人原因?qū)е碌臒o(wú)法支付的工程款進(jìn)行承保，更為本質(zhì)的是為企業(yè)提供了風(fēng)險(xiǎn)防范和損失賠償?shù)臋C(jī)制。風(fēng)險(xiǎn)一旦轉(zhuǎn)化為損失，該損失不完全由企業(yè)承擔(dān)，出口信用保險(xiǎn)公司將給予企業(yè)承包范圍內(nèi)大部分的經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償，企業(yè)虧損將大大減少。

此外，出口信用保險(xiǎn)公司有更為專業(yè)的技術(shù)和人員，能夠幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)資源共享，提前風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警，能夠幫助企業(yè)提高風(fēng)控力度。國(guó)際保理是指對(duì)國(guó)際工程承包企業(yè)向保理商轉(zhuǎn)讓?xiě)?yīng)收賬款的業(yè)務(wù)活動(dòng)。當(dāng)國(guó)際工程承包企業(yè)獲得業(yè)主確認(rèn)的工作量量單和工程款賬單，保理商買(mǎi)斷債權(quán)后，企業(yè)就能夠從保理商那里得到支付的工程款，提高了資金的回籠率和周轉(zhuǎn)率。由于債權(quán)的轉(zhuǎn)讓，使企業(yè)不再承擔(dān)由此債權(quán)產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)，大大降低了企業(yè)債權(quán)管理費(fèi)用，還可以及時(shí)的進(jìn)行外匯的核銷和出口退稅手續(xù)，保證了工程正常施工所需的資金需求。

（三）制定應(yīng)收賬款管理制度 制度化的應(yīng)收賬款管理方法也是指導(dǎo)信用管控部門(mén)保證收款的必要條件之一，主要包含信用限額制度、內(nèi)部準(zhǔn)備金制度、賬齡分析方法、欠款催收制度等。信用管控部門(mén)根據(jù)信用評(píng)估模型的評(píng)級(jí)結(jié)論，確定該項(xiàng)工程對(duì)于業(yè)主是否采取商業(yè)信用工具，即是否給予授信。

若允許授信，確定對(duì)該客戶采用何種信用政策、給予多大的信用額度。企業(yè)在具備了客戶信用評(píng)估體系和在此基礎(chǔ)上制定的信用政策制度外，還應(yīng)該向銀行等金融機(jī)構(gòu)學(xué)習(xí)，在企業(yè)內(nèi)部設(shè)置準(zhǔn)備金制度。因?yàn)樵斐煽蛻暨`約的原因除了客戶自身的內(nèi)部原因，如財(cái)務(wù)危機(jī)等，還有不可抗的外部原因，不確定性極大。

當(dāng)企業(yè)客戶大量違約時(shí)，如果企業(yè)沒(méi)有一定的準(zhǔn)備金，就會(huì)造成資金鏈斷裂，資金流嚴(yán)重缺乏，企業(yè)將會(huì)面臨極大的破產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)。賬齡分析雖然作為一個(gè)較為成熟的應(yīng)收賬款管理方法已經(jīng)被許多企業(yè)所用，但是在粗放式管理的工程承包企業(yè)中仍沒(méi)有作為一個(gè)日常管理的方法。賬齡分析能夠檢驗(yàn)企業(yè)信用管控工作的成效，信用管控部門(mén)將賬款逾期情況錄入客戶資信檔案中，一方面可以對(duì)其進(jìn)行及時(shí)催收，對(duì)應(yīng)收賬款進(jìn)行跟蹤管理，另一方面作為以后合作授信額度的考慮因素。

通過(guò)對(duì)國(guó)際工程承包企業(yè)商業(yè)信用風(fēng)險(xiǎn)的成因的分析，了解到應(yīng)收賬款回收風(fēng)險(xiǎn)不斷增加的根本原因?qū)嶋H上是企業(yè)內(nèi)部信用風(fēng)險(xiǎn)管理的不到位。因此，國(guó)際工程承包企業(yè)內(nèi)部首先應(yīng)設(shè)立獨(dú)立的信用管控部門(mén)，這樣才能解決業(yè)務(wù)部門(mén)、施工部門(mén)、財(cái)務(wù)部門(mén)在賒銷中分工不清、受利益驅(qū)使而忽視風(fēng)險(xiǎn)的現(xiàn)象。其次，應(yīng)針對(duì)應(yīng)收賬款進(jìn)行事前控制，國(guó)際工程承包企業(yè)必須采用系統(tǒng)的、規(guī)范的作法來(lái)構(gòu)建客戶資信資料庫(kù)。再次，在客戶信用評(píng)估的基礎(chǔ)上建立科學(xué)的信用風(fēng)險(xiǎn)管理制度和應(yīng)收賬款管理方法，保證企業(yè)在達(dá)到利潤(rùn)最大化的同時(shí)風(fēng)險(xiǎn)最小，并且在業(yè)主違約的情況下不會(huì)因現(xiàn)金流不足而被迫破產(chǎn)。建立有效的信用風(fēng)險(xiǎn)管控機(jī)制，才能使國(guó)際工程承包企業(yè)降低信用風(fēng)險(xiǎn)，增加商業(yè)信用利用程度，幫助企業(yè)現(xiàn)金健康快速流轉(zhuǎn)。

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篇5

正當(dāng)全局上下經(jīng)濟(jì)持續(xù)快速發(fā)展，各項(xiàng)工作穩(wěn)步推進(jìn)的大好形勢(shì)下，我們召開(kāi)了這次"管理效益年"活動(dòng)現(xiàn)場(chǎng)會(huì)。這不僅是一次經(jīng)驗(yàn)交流會(huì)，而且還是一次加油會(huì)，不僅關(guān)系到"管理效益年"目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，而且關(guān)系到全局經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的完成。剛才，各公司及直屬單位就"管理效益年"活動(dòng)開(kāi)展情況進(jìn)行了交流，各單位經(jīng)驗(yàn)總結(jié)的很好，各有特點(diǎn)，各有所長(zhǎng)，都做了大量工作，取得的效果是明顯的。但應(yīng)該看到這些成績(jī)還是初步的，還存在不少的問(wèn)題，比如：有的單位活動(dòng)進(jìn)展比較慢；制度建設(shè)需要進(jìn)一步健全和完善；資金管理存在漏洞；合同管理不夠規(guī)范；投資管理需要加強(qiáng)等等，這些問(wèn)題需要我們?cè)诮窈蟮墓ぷ髦兄鸩郊右越鉀Q。副局長(zhǎng)就前段"管理效益年"活動(dòng)開(kāi)展情況進(jìn)行了全面總結(jié)，就下階段"管理效益年"活動(dòng)又作了詳細(xì)具體的安排和部署，我完全同意。下面，我著重強(qiáng)調(diào)三個(gè)方面的問(wèn)題：

一、加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)，務(wù)求實(shí)效

"管理效益年"活動(dòng)能否取得實(shí)實(shí)在在的效果，達(dá)到我們預(yù)期制定的目標(biāo)，關(guān)鍵在于領(lǐng)導(dǎo)的重視程度。從前段時(shí)間檢查的情況看，為什么有的單位行動(dòng)迅速，活動(dòng)開(kāi)展的井然有序，效果比較明顯，而有的單位行動(dòng)遲緩，整體進(jìn)展緩慢，效果不顯著，差距比較大，一個(gè)很重要的原因就是領(lǐng)導(dǎo)的重視程度不夠，投入的精力不足。因此，希望各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)和活動(dòng)小組的同志，一定要進(jìn)一步深化對(duì)這項(xiàng)活動(dòng)重要意義的認(rèn)識(shí)，強(qiáng)化責(zé)任，明確任務(wù)，抓好落實(shí)，確保這項(xiàng)活動(dòng)取得實(shí)實(shí)在在的效果，促進(jìn)全局管理水平上一個(gè)新的平臺(tái)，有一個(gè)大的提高。

（一）要進(jìn)一步加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)，落實(shí)各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任，嚴(yán)格按照活動(dòng)要求，堅(jiān)決杜絕出現(xiàn)松懈情緒，降低工作要求，削減工作力度的情況發(fā)生。局活動(dòng)領(lǐng)導(dǎo)小組要對(duì)那些領(lǐng)導(dǎo)不力、制度不健全、措施不到位的單位，經(jīng)常加強(qiáng)督導(dǎo)，利用最后三個(gè)月的時(shí)間，把課補(bǔ)上，但必須始終堅(jiān)持高標(biāo)準(zhǔn)、嚴(yán)要求，基本步驟不能少，切實(shí)把好每個(gè)階段、每個(gè)環(huán)節(jié)的質(zhì)量關(guān)，確保完成活動(dòng)的目標(biāo)任務(wù)。

（二）各級(jí)活動(dòng)領(lǐng)導(dǎo)小組，要切實(shí)加強(qiáng)自身建設(shè)，增強(qiáng)服務(wù)意識(shí)，提高工作效率，除按照職責(zé)要求完成黨政工作外，還要按照局"管理效益年"活動(dòng)領(lǐng)導(dǎo)小組的統(tǒng)一安排和部署，做好相關(guān)工作，及時(shí)指導(dǎo)幫助基層單位解決實(shí)際問(wèn)題。同時(shí)，還要加強(qiáng)對(duì)"管理效益年"活動(dòng)中新情況、新問(wèn)題的研究，不斷豐富活動(dòng)內(nèi)容，推動(dòng)活動(dòng)深入扎實(shí)地開(kāi)展下去。要及時(shí)發(fā)現(xiàn)新問(wèn)題，總結(jié)新經(jīng)驗(yàn)，推廣新典型，確保活動(dòng)穩(wěn)定健康發(fā)展。

（三）要大力提倡摸實(shí)情、出實(shí)招、辦實(shí)事、求實(shí)效的工作作風(fēng)。開(kāi)展"管理效益年"活動(dòng)，是我局在新階段、新起點(diǎn)，保證經(jīng)濟(jì)持續(xù)健康快速發(fā)展的重要決策，決不是一項(xiàng)單純的活動(dòng)，一句口號(hào)。所以，各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)干部要堅(jiān)決克服形式主義，反對(duì)做表面文章，嚴(yán)肅處理弄虛作假騙取榮譽(yù)的行為，切實(shí)保障"管理效益年"活動(dòng)取得實(shí)實(shí)在在的效果。

