導語：如何才能寫好一篇非常盜，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

今天我看了一部精彩的4D電影科幻片名叫《非常小特工之時間大盜》?？戳诉@部高科技電影使我心里產(chǎn)生了許多感觸。

這部電影描述的是一個特殊的家庭，想當特工的雙胞胎兄妹，特工媽媽，號稱“特工獵人”的記者爸爸，還有一個可愛的小特工寶寶，一只特工狗狗。他們團結(jié)一致共同對付危害人類的時間守護者，最終用他們的勇敢機智贏得了勝利。影片采用了許多高科技手段，再加上4D的特殊效果，觀看起來特別過癮。當然精彩是在其次，最主要是讓我們明白了許多道理。

珍惜時間是這部影片的主題。時間如金，每分每秒都很珍貴，不能浪費。只有把時間充分利用起來做自己該做的事才活得有意義，有空的時候多和家人在一起才感到不可惜。假如某一天我們的時間真的被人奪去，才不會后悔。以前我總認為自己還小，時間多得用不完，所以做什么都慢吞吞的不著急，也不合理的安排時間，大人的勸告也不聽，以致于很多時候都沒有把事情做好。我看了這部電影，明白了珍惜時間的重要性。

時間就是生命，浪費時間就是浪費生命。生命是有限，所以我們現(xiàn)在就要把握好時間，努力學習，多學知識，才能為自己創(chuàng)造一個美好的未來，為人類為社會做出貢獻，人生才有更有價值。

篇2

我評判一個人是不是吃貨有一個狹隘的標準，看他愛不愛吃肥腸。如果一提肥腸就兩眼冒光，口舌生津，我就會默默地把他劃歸到“自己人”的陣營;如果一提肥腸他就面露難色，甚至口出鄙夷，認為它腌H、不干凈、油膩、膽固醇高，我也會悄悄地把他視作異己。肥腸，才是吃貨的接頭暗號，在通往肥腸的路上，全是兄弟，沒有敵人。

盡管我十分喜歡吃九轉(zhuǎn)大腸，但是很少在餐廳點這道菜。就像你愛極了一個姑娘，就見不得她頻頻出臺。在我有限的吃喝經(jīng)歷中，很少有人把這道菜做的完美。不少追求形式美感的魯菜館子，往往把九轉(zhuǎn)大腸一個個擺在盤子中，一個個圓柱體，猶如整齊的樹樁。一口之后，立見高下，要么腸子收拾得不干凈，還有一股子臊味，要么就是火候不對，有的沒有熟透，吃肥腸像嚼皮筋，有的則是過于熟爛，失去了那種柔韌的口感。更關鍵的是很少有廚師能把一道九轉(zhuǎn)大腸做得五味俱全，要么是過于咸，要么是過于甜，其實都不對。一款風韻絕佳的九轉(zhuǎn)大腸應該是苦辣酸甜咸，細品五味皆在，其中辣味以胡椒體現(xiàn)，苦味以砂仁和肉桂突顯，都是少許，有一點，差不多。一口肥腸入口，五味融合，加之肥腸本身之柔膩芳香，這才是九轉(zhuǎn)大腸之妙處。

九轉(zhuǎn)大腸算是肥腸菜中的高難度動作，猶如十米臺跳水，走臺，起跳，騰空，270°旋轉(zhuǎn)，翻身兩周半，入水，還得加緊褲衩壓水花。每一個步驟都不能懈怠，才有可能做出一款完美的九轉(zhuǎn)大腸。