二、強(qiáng)化措施，鞏固成果

前段時(shí)間，局"管理效益年"活動(dòng)小組對(duì)各公司及直屬單位進(jìn)行了檢查，從檢查的情況看，各單位做了大量卓有成效的工作，收到了管理煥發(fā)活力、管理創(chuàng)造效益、管理增強(qiáng)凝聚力、管理激發(fā)創(chuàng)造力的顯著成效。但是，也檢查出在資金管理、合同管理、投資管理、制度管理等八個(gè)方面的問(wèn)題。各單位要根據(jù)檢查出的問(wèn)題，進(jìn)一步提高認(rèn)識(shí)，強(qiáng)化措施，切實(shí)做好整改工作。在進(jìn)一步鞏固前階段工作成果的基礎(chǔ)上，善始善終做好工作，確保管理效益年活動(dòng)任務(wù)的全面完成。

（一）要加強(qiáng)戰(zhàn)略管理和決策管理。從各單位存在的問(wèn)題看，大多數(shù)單位仍沿襲計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的管理模式，缺乏科學(xué)長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略管理和決策管理研究。因此，各單位要結(jié)合自身的實(shí)際，科學(xué)研究制定符合國(guó)家產(chǎn)業(yè)政策，有利于單位發(fā)展和核心競(jìng)爭(zhēng)力提高的發(fā)展戰(zhàn)略。要高度重視并切實(shí)加強(qiáng)決策的科學(xué)化、民主化和程序化管理，特別是對(duì)重大投資、重大經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目，必須搞好科學(xué)論證和評(píng)審，以確保項(xiàng)目的可行性，提高投資回報(bào)率。

（二）要加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理和資金管理。針對(duì)財(cái)務(wù)管理和資金管理暴露出的問(wèn)題，各單位要從健全財(cái)務(wù)管理制度，加強(qiáng)審計(jì)力度等有效途徑入手，強(qiáng)化對(duì)單位資金流向的監(jiān)控，加快推進(jìn)財(cái)務(wù)管理規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化進(jìn)程。各單位要積極采取現(xiàn)代財(cái)務(wù)信息管理系統(tǒng)，完善以資金流向控制為重點(diǎn)的各項(xiàng)財(cái)務(wù)管理制度，建立以責(zé)任會(huì)計(jì)為主要形式的會(huì)計(jì)管理體系，把財(cái)務(wù)管理融匯到企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的各個(gè)環(huán)節(jié)，通過(guò)資金、財(cái)務(wù)管理監(jiān)控力度的加強(qiáng)，推動(dòng)經(jīng)濟(jì)效益的增長(zhǎng)。

（三）要加強(qiáng)質(zhì)量和標(biāo)準(zhǔn)化管理。針對(duì)工程質(zhì)量、機(jī)械加工質(zhì)量、服務(wù)質(zhì)量、工作質(zhì)量等方面存在的問(wèn)題，各單位要從基礎(chǔ)工作抓起，進(jìn)一步完善質(zhì)量管理體系，嚴(yán)格按照ISO質(zhì)量體系的要求，規(guī)范運(yùn)作，逐步提高，把質(zhì)量管理工作提高到一個(gè)新水平。

（四）要加強(qiáng)

營(yíng)銷管理。市場(chǎng)營(yíng)銷是我們的薄弱環(huán)節(jié)，必須引起我們的高度重視。各單位要切實(shí)加強(qiáng)營(yíng)銷隊(duì)伍、營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)建設(shè)，從營(yíng)銷理念、營(yíng)銷戰(zhàn)略、營(yíng)銷知識(shí)、營(yíng)銷手段等方面加快與市場(chǎng)接軌。要進(jìn)一步加強(qiáng)客戶誠(chéng)信管理和合同管理，落實(shí)合同評(píng)審制度。要進(jìn)一步加強(qiáng)應(yīng)收賬款管理和賬齡分析工作，加大貨款回收和清欠力度，確保貨款回收率當(dāng)年達(dá)到90%以上。

三、嚴(yán)格考核，兌現(xiàn)獎(jiǎng)懲

篇6

企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)具有以下幾方面特征。一是客觀性，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)是企業(yè)運(yùn)營(yíng)的必然產(chǎn)物，不以人的意志為轉(zhuǎn)移，并且它時(shí)刻存在，無(wú)法徹底消除，我們只能通過(guò)各種手段和方法來(lái)降低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，因此企業(yè)應(yīng)當(dāng)依據(jù)成本效益原則努力將風(fēng)險(xiǎn)控制在企業(yè)能夠接受的范圍之內(nèi)，不能只是一味追求低風(fēng)險(xiǎn)甚至零風(fēng)險(xiǎn)，確定財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制目標(biāo)時(shí)需要多方面考慮；二是不確定性，企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)在一定條件作用下或一定時(shí)期內(nèi)可能不發(fā)生也可能發(fā)生，以及其發(fā)生的強(qiáng)弱具有不確定性，與此同時(shí)，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生所引起的后果同樣具有不確定性；全面性，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)在公司資金運(yùn)用過(guò)程中產(chǎn)生，其體現(xiàn)在企業(yè)財(cái)務(wù)的多種關(guān)系上，存在于公司財(cái)務(wù)管理的全過(guò)程中，從資金開(kāi)始進(jìn)入公司，在公司中流傳使用、資本償還、資金回收以及收益分配等各個(gè)環(huán)節(jié)都有可能出現(xiàn)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)；收益性或損失性，收益性或損失性是同時(shí)存在的，對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，風(fēng)險(xiǎn)越小收益越低，風(fēng)險(xiǎn)越大收益越大，也就是風(fēng)險(xiǎn)和收益是成正比的，風(fēng)險(xiǎn)的大小與企業(yè)承受抵御風(fēng)險(xiǎn)的能力和資金實(shí)力相關(guān)，企業(yè)為了獲得利潤(rùn)就必然要承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，為此，企業(yè)可以通過(guò)提高資金利用效率，改善管理盡量降低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

二、建筑施工企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避主要策略

（一）降低成本風(fēng)險(xiǎn)，加強(qiáng)成本控制

企業(yè)降低成本的途徑有很多種，對(duì)于建筑施工企業(yè)來(lái)說(shuō)，加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部成本管理，強(qiáng)化內(nèi)部獎(jiǎng)懲措施是降低施工成本低的根本途徑。施工企業(yè)財(cái)務(wù)需要按內(nèi)部定額測(cè)算的成本和預(yù)算成本與實(shí)際成本進(jìn)行全面比較分析，及采用“三算對(duì)比法”對(duì)施工成本進(jìn)行定期分析，這樣才能深入分析，揭示出數(shù)據(jù)增減變動(dòng)背后的根本原因，從而將其真正的交易事項(xiàng)牽引出來(lái)，為如何采取下一步措施做好鋪墊。作為建筑施工企業(yè)項(xiàng)目管理者，在建筑施工過(guò)程中，應(yīng)當(dāng)格外關(guān)注工期成本、質(zhì)量成本和安全成本，至于工期成本管理，需要管理者尋找出最佳工期成本點(diǎn)，隨時(shí)進(jìn)行工期調(diào)整；至于質(zhì)量成本和安全成本，二者之間的關(guān)系是相輔相成的，二者交叉作用，預(yù)防成本和故障成本構(gòu)成安全成本，施工企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理者需要努力尋求出項(xiàng)目最佳工期成本點(diǎn)，這個(gè)不僅需要經(jīng)營(yíng)者的豐富經(jīng)驗(yàn)，更需要科學(xué)合理的分析和研究。與此同時(shí)，為了預(yù)防分包風(fēng)險(xiǎn)，建筑施工企業(yè)應(yīng)當(dāng)強(qiáng)化隊(duì)伍管理，加強(qiáng)信譽(yù)評(píng)價(jià)管理，擇優(yōu)錄用信譽(yù)高、施工質(zhì)量好的分包隊(duì)伍，并對(duì)分包隊(duì)伍建立施工業(yè)績(jī)檔案，以便施工企業(yè)其他項(xiàng)目在選用分包隊(duì)伍時(shí)提供參考和依據(jù)。在分包合同簽訂中可以約定以下事項(xiàng)。其一是關(guān)于農(nóng)民工工資問(wèn)題，施工方必須成本不予拖欠；其二是關(guān)于工程項(xiàng)目預(yù)付款問(wèn)題，建筑施工企業(yè)不予支付；其三是關(guān)于履約保證金的問(wèn)題，承包方必須按照規(guī)定繳納。在招標(biāo)過(guò)程中，對(duì)于施工能力差、信譽(yù)度低的分包隊(duì)伍要直接排除，同時(shí)建立停止合作分包隊(duì)伍庫(kù)。

（二）實(shí)行資金統(tǒng)一調(diào)度管理

當(dāng)前，由于建筑施工項(xiàng)目分散性的特點(diǎn)造成，我國(guó)建筑施工企業(yè)普遍是資金分層管理，并且由于各個(gè)施工項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)能力各不相同，有的經(jīng)濟(jì)實(shí)力強(qiáng)，造成資金停滯浪費(fèi)，有的流動(dòng)資金嚴(yán)重短缺，致使停工，從而影響了整個(gè)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的正常運(yùn)轉(zhuǎn)，這與單一化籌資渠道也有一定的關(guān)系。因此，建筑施工企業(yè)可以通過(guò)以下幾個(gè)方面進(jìn)行管理。其一是需要建筑施工企業(yè)獎(jiǎng)罰分明，制定責(zé)任目標(biāo)和獎(jiǎng)懲辦法，同時(shí)需要上級(jí)公司于項(xiàng)目簽訂目標(biāo)責(zé)任狀，從而可以督促其確保資金在企業(yè)內(nèi)部的良性運(yùn)作；其二是統(tǒng)籌資金預(yù)算，為了指導(dǎo)和調(diào)節(jié)日常的資金管理工作，建筑施工企業(yè)根據(jù)施工生產(chǎn)和新上項(xiàng)目需要，年初應(yīng)當(dāng)統(tǒng)一編制資金預(yù)算計(jì)劃。施工企業(yè)項(xiàng)目在資金預(yù)算編制過(guò)程中，需要與公司行政管理預(yù)算相結(jié)合，需要滿足現(xiàn)場(chǎng)施工生產(chǎn)需要，需要堅(jiān)持全局性原則和系統(tǒng)性原則，與此同時(shí)，還需要保證一個(gè)基礎(chǔ)，公司正常開(kāi)支需要；其三是市場(chǎng)化運(yùn)作，進(jìn)行統(tǒng)一調(diào)配。建筑施工企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，為了企業(yè)發(fā)展需要，應(yīng)當(dāng)充分發(fā)揮企業(yè)資金規(guī)模優(yōu)勢(shì)，對(duì)企業(yè)資金進(jìn)行統(tǒng)一調(diào)配，集中管理，對(duì)下級(jí)上交款需要進(jìn)行按比例上交，即按照建設(shè)單位撥款比例定期上交，融集各工程項(xiàng)目富裕資金，由公司統(tǒng)一調(diào)度；可以采取收取資金占用費(fèi)的形式進(jìn)行市場(chǎng)化運(yùn)作，這樣既保證了工程項(xiàng)目資金的正常周轉(zhuǎn)，也解決了融資難的問(wèn)題，提高了資金利用率。

（三）建立完善的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警系統(tǒng)

建筑施工企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警可以有效地把損失降到最低，能及時(shí)發(fā)現(xiàn)施工企業(yè)潛在的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，使施工企業(yè)能及時(shí)進(jìn)行防范和控制，對(duì)其具體情況做出各種預(yù)測(cè)。建筑施工企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)指標(biāo)主要包括以下幾個(gè)方面：償債能力、資產(chǎn)管理能力以及盈利能力等。建筑施工企業(yè)如何了解自己在同行業(yè)中所處地位呢，主要可以通過(guò)企業(yè)財(cái)務(wù)狀況進(jìn)行評(píng)比，同時(shí)還可以通過(guò)相關(guān)財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行比較，這樣可以更加清楚的了解到企業(yè)自身的財(cái)務(wù)實(shí)際狀況。在同行業(yè)中，施工企業(yè)如何提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力是每個(gè)經(jīng)營(yíng)者必須時(shí)?？紤]的問(wèn)題，在財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理中，可以進(jìn)一步完善財(cái)務(wù)控制機(jī)制，從而可以實(shí)現(xiàn)規(guī)范經(jīng)營(yíng)、防范風(fēng)險(xiǎn)、消除隱患、提高效率的使命。

（四）及時(shí)辦理工程項(xiàng)目竣工結(jié)算

對(duì)于建筑施工來(lái)說(shuō)，大多數(shù)建設(shè)項(xiàng)目在工程后期資金緊張，如果拖延的時(shí)間越長(zhǎng)，外欠款的風(fēng)險(xiǎn)就越大，若不能及時(shí)結(jié)算建設(shè)單位則不會(huì)再撥付工程款，因此，建筑施工企業(yè)應(yīng)當(dāng)強(qiáng)化企業(yè)內(nèi)部基礎(chǔ)管理工作，例如結(jié)算書(shū)的編制和送審、實(shí)物量核對(duì)、變更簽證、索賠等。與此同時(shí)，建筑施工企業(yè)應(yīng)當(dāng)在照?qǐng)D紙要求完成施工后，及時(shí)做好確認(rèn)手續(xù)工作，做到事事落實(shí)紙面上，決不因自身的原因而延誤結(jié)算，追加合同價(jià)款辦理工程結(jié)算，確保取得足額結(jié)算收入，提高應(yīng)收賬款的回收與周轉(zhuǎn)率。對(duì)于施工過(guò)程中出現(xiàn)合同內(nèi)容之外的自然、社會(huì)因素引起工程拖延工期或發(fā)生事故等情況時(shí)，施工單位需要依據(jù)施工合同做好工程的索賠工作。

（五）加強(qiáng)營(yíng)運(yùn)資金的管理

篇7

然而，賒銷實(shí)際上就是將產(chǎn)品轉(zhuǎn)化為現(xiàn)金的時(shí)間跨度拉長(zhǎng)，這將不可避免地導(dǎo)致分銷商的資金周轉(zhuǎn)放慢，進(jìn)而加大其經(jīng)營(yíng)成本.分銷商大量的資金被零售客戶拖欠，會(huì)造成分銷商流動(dòng)資金的緊張，甚至有可能形成大量的壞帳，呆帳，給分銷商的生存和發(fā)展埋下隱患；更為可怕的是，由于分銷商對(duì)自身資金及管理實(shí)力并不清楚，對(duì)零售商越來(lái)越"苛刻" 的要求估計(jì)不足，以至于落到"不賒銷是等死， 賒銷是找死"的地步， 進(jìn)而陷入不得不拖欠生產(chǎn)商的貨款的"泥坑".

對(duì)零售信用額的管理已成為企業(yè)急需加強(qiáng)的管理領(lǐng)域之一.倘若不進(jìn)行科學(xué)的零售信用額管理，分銷商將無(wú)法管理好"零售"這個(gè)讓其"又愛(ài)又恨"的銷售渠道，實(shí)現(xiàn)自身的發(fā)展計(jì)劃，甚至有可能動(dòng)搖自己生存的根基，造成企業(yè)的滅頂之災(zāi).科學(xué)的零售信用額管理僅僅是財(cái)務(wù)問(wèn)題嗎？對(duì)于信用額的管理，很多人還存在不少認(rèn)識(shí)上的誤區(qū).在他們看來(lái)，信用額管理只是財(cái)務(wù)人員應(yīng)該關(guān)心的問(wèn)題.其實(shí)，科學(xué)的零售信用額管理所包含的內(nèi)容遠(yuǎn)遠(yuǎn)不只是財(cái)務(wù)或應(yīng)收賬款的問(wèn)題.

行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的不斷加劇， 尤其是在國(guó)際大型連鎖零售商(如美國(guó)的沃爾瑪， 法國(guó)的家樂(lè)福， 德國(guó)的麥德龍等)對(duì)中國(guó)的"大舉入侵"后， 許多零售商不得不考慮自身的生存問(wèn)題，繼而對(duì)產(chǎn)品分銷商提出了許多前所未有的要求.

市場(chǎng)的發(fā)展也使分銷商的角色發(fā)生了轉(zhuǎn)變，他們不再是以前以獲取產(chǎn)品銷售利潤(rùn)為導(dǎo)向的傳統(tǒng)商人，而是以提供市場(chǎng)分銷覆蓋，實(shí)施補(bǔ)貨保證物流供應(yīng)，幫助生產(chǎn)商進(jìn)行零售終端的店內(nèi)管理和資源爭(zhēng)奪，以服務(wù)傭金為導(dǎo)向的現(xiàn)代專業(yè)服務(wù)提供商.

兩者的相互作用將使分銷商和零售商的關(guān)系由以前的交易關(guān)系變成合作伙伴關(guān)系，兩者必須相互配合以促進(jìn)銷售額最大化的實(shí)現(xiàn).分銷商可以充分利用自己的經(jīng)驗(yàn)幫助零售商分析市場(chǎng)數(shù)據(jù)和管理庫(kù)存，使零售商能更好地服務(wù)于最終顧客，這反過(guò)來(lái)又將促進(jìn)分銷商自身業(yè)務(wù)的提升.

在新的合作伙伴關(guān)系模式下，零售信用額的管理不再只是一個(gè)簡(jiǎn)單的應(yīng)收賬款控制問(wèn)題， 而是一個(gè)以零售庫(kù)存管理(Retail Inventory Management)，建議訂單管理(Suggest Order Management)和回款周期管理(Payment Terms Management)控制為基礎(chǔ)的"零售信用額一體化"管理體系 (Integrated Retail Credit Control).

一、零售信用額一體化

"零售信用額一體化" 的管理思想是建立在分銷商對(duì)零售商銷售，庫(kù)存和回款整體分析基礎(chǔ)上的數(shù)據(jù)化信用額管理模式.這種管理模式克服了以往分銷商在銷售，財(cái)務(wù)和信用管理工作上的相互脫節(jié)，相互沖突以及缺乏整體規(guī)劃和協(xié)調(diào)的弊端.更為重要的是，"零售信用額一體化"管理從根本上結(jié)束了分銷商與零售商合作過(guò)程中的無(wú)序狀態(tài)， 避免了分銷商簡(jiǎn)單地憑經(jīng)驗(yàn)和感覺(jué)以及與零售商之間的關(guān)系程度來(lái)制訂"賒銷制度".

在"零售信用額一體化"管理模式中，零售庫(kù)存管理是核心，是零售信用額制定過(guò)程中的重要因素.這是因?yàn)?，零售?kù)存(即產(chǎn)品庫(kù)存)是零售商整體成本結(jié)構(gòu)中的重要組成部分，也是零售商要求分銷商給予零售信用額的初衷.零售庫(kù)存管理是否得當(dāng)，直接影響零售商流動(dòng)現(xiàn)金狀況的健康與否.但是，零售庫(kù)存不只是零售商自身的問(wèn)題.零售庫(kù)存管理是否得當(dāng)不僅影響零售商自身的競(jìng)爭(zhēng)力及資金運(yùn)營(yíng)，也影響著分銷商的庫(kù)存和銷售狀況.因此，分銷商在了解到零售商的庫(kù)存管理思想后，應(yīng)以過(guò)往的銷售數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，與零售商共同制定合理的庫(kù)存計(jì)劃， 在不影響銷售，不產(chǎn)生產(chǎn)品脫銷的情況下盡量減少零售商店內(nèi)庫(kù)存.

在傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈管理中，零售商往往只是在店內(nèi)產(chǎn)品數(shù)量下降到合理庫(kù)存水平以下后才根據(jù)實(shí)際的產(chǎn)品銷售數(shù)量以及對(duì)今后一定銷售周期的銷售估計(jì)向分銷商下訂單. 分銷商為了能滿足各零售商"不定時(shí)"， "不定量"和"不定規(guī)格" 的"三不"訂單而積壓了大量的庫(kù)存. 零售商不規(guī)律的訂單行為很大程度上增加了整體供應(yīng)鏈的成本， 降低了供應(yīng)鏈效率， 也大大加大了分銷商對(duì)零售商的信用額控制的難度. 如果分銷商能夠以零售商店內(nèi)實(shí)際的銷售數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)， 幫助零售商制定訂單計(jì)劃和訂單頻率， 減少每次訂貨數(shù)量而增加訂單次數(shù)，可以達(dá)到幫助零售商減少店內(nèi)庫(kù)存，同時(shí)減少分銷商所需提供的零售信用額的"共贏"結(jié)果.

在整體銷售過(guò)程中，回款幾乎是所有分銷商最為頭疼的"癥結(jié)". 分銷商迫于市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)及銷售的壓力， 常常建立以銷售額為導(dǎo)向的銷售管理體系. 在這種銷售激勵(lì)制度下， 銷售人員經(jīng)常會(huì)忽視收款風(fēng)險(xiǎn). 即使分銷商制訂了銷售人員銷售業(yè)績(jī)與實(shí)際回款金額掛鉤的獎(jiǎng)懲辦法， 也會(huì)由于銷售提成給銷售人員所帶來(lái)的利益遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于其所承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)責(zé)任而起不到有效的控制作用. 因此， "零售信用額一體化"管理模式中為解決零售商回款問(wèn)題的管理辦法，即建立對(duì)零售商快速回款的激勵(lì)制度并計(jì)算不同的回款條件能為零售商帶來(lái)的價(jià)值，是值得分銷商一試的.