肥腸先洗凈，這是個糙活，需要用醋與堿水反復沖洗，去掉其腥臊味，此步不達標，肥腸沒法好吃。肥腸內(nèi)壁上有腸油，厚厚一層，有的人喜歡腸油的濃膩，有人則不喜歡，需要把腸油統(tǒng)統(tǒng)去掉。洗凈的肥腸需要先在過一遍開水，然后開始在里面灌入餡料。餡料的做法也頗講究，肥瘦兼顧，大概四六分，斬成石榴粒大小的肉丁，混入淀粉、蔥花、香料，鹽，有的還會切入一些姜末，陳皮。如果講究一些淀粉需要用綠豆粉，這樣做味道最佳。灌好之后，兩頭扎緊，肥碩圓滾，在調(diào)配好的鹵水中慢燉，最后還需要有一個熏制的過程。在我老家周邊，家家戶戶都有過年熏肉的傳統(tǒng)，煮好的肉放在鐵質(zhì)的烙子上，兩面放上糖，灶下生火，熏好的肉紅中透亮，別具風味。灌腸也需要進行類似的熏制工藝，做成之后才顏色漂亮，味道與口感絕佳。

全國各地鹵肥腸的方式相似，北方的多半醬香濃郁，看上去顏色紅亮，南方的則多半追求原味，更有肥腸本質(zhì)之香。相比而言，我更喜歡四川的肥腸。四川是個肥腸愛好者的天堂，隨便進入一家路邊蒼蠅館，都能吃到不錯的肥腸，最佳的吃法不是爆炒，不是紅燒，不是干鍋，也不是燉，而是切一盤鹵肥腸，慢慢下酒，如果覺得肥腸有點膩，旁邊配上花毛一體便可。

在成都我總忘不了找一家肥腸粉的店，吃一碗冒節(jié)子。冒節(jié)子算是四川獨有的叫法，肥腸粉往往都是現(xiàn)場制作，一個小伙子把紅笤粉壓制成條狀，在鍋里煮熟，加入各種鹵汁和作料，最后放上幾個冒節(jié)子。冒節(jié)子是打了節(jié)的肥腸，看上去像個戴了禮帽的肥腸紳士。妙處在于冒節(jié)子里面灌滿了汁水，吃一口汁水四溢，端的是香濃。

到了西安，就成了葫蘆頭。據(jù)說葫蘆頭最初始的來源是孫思邈，葫蘆頭與羊肉泡饃的做法類似，只不過羊肉換成了肥腸。肥腸做之前也需要細細意粒經(jīng)過種種手段使腥臊盡去，豬骨與母雞熬成乳白色的湯，香濃異常。

肥腸火鍋發(fā)跡于湖南常德石門，由當?shù)赝良易宓鸟宄闯雒麣?。當一份冒著熱氣的肥腸火鍋端上桌，看著切得很細的肥腸被紅油濃湯覆蓋著，大大的紅椒和青椒切成圈，加上香菜和蒜頭點綴在鍋里，一個“下水主義者”的幸福感就從其中升起。吃一口，先是咸鮮，嚼兩口后肥腸的滋味開始泛濫，又香又辣，整個口腔都被那股異香占領了，吃得那個叫昏天黑地。最后可以點一份家常餅，泡在湯汁里混著吃。這里可以作為私人推薦，謹慎帶女朋友來，尤其是對下水肥腸之類的玩意兒絲毫不感冒的姑娘，看到你大嚼肥腸的時候，你在她心目中的地位可能如同這肥腸一般了。

篇3

諾貝爾文學獎獲得者莫言回答“你幸福嗎？”

如果談幸福，首先要定義一下什么是幸福。在我看來，幸?？梢苑譃槿齻€層次：首先幸福要有一種，但是僅僅有不夠；接下來，要有一種實現(xiàn)感；最后，還要對未來有一種期望。幸福應該是一個綜合的東西，我比較接受這樣的說法。

萬科

王石

我沒有太多時間去購物，每天早上7點前到公司，晚上11點半才回家。我的幸福感不如娃哈哈的員工。

娃哈哈飲料集團

宗慶后

當年說“首富政府造”，今天同樣是“首負政府造”。

《中國企業(yè)家》雜志談光伏產(chǎn)業(yè)震蕩

錢都給國企了，民營企業(yè)怎么辦？就只能耍賴皮，錢能不能晚兩天還。

北京中坤投資集團

黃怒波

制度的精華就在于公平、公正、合理，對誰都一視同仁。

聯(lián)想集團

柳傳志

不同階段的管理不一樣。大勢中要獲利，做強，家里要有儲備糧。逆勢中，要有資金，管理的重點是資金流，有血液就能活著。不同階段要有不同追求，不管資源、狀況，那不叫拼搏，那叫拼命。在拼搏與拼命的選擇中要拼智慧，而不是拼資源，因為拼資源是消耗型的，拼智慧是增長型的，不同的階段你要獲得什么東西。

青島啤酒股份有限公司

金志國

培訓行業(yè)是一群傻x扎堆的地方，所有的行業(yè)都是傻x扎堆的，但是它堆扎得更密集。英語培訓即使做到全國最大，比如新東方，但他連10%的市場占有率都做不到。這個行業(yè)太分散了，你到二三級城市去開分校，保證不了教學質(zhì)量。從北京派個老師，老師不可能去。

老羅英語培訓創(chuàng)始人

羅永浩

北風和南風打賭，看誰能讓行人把身上的大衣脫掉。北風呼呼寒風刺骨，行人反而把大衣裹得更緊。南風徐徐吹動，行人覺得溫暖，便脫掉了大衣。這就是企業(yè)管理中的“南風法則”。企業(yè)文化中多一些“南風”，領導在管理中少一些“北風”，企業(yè)人性化了，才能激發(fā)員工的積極性。

TCL集團股份有限公司

李東生

別去抵制日貨，抵制那沒意思，那不夠國際化。應該是六個字，支持國貨精品。

愛國者數(shù)碼科技公司

馮軍

我的職業(yè)是賺錢，是賺有良心、符合法規(guī)的錢，這就是我的工作，我的工作不是讓人快樂。

賽富亞洲投資基金首席合伙人

閻焱

很多民營企業(yè)說說我早就形成新的制度了，有股東會、董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層，我說不是的。我所說的現(xiàn)在企業(yè)制度，是要看你三會一層的背后，你的高級職位是怎么取得的，如果是通過關系取得了，你還是傳統(tǒng)企業(yè)，通過制度取得，才是真正意義上的現(xiàn)在企業(yè)制度。

紅豆集團

周海江

我們正在嘗試收購團隊，公司有很多事情想做，但通過招聘速度太慢，人才是目前發(fā)展的瓶頸。

篇4

2008年8月28日，上海美特斯•邦威股份有限公司（以下簡稱美邦）在深圳證券交易所中小板正式掛牌上市，發(fā)行7000萬股，每股發(fā)行價19.76元。

確切地說，美邦的上市時間并不算個好時點。上市首日表現(xiàn)平平，不少投資者更是“敬而遠之”。然而，表現(xiàn)平平的股價掩蓋不住又一個資本財富神話的誕生：按照當日收盤價計算，美邦掌門人周成建父女的身價達到了161.4億元，趕超同為溫州老鄉(xiāng)、2007年胡潤榜浙江首富的黃偉。逆市IPO，再次詮釋了周成建“不走尋常路”的風格。

虛實模式

1986年，老家青田的裁縫鋪關門，周成建背負20多萬元債務闖蕩溫州妙果寺服裝市場。在商業(yè)啟蒙時期，總不時冒出一些驚人之舉，而周成建就是其中的佼佼者。他曾將西裝袖改成夾克袖，避免了幾十萬元的損失；第一家美特斯•邦威店才開張，就搞了個“千店工程”啟動儀式；風雪衣熱銷時，他縫制了一件創(chuàng)吉尼斯世界記錄的風雪衣；重金請來當紅明星郭富城做品牌代言……吃苦耐勞的精神和標新立異的潛能實現(xiàn)了一個農(nóng)家子弟的財富夢想。