二、案例解析:分銷商如何計(jì)算其回款條件為零售商帶來(lái)的價(jià)值？

大連某食品分銷商A在大型零售商B中的年銷售額為500萬(wàn)元. 分銷商A為此零售商B提供的貿(mào)易條件是36天回款以及1%的銷售折讓.分銷商A假設(shè)零售商B在這個(gè)財(cái)政年度中將應(yīng)付款投資在一個(gè)有6%毛利的產(chǎn)品上， 那么，這個(gè)財(cái)政年度中零售商B從分銷商A的貿(mào)易條件中獲得的利益就是:

獲利

= 折讓獲利＋應(yīng)付款投資獲利

= 年銷售額 / 360 X 回款期 X 銷售折讓比率 + 年銷售額 / 360 X回款期 X 應(yīng)付款投資回報(bào)率= 年銷售額 / 360 X 回款期限 X(銷售折讓比率+應(yīng)付款投資回報(bào)率)

= $5，000，000 / 360 X 36 X (6%+1%)

= $35，000元

在這個(gè)案例中，本年度零售商B從分銷商的貿(mào)易條件中可獲取的利益由兩部分構(gòu)成.其中，一部分是分銷商A支付給零售商B的銷售折讓，由年銷售額，回款期限以及折讓比率決定.在上述公式中，年銷售額 / 360是指零售商B本年度每天可實(shí)現(xiàn)的銷售額，再乘以回款期限就可以得到回款期限內(nèi)零售商B實(shí)現(xiàn)的銷售額，回款期限內(nèi)零售商B實(shí)現(xiàn)的銷售額與銷售折讓比率的乘積就是分銷商A應(yīng)當(dāng)支付給零售商B的銷售折讓.另一部分是零售商B將本年度的對(duì)分銷商A的應(yīng)付賬款用于其他投資的收益，由年銷售額，回款期限以及應(yīng)付賬款投資匯報(bào)率決定.在根據(jù)公式計(jì)算零售商B的獲利時(shí)，年銷售額/360是指零售商B本年度每天可實(shí)現(xiàn)的銷售額，再乘以回款期限就可以得到回款期限內(nèi)零售商B實(shí)現(xiàn)的銷售額，也即零售商B的應(yīng)該支付給分銷商A但尚未支付的賬款，是零售商B本年度對(duì)分銷商A是一項(xiàng)應(yīng)付賬款，與應(yīng)付賬款投資回報(bào)率相乘就是本年度零售商B對(duì)分銷商的應(yīng)付賬款用于其他投資的收益.

三、如何實(shí)現(xiàn)"零售信用額一體化管理"？

"零售信用額一體化管理"的關(guān)鍵在于對(duì)銷售，庫(kù)存及回款等三方面進(jìn)行全方位的考慮， 制定科學(xué)的信用額管理流程和制度， 并在實(shí)際管理中持之以恒地實(shí)施.

分銷商在與零售商建立生意關(guān)系的開(kāi)始， 就必須對(duì)零售商的過(guò)往銷售及財(cái)務(wù)狀況進(jìn)行盡量深入的了解，以便于與零售商共同制定合理的訂單周期，每次訂單，回款周期和建議(初始)信用額.

在分銷商對(duì)零售商制定初始信用額的過(guò)程中，必須重點(diǎn)考慮零售商過(guò)往同類產(chǎn)品銷售數(shù)據(jù)，同類型零售商過(guò)往銷售數(shù)據(jù)，分銷商與零售商共同制定的生意計(jì)劃，對(duì)未來(lái)一定時(shí)間內(nèi)銷售的預(yù)期等等因素.同時(shí)，分銷商根據(jù)自身的資金狀況，相應(yīng)產(chǎn)品的銷售周轉(zhuǎn)速度以及參考當(dāng)?shù)亓闶凵炭蛻舾?jìng)爭(zhēng)情況制定出平均的經(jīng)驗(yàn)結(jié)算期，然后根據(jù)下面的公司產(chǎn)生一個(gè)建議信用額.

建議信用額的常用計(jì)算方法是:

建議信用額

＝平均每天銷售額*經(jīng)驗(yàn)結(jié)算期

＝預(yù)計(jì)銷量/預(yù)計(jì)銷售時(shí)間*經(jīng)驗(yàn)結(jié)算期

篇8

摘要：在企業(yè)的日常生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)中，資金管理具有重要意義，涉及到企業(yè)的方方面面。因此，強(qiáng)化資金管理，提高資金使用效率是企業(yè)必須追求的目標(biāo)。施工企業(yè)同樣需要加強(qiáng)資金管理和控制，才能在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中占據(jù)有利位置。為此，施工企業(yè)應(yīng)該正視現(xiàn)存問(wèn)題，并采取相應(yīng)的措施加以解決。

關(guān)鍵詞：施工企業(yè)；資金管理；問(wèn)題；改進(jìn)

中圖分類號(hào)：F275 文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A文章編號(hào)：1673－291X（2011）23－0150－02

一、施工企業(yè)資金管理概述

在企業(yè)的日常經(jīng)營(yíng)運(yùn)作中，資金處于中心地位，是一項(xiàng)流動(dòng)性很強(qiáng)、值得引起高度重視的資產(chǎn)。對(duì)于企業(yè)而言，資金是生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的“血液”，維持著企業(yè)的正常運(yùn)轉(zhuǎn)。如果缺乏資金，企業(yè)的活動(dòng)就會(huì)陷入困境，無(wú)法有效運(yùn)轉(zhuǎn)，因此也就不必奢談創(chuàng)造良好的經(jīng)濟(jì)利益了。資金管理水平的高低不僅反映了企業(yè)財(cái)務(wù)管理狀況，而且會(huì)對(duì)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益產(chǎn)生直接影響，甚至關(guān)系到企業(yè)的生死存亡。在企業(yè)的會(huì)計(jì)財(cái)務(wù)工作中，資金管理是最核心、最重要的一項(xiàng)內(nèi)容，每個(gè)企業(yè)都面臨著強(qiáng)化資金管理、提高使用效率的問(wèn)題。

改革開(kāi)放之后，我國(guó)施工行業(yè)取得了長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展。隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的不斷完善，施工建筑市場(chǎng)日益充斥著激烈的競(jìng)爭(zhēng)，隨之而來(lái)的是日益凸顯的資金緊張狀況。這嚴(yán)重威脅到了施工企業(yè)的發(fā)展和壯大，不利于施工企業(yè)提高自身的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，也因此導(dǎo)致一些企業(yè)陷入了財(cái)務(wù)困境。眾所周知，施工建筑行業(yè)是一個(gè)特殊的行業(yè)，接手的工程項(xiàng)目越多，則需要投入的資金財(cái)力越大，這就需要大量的工程墊資，因此屢屢出現(xiàn)拖欠工程款的狀況，導(dǎo)致資金緊張的問(wèn)題越發(fā)嚴(yán)重。因此，施工企業(yè)有必要理清目前資金管理所面臨的問(wèn)題，并從中尋找解決的方案。本文的目的就在于分析施工企業(yè)資金管理的現(xiàn)狀，并提出相應(yīng)的對(duì)策建議。

二、施工企業(yè)資金管理現(xiàn)狀及問(wèn)題

首先，履約保證金期限問(wèn)題。在中標(biāo)實(shí)務(wù)中，施工單位一般應(yīng)該繳納一定數(shù)量的履約保證金，數(shù)目大概為標(biāo)價(jià)的10%，這是施工單位和客戶簽訂合同的前提條件，如果未按時(shí)繳納，客戶會(huì)當(dāng)作施工單位主動(dòng)放棄訂立合同的權(quán)利。因此施工單位都非常重視，如果沒(méi)有特殊情況都會(huì)在規(guī)定時(shí)間內(nèi)足額繳納。問(wèn)題在于履約保證金的退還期限，一般而言都要在工程竣工檢驗(yàn)合格后才得以退還。然而，由于施工企業(yè)的施工期間較長(zhǎng)，可能達(dá)到一兩年甚至好幾年，因此常常發(fā)生工程竣工而客戶推三阻四的情形，這就使履約保證金的退還一拖再拖，從而影響到了施工的資金周轉(zhuǎn)。

其次，未建立起先進(jìn)的財(cái)務(wù)管理模式。由于歷史沿革問(wèn)題，很大一部分施工企業(yè)還沒(méi)有建立起先進(jìn)、成熟的財(cái)務(wù)管理體制，依然沿用以往的模式，主要是通過(guò)財(cái)務(wù)報(bào)表的逐級(jí)上報(bào)和口頭報(bào)告來(lái)說(shuō)明企業(yè)的運(yùn)營(yíng)、財(cái)務(wù)狀況。這種財(cái)務(wù)管理模式的缺點(diǎn)在于，無(wú)法客觀、有效地進(jìn)行會(huì)計(jì)核算，無(wú)法準(zhǔn)確、真實(shí)地編制財(cái)務(wù)報(bào)表，無(wú)法確保會(huì)計(jì)信息的完整性和真實(shí)性，如果人為加以操控，匯總起來(lái)的財(cái)務(wù)報(bào)表就難以真實(shí)地體現(xiàn)出分公司的運(yùn)營(yíng)情況，從而掩蓋了突出問(wèn)題。這對(duì)于企業(yè)集團(tuán)的影響尤其大，因?yàn)楹芏嗍┕て髽I(yè)雖然實(shí)行集中的財(cái)務(wù)制度，但相關(guān)措施不健全，沒(méi)有建立起完善的財(cái)務(wù)信息傳送、核查和控制系統(tǒng)，集團(tuán)總部無(wú)法實(shí)時(shí)監(jiān)控下屬企業(yè)的財(cái)務(wù)信息。因此，管理模式落后、效率不高的矛盾比較嚴(yán)重。

再次，資金監(jiān)控和獎(jiǎng)懲機(jī)制不健全。在實(shí)際運(yùn)作中，雖然大多數(shù)施工企業(yè)都能夠按規(guī)定制定資金運(yùn)用規(guī)劃、成本費(fèi)用支出規(guī)劃，但真正加以落實(shí)的企業(yè)還只是極少數(shù)。更多的企業(yè)則是規(guī)定一套，實(shí)際操作另一套，沒(méi)能根據(jù)計(jì)劃加以控制，致使計(jì)劃缺乏可控性，資金監(jiān)控名存實(shí)亡，資金流轉(zhuǎn)和實(shí)際控制脫鉤。這突出地表現(xiàn)為缺乏事前控制。一方面想加強(qiáng)管理，另一方面又怕管得太嚴(yán)喪失靈活性，處于進(jìn)退兩難的境地。事后審計(jì)流于形式，只是走過(guò)場(chǎng)，沒(méi)能根據(jù)實(shí)際情況制定切實(shí)有效的獎(jiǎng)懲辦法。在一些施工企業(yè)中，領(lǐng)導(dǎo)不清楚企業(yè)的財(cái)務(wù)現(xiàn)狀，財(cái)務(wù)人員又不了解施工、經(jīng)營(yíng)情況，而且作為下屬在很多情況下只能按領(lǐng)導(dǎo)的想法來(lái)出賬，變成財(cái)務(wù)管理讓位于會(huì)計(jì)核算，會(huì)計(jì)核算聽(tīng)命于領(lǐng)導(dǎo)意志。久而久之，財(cái)務(wù)管理上的監(jiān)督控制機(jī)制無(wú)從著力，嚴(yán)重滯后，未能系統(tǒng)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)胤治龉こ添?xiàng)目的資金使用計(jì)劃，甚至出現(xiàn)用空資金的情況，這無(wú)疑大大增加了在建項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)。

最后，工程墊付資金太多。這幾年來(lái)，隨著建筑施工市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)日益加劇，逐步走向“買(mǎi)方市場(chǎng)”，這造成了一些不良后果。有一部分建設(shè)單位憑借手中掌握的資源，在工程發(fā)包的過(guò)程中普遍要求施工單位墊付資金，墊資由此一躍成為施工隊(duì)伍實(shí)力的象征，也成為簽訂合同的重要條件，有的單位墊付的資金甚至占到總資金的一半以上。從根本上來(lái)說(shuō)，施工企業(yè)收入主要來(lái)自于工程款，施工企業(yè)的開(kāi)支也依賴于工程款。因此定期結(jié)算工程價(jià)款對(duì)于施工企業(yè)的正常運(yùn)轉(zhuǎn)具有重要意義。但在現(xiàn)實(shí)情況下，有些施工企業(yè)沒(méi)有充分意識(shí)到這一點(diǎn)，平日里埋頭苦干，施工結(jié)束后沒(méi)有及時(shí)催收賬款，導(dǎo)致工程價(jià)款一拖再拖，在資金周轉(zhuǎn)出現(xiàn)困難時(shí)不及時(shí)催收而是讓單位墊付。除此之外，有些客戶在支付工程價(jià)款時(shí)故意拖延，而已經(jīng)開(kāi)工的工程又不能停，因此施工企業(yè)只能繼續(xù)墊支，甚至向銀行借款，如此一來(lái)又加重了企業(yè)的財(cái)務(wù)負(fù)擔(dān)，導(dǎo)致惡性循環(huán)。

三、如何改進(jìn)施工企業(yè)資金管理

首先，實(shí)行全面預(yù)算管理體制。為了加強(qiáng)施工企業(yè)的資金管理，首先要建立健全全面預(yù)算管理制度，從而有效地對(duì)資金加以管理。（1）樹(shù)立起“現(xiàn)金為王”的觀念，從下到上一級(jí)一級(jí)地制定資金預(yù)算。嚴(yán)格落實(shí)各個(gè)環(huán)節(jié)的預(yù)算編制、實(shí)施、控制和考核，最可能消除資金占用的矛盾，優(yōu)先保證償還債務(wù)，從而有效地減輕企業(yè)資金使用壓力。（2）建立支出責(zé)任人預(yù)算內(nèi)限額審批制，也就是俗稱的“一支筆”審簽制度，能夠有效地監(jiān)控資金安全，并保證資金得到合理的利用；對(duì)超出額度的開(kāi)支要加強(qiáng)審批管理，建立集體審查聯(lián)簽制，也就是說(shuō)各單位安排時(shí)間，召集各部門(mén)相關(guān)人員對(duì)重大開(kāi)支進(jìn)行聯(lián)合審查，從而增強(qiáng)開(kāi)支的透明度，杜絕虛假開(kāi)支和關(guān)系開(kāi)支，最大限度地預(yù)防腐敗。（3）建立嚴(yán)格有效的監(jiān)控和獎(jiǎng)懲機(jī)制。從本質(zhì)上來(lái)說(shuō)，資金管理就是要加強(qiáng)對(duì)流金流轉(zhuǎn)各個(gè)環(huán)節(jié)的監(jiān)制，因此要對(duì)施工過(guò)程、承攬任務(wù)、購(gòu)置設(shè)備和投資基建等項(xiàng)目運(yùn)用預(yù)算管理，使監(jiān)督和控制動(dòng)態(tài)化，從而量化開(kāi)支標(biāo)準(zhǔn)。在制定資金預(yù)算時(shí)，依據(jù)營(yíng)運(yùn)資金的輕重緩急，劃分為運(yùn)營(yíng)資金和非運(yùn)營(yíng)資金。其中，運(yùn)營(yíng)資金是指任務(wù)承攬、工程施工和日常管理中所需要的資金，起著確保生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)的作用，應(yīng)該嚴(yán)格根據(jù)企業(yè)各單位的計(jì)劃進(jìn)行統(tǒng)籌安排，優(yōu)先保證供應(yīng)，不得挪作他用。而非運(yùn)營(yíng)資金是相對(duì)而言與生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)聯(lián)系不是那么密切的資金，這部分資金應(yīng)該盡量做到節(jié)儉、適度，從而有利于降低總支出。

其次，有效使用資金，確保良性循環(huán)。為了使企業(yè)獲得最高的資金使用效益，應(yīng)該合理調(diào)配、利用資金。例如，在籌資過(guò)程中充分利用貸款條件、匯率變動(dòng)；在辦理投標(biāo)、中標(biāo)履約等程序中盡可能采用反擔(dān)保的方法，從而降低保證金的占用；在生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)中盡可能壓縮周轉(zhuǎn)資金，從而提高資金使用效率；在采購(gòu)機(jī)器設(shè)備時(shí)盡可能延期付款，從而減少資金負(fù)擔(dān)；在工程結(jié)算和價(jià)款回收過(guò)程中時(shí)刻注意，及時(shí)做賊心虛。施工企業(yè)應(yīng)該定期分析應(yīng)收賬款，把責(zé)任落實(shí)到人，推行獎(jiǎng)懲責(zé)任制。如果拖欠的賬款遲遲未歸還，可以通過(guò)政府居中協(xié)調(diào)或通過(guò)司法程序來(lái)維護(hù)自身合法權(quán)益?？偠灾瑧?yīng)該合理安排資金流轉(zhuǎn)的每一個(gè)具體過(guò)程，并切實(shí)采取有力措施，從而促進(jìn)資金在企業(yè)內(nèi)部的良性循環(huán)。

再次，實(shí)行資金集中管理的制度。21世紀(jì)是一個(gè)信息技術(shù)的時(shí)代，網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的高速發(fā)展和廣泛運(yùn)用，為施工企業(yè)帶來(lái)了新的機(jī)遇。施工企業(yè)可以借此成立資金結(jié)算中心，集中管理企業(yè)的資金。大家都知道，施工企業(yè)一個(gè)與眾不同的地方在于地理上高度分散，從而容易造成資金也過(guò)度分散。在生產(chǎn)實(shí)際中，常常有這樣的情況：一些項(xiàng)目的資金處于閑置狀態(tài)，而另一些項(xiàng)目卻“無(wú)米下炊”，以至影響了工程進(jìn)度。因此，在現(xiàn)實(shí)情況下常常會(huì)有這樣的疑問(wèn)，如何聚集這些小單位、項(xiàng)目的資金，從而集中零散的資金以產(chǎn)生最大的效益，緩解資金緊張的現(xiàn)狀？如何以集約化控制來(lái)確保資金的合理供應(yīng)和使用，盤(pán)活沉淀的企業(yè)資金？這就有必要建立內(nèi)部資金結(jié)算中心，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)資金的集中核算、管理和控制。實(shí)行結(jié)算中心后，下屬單位應(yīng)該統(tǒng)一開(kāi)設(shè)賬戶，從而發(fā)揮結(jié)算中心“蓄水池”的作用。除此之外，還可以與銀行合作，推廣“網(wǎng)上銀行”結(jié)算方式，這有利于本系統(tǒng)的資金集合起來(lái)，減少跨省資金流轉(zhuǎn)，減少沉淀資金?！熬W(wǎng)上銀行”可以實(shí)時(shí)反映施工企業(yè)的財(cái)務(wù)動(dòng)態(tài)和資金存量，從而幫助企業(yè)做出資金決策，強(qiáng)化資金的統(tǒng)一管理和調(diào)配，從而有效地降低企業(yè)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

最后，做好相應(yīng)的基礎(chǔ)工作。（1）堅(jiān)持實(shí)行銀行及現(xiàn)金日記賬，做到當(dāng)日清、當(dāng)月結(jié)，及時(shí)高效地進(jìn)行企業(yè)和銀行的賬目核對(duì)工作，如果發(fā)現(xiàn)有賬款未到，應(yīng)該及時(shí)采取措施加以解決。施工企業(yè)要對(duì)銀行存款的余額以及近段時(shí)間的收支情況心中有數(shù)。（2）提高財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)人員的綜合素質(zhì)，一方面，要重視提高財(cái)務(wù)人員的專業(yè)素質(zhì)，組織相關(guān)人員學(xué)習(xí)各項(xiàng)財(cái)經(jīng)法律法規(guī)，定期或不定期地開(kāi)展資金籌劃、資金使用效益的學(xué)習(xí)探討活動(dòng)；另一方面，要重視提高財(cái)務(wù)人員的思想覺(jué)悟，使他們能夠認(rèn)識(shí)到自身工作的重要性。（3）健全資金管理保證制度。資金管理工作千頭萬(wàn)緒，不只是財(cái)務(wù)部門(mén)的事，還需要其他部門(mén)的配合，財(cái)務(wù)部門(mén)只是起到了樞紐作用。只有各有關(guān)方面齊心協(xié)力，才能消除隔閡，促進(jìn)資金的良性循環(huán)。因此，可以以財(cái)務(wù)制度為主體，有機(jī)結(jié)合生產(chǎn)、施工和采購(gòu)的資金管理保證制度。

綜上所述，隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，施工企業(yè)應(yīng)該切實(shí)強(qiáng)化資金管理，從企業(yè)的最高領(lǐng)導(dǎo)層到一線員工都應(yīng)該樹(shù)立起資金管理的觀念，認(rèn)識(shí)到資金管理對(duì)于增強(qiáng)企業(yè)實(shí)力、提高社會(huì)影響力和增強(qiáng)經(jīng)濟(jì)效益的重要作用。建立和健全有效的資金管理制度，努力控制資金流轉(zhuǎn)的諸環(huán)節(jié)，從而有效利用沉淀資，降低資金使用風(fēng)險(xiǎn)。

參考文獻(xiàn)：

[1] 俞文青.施工企業(yè)財(cái)務(wù)管理[M].上海：立信會(huì)計(jì)出版社，2009.