而周成建最為人稱道的創(chuàng)新，則是美特斯•邦威品牌的“虛擬經(jīng)營”。

我國服裝業(yè)的輕資產(chǎn)演進始自美邦。其實，當1995年周成建將美邦的生產(chǎn)和渠道外包出去時，他自己也沒有想到，這種模式有朝一日會成為國內(nèi)服裝業(yè)虛擬經(jīng)營的經(jīng)典案例。

每個企業(yè)的商業(yè)模式通常和自身所擁有的資源密切相關。美邦在1994年注冊時，注冊資金只有50萬元，旗下只有一個小工廠，規(guī)模鼎盛時也只有近200名工人。源自于強烈做大企業(yè)的沖動和對市場的敏銳，周成建逐漸認識到品牌的重要性，不遺余力地推廣美特斯•邦威這個面向年輕消費者的休閑服品牌。

當品牌逐漸被市場接受時，美邦自己的生產(chǎn)卻開始吃緊。在渠道發(fā)展上，美邦同樣經(jīng)歷了小規(guī)模直營到大規(guī)模加盟的演變。起初的兩三年，美邦在杭州開設了幾個連鎖店，后來將門店擴展到上海。但渠道規(guī)模擴大的同時，麻煩也接踵而至，租金、工資、稅收等投資非常巨大，周成建自己形容：“當時是落后的管理，有限的資本，可謂心比天高，手比地矮。”于是，周成建根據(jù)當時的企業(yè)現(xiàn)狀，選擇了自主設計、經(jīng)營品牌，將生產(chǎn)和渠道外包出去的戰(zhàn)略。

這招“空手道”，在溫州企業(yè)信譽低估時期備受質(zhì)疑，甚至被懷疑為皮包公司的變形。但周成建卻憑借“虛擬”，實實在在節(jié)省了至少超過十幾億元投資成本，并有效地將精力轉(zhuǎn)移到美特斯•邦威的品牌經(jīng)營上。

周成建的輕資產(chǎn)運營源自樸素的商業(yè)思維，后來在長江商學院進修EMBA時，他才知道此模式和耐克類似。稍許自豪并理性分析后，他把虛擬經(jīng)營上升為美邦長期發(fā)展戰(zhàn)略。

“中國零售企業(yè)一開始無成熟路線，無成熟案例，無系統(tǒng)管理，無品牌觀念，都是摸著石頭過河?！敝艹山ㄌ寡云涮摂M經(jīng)營是一種成功的轉(zhuǎn)型，但他強調(diào)這種先發(fā)優(yōu)勢在2000年之后已不復存在，所謂虛擬只是經(jīng)營模式，不是核心要素。

如今，周成建再次對“生產(chǎn)外包，直營和加盟并舉”模式作出調(diào)整，從業(yè)務模式提升轉(zhuǎn)移到對管理模式的創(chuàng)新。與前階段純依靠加盟商開店不同，美邦計劃在2010年前開出100家左右直營旗艦店，并計劃直接掌管20％左右的店鋪和生產(chǎn)能力。

管理聚變

二十余年的市場淬煉和不斷進修，周成建已不再是妙果寺那個前店后廠的小老板，他的“生意經(jīng)”被奉為“商業(yè)智慧”，身邊簇擁著形形的經(jīng)理人。

虛擬經(jīng)營的過程中，只有人力資源是唯一不能虛擬的管理環(huán)節(jié)。對人心的體察和管理，成為周成建最大的困擾。美邦成立以來，共經(jīng)歷了六次人事震蕩，尤以1997年5位管理層員工集體離職和2002年19位經(jīng)理人相繼離職最為驚險。