篇9

[論文摘要]本文論述了財(cái)務(wù)集中統(tǒng)一管理實(shí)施中要重點(diǎn)解決好的問(wèn)題和應(yīng)考慮的因素，提出了企業(yè)集團(tuán)實(shí)施財(cái)務(wù)集中管理的措施。財(cái)務(wù)集中統(tǒng)一管理打破了集團(tuán)公司內(nèi)部各獨(dú)立法人財(cái)務(wù)分塊管理的舊模式，形成了統(tǒng)一的現(xiàn)金流、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制體系以及適合集團(tuán)公司特點(diǎn)的現(xiàn)金運(yùn)營(yíng)思想和財(cái)務(wù)管理模式。

[論文關(guān)鍵詞]財(cái)務(wù)集中管理；問(wèn)題；因素；措施

企業(yè)財(cái)務(wù)集中統(tǒng)一管理是指對(duì)集團(tuán)公司的資金實(shí)行統(tǒng)一管理，通過(guò)母公司審批制度、資金集中運(yùn)營(yíng)和人員統(tǒng)一委派等方法，達(dá)到控制和減少集團(tuán)公司財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、支持主業(yè)發(fā)展、提高資金運(yùn)營(yíng)效率、降低財(cái)務(wù)費(fèi)用等目的。財(cái)務(wù)集中統(tǒng)一管理打破了集團(tuán)公司內(nèi)部各獨(dú)立法人財(cái)務(wù)分塊管理的舊模式，形成了統(tǒng)一的現(xiàn)金流、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制體系以及適合集團(tuán)公司特點(diǎn)的現(xiàn)金運(yùn)營(yíng)思想和財(cái)務(wù)管理模式。財(cái)務(wù)集中管理一方面通過(guò)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)實(shí)現(xiàn)會(huì)計(jì)的集中核算，將集團(tuán)子公司的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)集中于母公司，使母公司可隨時(shí)調(diào)閱各子公司的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，并隨時(shí)生成集團(tuán)匯總合并報(bào)表，消除集團(tuán)母子公司信息不對(duì)稱的弊端；另一方面通過(guò)成立資金結(jié)算中心和財(cái)務(wù)公司將集團(tuán)母子公司的資金進(jìn)行集中管理，可實(shí)現(xiàn)集團(tuán)所有下屬單位資金的集團(tuán)內(nèi)循環(huán)，有效降低集團(tuán)的資金成本和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)集中統(tǒng)一管理的基本標(biāo)準(zhǔn)是：現(xiàn)金的集中統(tǒng)一管理要達(dá)到非受控（除公積金、保證金、質(zhì)保金等）現(xiàn)金流的90%以上；集中統(tǒng)一授信和信貸應(yīng)占總額的70%以上；對(duì)外投資和擔(dān)保全部集中審批；逐級(jí)委派財(cái)務(wù)主管；資金實(shí)行全面預(yù)算管理；統(tǒng)一的財(cái)務(wù)和資金管理制度。只有具備這些基本條件，才能真正做到財(cái)務(wù)集中統(tǒng)一管理。但財(cái)務(wù)集中統(tǒng)一管理并不是集權(quán)管理，集中統(tǒng)一管理的根本宗旨是通過(guò)對(duì)財(cái)務(wù)運(yùn)作過(guò)程的管理，提高集團(tuán)整體財(cái)務(wù)管理效率，而不是子公司財(cái)務(wù)最終決策權(quán)力的轉(zhuǎn)移和消失；其目的是提高集團(tuán)的風(fēng)險(xiǎn)防范和控制協(xié)調(diào)能力，而不是取消子公司風(fēng)險(xiǎn)決策和承擔(dān)后果的權(quán)力，最終還是要由子公司代表集團(tuán)的股東行使決策權(quán)，來(lái)體現(xiàn)和執(zhí)行集團(tuán)的決策。因此，資金所有權(quán)不變、子公司資金存取自由和存款有利貸款付息是資金集中管理必須遵循的三個(gè)基本原則。同時(shí)，統(tǒng)一授信和信貸也應(yīng)遵守兩個(gè)基本原則：一是授信和信貸的主體是最終使用者（子公司），即授信由集團(tuán)統(tǒng)一運(yùn)作，但申辦和使用的最終決策權(quán)在使用者手中。二是授信和信貸的合法使用和歸還責(zé)任由使用者（子公司）承擔(dān)，其法律責(zé)任不得免除。

實(shí)行財(cái)務(wù)集中統(tǒng)一管理并不是一件容易的事，特別是最終實(shí)現(xiàn)集中統(tǒng)一管理，要經(jīng)過(guò)很艱難的過(guò)程，絕不是集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)講幾次話、集團(tuán)公司發(fā)幾個(gè)文件推行就能解決的。現(xiàn)結(jié)合企業(yè)實(shí)際就企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)集中管理應(yīng)考慮的因素和應(yīng)采取的措施談些個(gè)人看法。

一、財(cái)務(wù)集中統(tǒng)一管理實(shí)施中要重點(diǎn)解決好的問(wèn)題

1.選擇和確定資金集中管理的平臺(tái)。集團(tuán)公司可選擇建立資金中心或結(jié)算中心，不須經(jīng)其他政府部門(mén)審批，但在資金運(yùn)作上不能吸收存款，支付利息與稅法也有一定抵觸；也可選擇組建財(cái)務(wù)公司這種非銀行金融機(jī)構(gòu)，其資金運(yùn)作受法律保護(hù)，但與子公司同級(jí)很難行使行政權(quán)力，且獲得政府審批很難。企業(yè)應(yīng)權(quán)衡利弊，選擇適合于自己的平臺(tái)。

2.明確財(cái)務(wù)集中統(tǒng)一管理的主要業(yè)務(wù)流程，并制定必要的規(guī)章制度。流程和制度應(yīng)根據(jù)建立的不同平臺(tái)來(lái)定，主要應(yīng)包括資金集中管理辦法、內(nèi)部結(jié)算辦法、授信管理辦法、信貸管理辦法、資金預(yù)算管理辦法、風(fēng)險(xiǎn)管理辦法、網(wǎng)絡(luò)結(jié)算辦法、會(huì)計(jì)核算辦法、稽核和審計(jì)辦法等。

3.建立先進(jìn)、安全的資金結(jié)算管理網(wǎng)絡(luò)。集團(tuán)公司一般下屬單位較多、分布較廣、業(yè)務(wù)量大，資金運(yùn)行速度快，沒(méi)有現(xiàn)代化的網(wǎng)絡(luò)技術(shù)支持根本無(wú)法完成資金集中管理的任務(wù)。

4.具有財(cái)務(wù)預(yù)算和資金預(yù)算編制和執(zhí)行能力?？梢哉f(shuō)沒(méi)有準(zhǔn)確的預(yù)算，就沒(méi)有資金的準(zhǔn)確運(yùn)營(yíng)和管理，就無(wú)法發(fā)揮資金集中管理的高效率。

5.配備一支高素質(zhì)的財(cái)務(wù)管理人才隊(duì)伍。集團(tuán)公司應(yīng)配備一批忠誠(chéng)、敬業(yè)、熟悉業(yè)務(wù)并具有創(chuàng)新能力的財(cái)會(huì)人才，這是財(cái)務(wù)集中統(tǒng)一管理得以順利實(shí)施的基本保證，具體可采取集團(tuán)內(nèi)選拔和社會(huì)招聘相結(jié)合的方式來(lái)加以解決。

二、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)集中管理應(yīng)考慮的因素

1.企業(yè)集團(tuán)應(yīng)具有集權(quán)型的管理基礎(chǔ)和完善的公司治理結(jié)構(gòu)。企業(yè)集團(tuán)多由非獨(dú)立法人及全資子公司組成，集團(tuán)只有對(duì)所屬企業(yè)具有絕對(duì)管理權(quán)和決策權(quán)，才能順利實(shí)施財(cái)務(wù)制度、調(diào)度財(cái)務(wù)人員、調(diào)劑使用資金。相反，若集團(tuán)公司對(duì)所屬企業(yè)的投資權(quán)、財(cái)產(chǎn)處置權(quán)、收益分配權(quán)及人事權(quán)等不能進(jìn)行有效控制，那么財(cái)務(wù)集中管理只能是空中樓閣。

2.企業(yè)集團(tuán)應(yīng)樹(shù)立全新的財(cái)務(wù)管理理念。利用電子信息網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行財(cái)務(wù)管理，財(cái)務(wù)決策的集中才能在更大范圍內(nèi)進(jìn)行。企業(yè)集團(tuán)利用電子信息網(wǎng)絡(luò)可對(duì)所有的分支機(jī)構(gòu)實(shí)行數(shù)據(jù)遠(yuǎn)程處理、遠(yuǎn)程報(bào)賬、遠(yuǎn)程查賬等，同時(shí)可將眾多的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行集中處理。因此，財(cái)務(wù)集中管理不僅要求企業(yè)財(cái)務(wù)人員具有一定的管理水平，信息技術(shù)的應(yīng)用也應(yīng)達(dá)到一定水準(zhǔn)，否則將影響企業(yè)采集信息的質(zhì)量和運(yùn)行效率。

3.財(cái)務(wù)集中管理應(yīng)注重控制信息源頭。財(cái)務(wù)集中管理應(yīng)考慮報(bào)表、憑證、交易三項(xiàng)集中，在業(yè)務(wù)發(fā)生的同時(shí)，使信息直接進(jìn)入總部財(cái)務(wù)，如銷售數(shù)據(jù)采集后，通過(guò)應(yīng)收賬款系統(tǒng)到達(dá)總賬系統(tǒng)，通過(guò)層層核算、處理和匯總后將財(cái)務(wù)信息集中到總部，這樣可避免出現(xiàn)信息孤島。

4.財(cái)務(wù)信息監(jiān)控系統(tǒng)應(yīng)與企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制制度和控制環(huán)節(jié)相結(jié)合。在網(wǎng)絡(luò)化的情況下，信息的可靠性由系統(tǒng)的功能、系統(tǒng)的操作和內(nèi)部控制所決定。為確保系統(tǒng)的安全可靠和輸出信息的真實(shí)準(zhǔn)確，必須建立多層次的財(cái)務(wù)控制主體，包括分支機(jī)構(gòu)或子公司的財(cái)務(wù)總監(jiān)、審計(jì)部、信息管理中心為單元的企業(yè)管理制度，通過(guò)不同的控制環(huán)節(jié)履行事前、事中和事后控制。

5.注意發(fā)揮分支機(jī)構(gòu)及子公司負(fù)責(zé)人的積極性。企業(yè)集團(tuán)實(shí)行財(cái)務(wù)集中管理、控制后，在很大程度上剝奪了分支機(jī)構(gòu)及子公司的權(quán)力，這對(duì)他們的積極性會(huì)有一定影響。因此，在實(shí)施財(cái)務(wù)集中管理時(shí)，必須注重發(fā)揮分支機(jī)構(gòu)及子公司負(fù)責(zé)人的積極性，將其薪酬與執(zhí)行財(cái)務(wù)集中管理的績(jī)效掛鉤。

三、企業(yè)集團(tuán)實(shí)施財(cái)務(wù)集中管理的措施

1.實(shí)行資金的集中管理。資金管理是財(cái)務(wù)管理的中心，是企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略順利實(shí)施的保證。集團(tuán)公司首先應(yīng)對(duì)資金的流入、流出進(jìn)行控制，對(duì)下屬公司的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)實(shí)行動(dòng)態(tài)跟蹤，對(duì)下屬公司的收支行為進(jìn)行有效監(jiān)管，其次是統(tǒng)一調(diào)配資金，減少資金沉淀，提高資金利用效率，節(jié)約資金成本。

2.完善企業(yè)集團(tuán)組織機(jī)構(gòu)?？稍诩瘓F(tuán)總部董事會(huì)下設(shè)如戰(zhàn)略發(fā)展委員會(huì)、財(cái)務(wù)管理委員會(huì)、薪酬委員會(huì)等，吸收分支機(jī)構(gòu)及子公司的負(fù)責(zé)人或其授權(quán)代表?yè)?dān)任委員，由母公司法定代表人擔(dān)任主任委員。董事會(huì)可將一部分分支機(jī)構(gòu)或子公司的重大財(cái)務(wù)決策權(quán)下放到各委員會(huì)，這樣在保證集團(tuán)總部權(quán)威性的同時(shí)，與分支機(jī)構(gòu)及子公司之間也保持了有效的信息溝通，同時(shí)通過(guò)分支機(jī)構(gòu)及子公司的意見(jiàn)反饋可使集團(tuán)總部的決策更加合理科學(xué)；而且，由于分支機(jī)構(gòu)及子公司的負(fù)責(zé)人本人參與了決策過(guò)程，可保證集團(tuán)總部的決策在分支機(jī)構(gòu)及子公司的貫徹和落實(shí)。

3.實(shí)行財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制。集團(tuán)總部可按企業(yè)與各分支機(jī)構(gòu)及子公司之間的隸屬關(guān)系、管理權(quán)限逐級(jí)委派財(cái)務(wù)總監(jiān)，委派財(cái)務(wù)總監(jiān)的職責(zé)應(yīng)包括：負(fù)責(zé)派駐單位的財(cái)務(wù)管理、預(yù)算管理、會(huì)計(jì)核算和會(huì)計(jì)監(jiān)督工作；參與派駐單位重要經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)活動(dòng)的分析和決策；負(fù)責(zé)組織編制和執(zhí)行派駐單位各類預(yù)算和信貸計(jì)劃等。同時(shí)，委派財(cái)務(wù)總監(jiān)還應(yīng)具有制止分支機(jī)構(gòu)或子公司負(fù)責(zé)人違規(guī)行為及制止無(wú)效時(shí)向總部匯報(bào)的權(quán)力。此外，企業(yè)集團(tuán)還應(yīng)建立與財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制相配套的各項(xiàng)制度，如委派財(cái)務(wù)總監(jiān)的資格確認(rèn)制度、業(yè)績(jī)考核制度、獎(jiǎng)懲制度、報(bào)告制度、述職制度、培訓(xùn)制度及輪換制度等。

4.實(shí)施全面預(yù)算管理。全面預(yù)算管理是一個(gè)系統(tǒng)工程，需要統(tǒng)籌規(guī)劃。預(yù)算的編制要以企業(yè)的方針、目標(biāo)、利潤(rùn)為前提，以“先急后緩，統(tǒng)籌兼顧，量入為出”為原則，采取自上而下、自下而上、上下結(jié)合的程序進(jìn)行編制，并根據(jù)企業(yè)自身情況選擇控制重點(diǎn)。此外，為保證預(yù)算制度的有效實(shí)施，集團(tuán)總部與分支機(jī)構(gòu)及子公司之間還需建立信息反饋制度，對(duì)預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行跟蹤監(jiān)控，不斷調(diào)整執(zhí)行偏差，確保預(yù)算目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。

5.利用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)進(jìn)行財(cái)務(wù)集中管理。目前可采用的較為常用的方法有三種：一是對(duì)分支機(jī)構(gòu)及子公司的財(cái)務(wù)處理進(jìn)行備份，隨時(shí)進(jìn)行監(jiān)控。二是通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)將相關(guān)會(huì)計(jì)憑證匯總到集團(tuán)總部，由集團(tuán)總部進(jìn)行會(huì)計(jì)核算的數(shù)據(jù)處理。三是利用互聯(lián)網(wǎng)將交易信息傳到集團(tuán)總部審批同意后再行交易，交易完成后由集團(tuán)總部進(jìn)行實(shí)物變更記錄和財(cái)務(wù)處理。

6.統(tǒng)一主要的財(cái)務(wù)管理制度。為加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)的戰(zhàn)略協(xié)同，規(guī)范所屬企業(yè)的經(jīng)營(yíng)行為，降低企業(yè)集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，應(yīng)制定統(tǒng)一的企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理制度，如授權(quán)審批制度、對(duì)外投資管理制度和擔(dān)保制度等，此外，還應(yīng)利用現(xiàn)代信息技術(shù)建立計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，提高會(huì)計(jì)信息質(zhì)量。

篇10

關(guān)鍵詞：醫(yī)院 財(cái)務(wù)預(yù)算管理 成本控制

一、醫(yī)院財(cái)務(wù)預(yù)算管理與成本控制存在的問(wèn)題

在醫(yī)院財(cái)務(wù)預(yù)算管理中，經(jīng)常出現(xiàn)部分指標(biāo)超預(yù)算的情況，尤其在基本支出和項(xiàng)目支出預(yù)算控制中，其預(yù)算執(zhí)行差異率較大，嚴(yán)重弱化了財(cái)務(wù)預(yù)算管理在成本控制中的作用。下面筆者從成本控制的角度，對(duì)醫(yī)院財(cái)務(wù)預(yù)算管理存在的問(wèn)題進(jìn)行分析。

（一）預(yù)算編制不規(guī)范

隨著醫(yī)院的不斷發(fā)展，醫(yī)療設(shè)備購(gòu)置數(shù)量、醫(yī)務(wù)人員數(shù)量、衛(wèi)生材料數(shù)量、病床數(shù)量的變化幅度也隨之加大，對(duì)預(yù)算編制提出了更高的要求。但是，部分醫(yī)院在年度預(yù)算編制時(shí)，沒(méi)有選擇科學(xué)的預(yù)算方法，仍參照以前年度的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)運(yùn)用基數(shù)法編制預(yù)算，使得預(yù)算與醫(yī)院實(shí)際經(jīng)營(yíng)狀況脫節(jié)。尤其在支出預(yù)算編制方面，沒(méi)有本著節(jié)約的觀念，細(xì)化編制醫(yī)療支出、科教項(xiàng)目支出、管理費(fèi)用、財(cái)政項(xiàng)目補(bǔ)助支出以及其他支出預(yù)算，從而造成預(yù)算執(zhí)行缺乏可靠依據(jù)。

（二）預(yù)算執(zhí)行不到位

在醫(yī)院預(yù)算管理中，資金、成本費(fèi)用、采購(gòu)、存貨是醫(yī)院成本控制的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。但是，在預(yù)算執(zhí)行中，這些環(huán)節(jié)也是出現(xiàn)問(wèn)題較多的環(huán)節(jié)。例如：在資金控制方面，沒(méi)有嚴(yán)格落實(shí)現(xiàn)金流管理制度和授權(quán)審批制度，經(jīng)常出現(xiàn)擅自改變資金用途的現(xiàn)象；在成本費(fèi)用控制方面，各科室隨意領(lǐng)用衛(wèi)生材料，造成資源浪費(fèi)；在采購(gòu)控制方面，缺少相互制約機(jī)制，存在著暗箱操作行為，增加了采購(gòu)成本；在存貨控制中，沒(méi)有做到定期清查盤(pán)點(diǎn)，賬實(shí)不符現(xiàn)象極為嚴(yán)重。

（三）預(yù)算分析不及時(shí)

預(yù)算分析是醫(yī)院管理層掌握預(yù)算執(zhí)行情況的重要手段。然而從當(dāng)前情況來(lái)看，部分醫(yī)院未能做到對(duì)預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行及時(shí)、有效分析，難以根據(jù)分析結(jié)果掌握預(yù)算執(zhí)行差異，找到成本控制的薄弱之處。在缺乏預(yù)算分析的情況下，醫(yī)院管理者很難動(dòng)態(tài)地掌握醫(yī)院運(yùn)營(yíng)中出現(xiàn)的資金變動(dòng)情況，無(wú)法及時(shí)控制支出項(xiàng)目超預(yù)算現(xiàn)象，使得成本控制措施的制定缺乏有力依據(jù)。

（四）預(yù)算考核機(jī)制不健全

預(yù)算考核是對(duì)預(yù)算執(zhí)行效果的檢驗(yàn)和評(píng)價(jià)，對(duì)強(qiáng)化預(yù)算的剛性和約束力有著重要作用。但是，部分醫(yī)院只重視預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行，不重視預(yù)算考核，或者沒(méi)有將預(yù)算考核結(jié)果與各科室、員工的切身利益緊密聯(lián)系起來(lái)，嚴(yán)重弱化了預(yù)算考核的激勵(lì)作用。此外，醫(yī)院缺乏對(duì)支出預(yù)算執(zhí)行效果的考核，難以掌握各科室在成本控制中所做出的貢獻(xiàn)，不利于財(cái)務(wù)部門(mén)制訂周詳?shù)尼t(yī)療成本控制計(jì)劃。

二、加強(qiáng)醫(yī)院財(cái)務(wù)預(yù)算管理與成本控制的對(duì)策

（一）規(guī)范預(yù)算編制，重點(diǎn)做好支出預(yù)算編制工作

醫(yī)院要進(jìn)一步規(guī)范預(yù)算編制流程，運(yùn)用科學(xué)的預(yù)算方法，提高收支預(yù)算編制質(zhì)量，重點(diǎn)做好醫(yī)療收支預(yù)算編制工作，加強(qiáng)醫(yī)療成本控制。在醫(yī)療收入預(yù)算編制中，各臨床服務(wù)類科室是醫(yī)療收入預(yù)算編制的主體，各科室要運(yùn)用百分比法分析預(yù)測(cè)預(yù)算期內(nèi)的門(mén)診人次和住院床日，結(jié)合內(nèi)外部影響因素，編制業(yè)務(wù)量預(yù)算和收入預(yù)算。在醫(yī)療支出預(yù)算編制中，可分為歸口支出預(yù)算和非歸口支出預(yù)算。對(duì)于歸口支出預(yù)算而言，主要包括人員經(jīng)費(fèi)預(yù)算、維修維護(hù)費(fèi)用預(yù)算，分別由人事部門(mén)和設(shè)備部門(mén)向財(cái)務(wù)部門(mén)申報(bào)預(yù)算期內(nèi)的經(jīng)費(fèi)支出情況；對(duì)于非歸口支出預(yù)算而言，要由基層預(yù)算科室負(fù)責(zé)編制，包括衛(wèi)生材料費(fèi)、藥品費(fèi)、差旅費(fèi)、會(huì)議費(fèi)、招待費(fèi)、勞務(wù)費(fèi)、培訓(xùn)費(fèi)、辦公費(fèi)、印刷費(fèi)等支出項(xiàng)目的預(yù)算編制。其中，衛(wèi)生材料費(fèi)和藥品費(fèi)支出預(yù)算是編制重點(diǎn)，衛(wèi)生材料費(fèi)用預(yù)算要以上年度領(lǐng)用衛(wèi)生材料耗用量與工作量增長(zhǎng)率為依據(jù)預(yù)測(cè)預(yù)算期內(nèi)的費(fèi)用支出情況，藥品費(fèi)預(yù)算要以上年度可收費(fèi)藥品費(fèi)與工作量增長(zhǎng)率為依據(jù)預(yù)測(cè)預(yù)算內(nèi)的藥品費(fèi)支出情況。通過(guò)支出預(yù)算編制，嚴(yán)格控制各項(xiàng)成本費(fèi)用無(wú)序增長(zhǎng)。在項(xiàng)目支出預(yù)算中，要先對(duì)醫(yī)療設(shè)備購(gòu)置計(jì)劃和基建項(xiàng)目計(jì)劃的經(jīng)濟(jì)合理性進(jìn)行論證，而后根據(jù)購(gòu)置計(jì)劃和項(xiàng)目計(jì)劃，編制項(xiàng)目支出預(yù)算，使醫(yī)院固定資產(chǎn)增加與財(cái)政資產(chǎn)管理系統(tǒng)同步，強(qiáng)化對(duì)醫(yī)院固定資產(chǎn)增減變化的監(jiān)管，保證項(xiàng)目支出預(yù)算的合理性。

（二）加強(qiáng)預(yù)算執(zhí)行控制，確保成本目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)

醫(yī)院應(yīng)根據(jù)審批通過(guò)的預(yù)算層層分解預(yù)算指標(biāo)，要求各預(yù)算執(zhí)行部門(mén)全面落實(shí)預(yù)算，加強(qiáng)資金、成本費(fèi)用、采購(gòu)及存貨四個(gè)方面的控制，確保醫(yī)院成本目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

（1）資金控制。健全現(xiàn)金流管理制度，嚴(yán)格落實(shí)收支兩條線管理，要求各部門(mén)、各科室按月提交資金計(jì)劃；財(cái)務(wù)部門(mén)要嚴(yán)格按照預(yù)算分配資金，及時(shí)催收應(yīng)收賬款；嚴(yán)格執(zhí)行資金業(yè)務(wù)授權(quán)審批制度，完善資金支付程序，包括資金支付申請(qǐng)、支付審批、支付審核、支付結(jié)算等環(huán)節(jié)；跟蹤分析現(xiàn)金流預(yù)算的執(zhí)行情況，分析現(xiàn)金流預(yù)算的執(zhí)行偏差，及時(shí)發(fā)現(xiàn)和糾正擅自改變資金用途的現(xiàn)象，并追究相關(guān)責(zé)任人的責(zé)任。

（2）成本控制。在人員經(jīng)費(fèi)控制方面，各科室要遵循因事設(shè)崗、以崗定員的原則合理控制人員增減，實(shí)行競(jìng)聘上崗制度，優(yōu)化配置人力資源，節(jié)約人員經(jīng)費(fèi)支出；在衛(wèi)生材料費(fèi)控制方面，各科室要在考慮實(shí)際需求的情況下，科學(xué)制定消耗定額和領(lǐng)用計(jì)劃，杜絕衛(wèi)生材料浪費(fèi)；在公用成本費(fèi)用控制方面，各部門(mén)要在保證正常業(yè)務(wù)開(kāi)展的基礎(chǔ)上，合理節(jié)約水電、燃?xì)?、供暖等能源消耗，降低公用成本費(fèi)用支出。

（3）采購(gòu)控制。醫(yī)院要分離詢價(jià)、定價(jià)、采購(gòu)崗位，落實(shí)大額物資、固定資產(chǎn)集中采購(gòu)制度，控制采購(gòu)人員的權(quán)限，只賦予采購(gòu)人員執(zhí)行采購(gòu)計(jì)劃的權(quán)利，避免在采購(gòu)活動(dòng)中出現(xiàn)、暗箱操作等行為，增加采購(gòu)成本；建立材料價(jià)格信息庫(kù)，根據(jù)市場(chǎng)行情分析采購(gòu)價(jià)格，合理確定采購(gòu)時(shí)機(jī)和采購(gòu)定價(jià)；嚴(yán)格執(zhí)行驗(yàn)收程序，保證物資數(shù)量、種類、規(guī)格與采購(gòu)合同相符，并定期與供應(yīng)商核對(duì)往來(lái)賬目。

（4）存貨控制。合理確定藥品、衛(wèi)生器材、低值易耗品的儲(chǔ)備定額，保持適當(dāng)?shù)拇尕浰剑蛊湓跐M足醫(yī)療服務(wù)要求的前提下，盡可能地降低存貨成本；加強(qiáng)物資管理，對(duì)物資入庫(kù)、領(lǐng)用、退回均執(zhí)行嚴(yán)格的管理辦法；加大物資清查力度，查明盤(pán)盈、盤(pán)虧原因，及時(shí)根據(jù)盤(pán)點(diǎn)情況進(jìn)行相關(guān)賬務(wù)處理，確保賬實(shí)相符；重視低值易耗品領(lǐng)用管理，采用定量配置、以舊換新的管理方法。

（三）做好預(yù)算執(zhí)行分析，為成本控制提供依據(jù)

預(yù)算分析是醫(yī)院財(cái)務(wù)預(yù)算管理的重要環(huán)節(jié)，通過(guò)對(duì)預(yù)算執(zhí)行全過(guò)程進(jìn)行分析，掌握醫(yī)院資金使用狀況，了解成本控制的薄弱環(huán)節(jié)，及時(shí)采取有效控制措施。

在預(yù)算分析中，可采取以下四種方法：一是比較分析法，可用于本期實(shí)際執(zhí)行數(shù)與本期預(yù)算數(shù)、歷史同期數(shù)據(jù)、下期預(yù)算數(shù)以及同行業(yè)先進(jìn)水平的比較；二是比率分析法，通過(guò)相關(guān)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)計(jì)算得出比率，分析比較不同比率，及時(shí)發(fā)現(xiàn)比率反映的問(wèn)題；三是因素分析法，通過(guò)分析影響預(yù)算指標(biāo)的因素以及各因素之間的關(guān)系，計(jì)算確定因素影響預(yù)算指標(biāo)的程度；四是差異分析法，通過(guò)計(jì)算實(shí)際執(zhí)行結(jié)果與預(yù)算目標(biāo)的差額，找出差額產(chǎn)生的原因，采取適當(dāng)?shù)募m正措施。在實(shí)際操作中，可綜合運(yùn)用上述分析方法，全面反映醫(yī)院預(yù)算執(zhí)行情況，編制預(yù)算分析報(bào)告。根據(jù)預(yù)算分析報(bào)告，找出成本控制的薄弱環(huán)節(jié)，將其作為下期預(yù)算執(zhí)行控制的重點(diǎn)。

（四）健全預(yù)算考核機(jī)制，落實(shí)成本控制獎(jiǎng)懲措施

在醫(yī)院預(yù)算考核中，要將成本預(yù)算考核作為重點(diǎn)，將預(yù)算執(zhí)行目標(biāo)、執(zhí)行情況與醫(yī)院經(jīng)濟(jì)效益掛鉤，調(diào)動(dòng)起全體員工參與成本控制的積極性。由預(yù)算管理辦公室負(fù)責(zé)預(yù)算考核，結(jié)合醫(yī)院成本控制總目標(biāo)設(shè)置成本預(yù)算考核指標(biāo)，監(jiān)督檢查各執(zhí)行部門(mén)的成本預(yù)算執(zhí)行情況。在預(yù)算考核中，要側(cè)重于財(cái)務(wù)指標(biāo)和定量指標(biāo)的考核，對(duì)比分析近幾年醫(yī)療成本控制效果，按照“明確責(zé)任、目標(biāo)考核、預(yù)算總控、節(jié)獎(jiǎng)超罰”的原則制定預(yù)算考評(píng)獎(jiǎng)懲辦法，將考核結(jié)果與各科室、員工的薪酬掛鉤，落實(shí)相應(yīng)的獎(jiǎng)懲措施，從而強(qiáng)化全體人員“節(jié)支增效”的觀念。

三、結(jié)論

總而言之，醫(yī)院財(cái)務(wù)預(yù)算管理與成本控制是實(shí)現(xiàn)醫(yī)院經(jīng)濟(jì)效益目標(biāo)的重要途徑，兩者之間存在著必然聯(lián)系。為了加強(qiáng)醫(yī)院成本控制，醫(yī)院應(yīng)當(dāng)以財(cái)務(wù)預(yù)算管理為主線，以成本預(yù)算控制為重點(diǎn)，將成本控制貫穿于預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算分析、預(yù)算考核的全過(guò)程中，充分發(fā)揮財(cái)務(wù)預(yù)算在成本控制中的約束作用，為醫(yī)院實(shí)施成本控制措施提供有力保障，從而促進(jìn)醫(yī)院資源得以優(yōu)化配置，合理降低醫(yī)療成本。

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