1997年，美邦遭遇資金寒流，內(nèi)部壓力沉重，管理層“集體出逃”使周成建光桿了一回。他如何渡過難關，其中詳情外界一直無從得知。據(jù)知情人士透露，資金方面后來有了外援；人事方面，他在1998年有個大動作：拿出300多萬元，買了20套商品房分給20位業(yè)績突出的外地員工，而且全都辦好了產(chǎn)權(quán)證。痛定思痛之后，他希望借此重建自己的信用，讓員工覺得企業(yè)是有希望的。此事在當時引起的轟動，不亞于“集體出逃”事件本身。

六次人事震蕩的原因各不相同，性質(zhì)和影響也不一而足。但從中卻可以窺見周成建對風波的處理方式和他在用人方面的得失與變化。

周成建最大的“失”，恐怕是自己的脾氣。

對經(jīng)理人來說，除了待遇、個人上升空間、企業(yè)發(fā)展前景等因素外，還特別需要尊重。創(chuàng)業(yè)初期，周成建更多依賴自己的經(jīng)商天賦進行決策，用自己的思路來指揮經(jīng)理人運作企業(yè)，經(jīng)理人缺失自，加之周成建脾氣暴躁，矛盾自是不可避免。

周成建最大的“得”在于“善后”。

怎樣處理與離職經(jīng)理人的關系，往往最能體現(xiàn)一個老板的胸襟和用人藝術。周成建是一個既聰明又大氣的人，從不虧待離開公司的經(jīng)理人，相反，或錢或物往往有所饋贈，出手相當大方。

客觀上說，經(jīng)理人主動選擇離開，對于老板通常并不是一件愉快的事情。但從長遠看，人事震蕩常常以一種激進的方式對企業(yè)的人才進行更新。

經(jīng)理人從美邦離開的原因大致有兩種，一是企業(yè)規(guī)模在擴大，有的經(jīng)理人不跟著跑或者沒跟上速度；二是有的情況下，經(jīng)理人跑得太超前了，對當時的周成建和美邦來說也不合適。

盡管人員流動頻繁，但美邦還是安然度過了每一次人事危機并逐漸壯大。在這個過程中，“保留核心力量”舉足輕重：創(chuàng)業(yè)期擅長產(chǎn)品開發(fā)和網(wǎng)絡建設的員工；向現(xiàn)代企業(yè)過渡階段擅長管理制度建設的員工；在品牌提升階段擅長品牌推廣的員工……這些“稀缺人群”總是在適當?shù)臅r候為美邦所保留和重用，不難看出周成建用人上的心思。

人事震蕩的過程中，周成建的角色，可能是被動的，也可能是主動的，但他逐漸變得成熟、職業(yè)。他處理人事震蕩的方式，至少有三點值得肯定：善于學習，不斷從人事震蕩中總結(jié)經(jīng)驗，反思和改變自己，脾氣也在變好；對離職人員很客氣；當一起創(chuàng)業(yè)的人已經(jīng)不適合企業(yè)時，他能割舍感情的因素，選擇企業(yè)發(fā)展。

從結(jié)果看，走過13年發(fā)展歷程的美邦終于成功上市；同時，籌備3年之久的新品牌ME&CITY也搭著上市的春風正式。

逆市IPO

為人量體裁衣是一個裁縫，為企業(yè)和品牌量體裁衣是一個經(jīng)理，為不斷改革和變化的市場量體裁衣則是一個企業(yè)家。

裁縫出身的周成建，用“猶如墜入情網(wǎng)”表達自己對服裝業(yè)的熱愛之情，也試圖以他對服裝業(yè)的熱忱來表達他將繼續(xù)竭盡全力經(jīng)營好美邦服飾的決心。

在美邦服飾的招股說明書中，明確指出上市募資的初衷：主要用于營銷網(wǎng)絡建設項目和信息系統(tǒng)改進項目，為美邦今后十年的可持續(xù)發(fā)展奠定雄厚基礎。此次IPO募集資金用于建設的68家店鋪全部是旗艦店和形象店，平均面積達到1400平方米以上?！敖窈蟮拿腊罘椇芸赡軙窖鸥隊柡髩m，走上商業(yè)地產(chǎn)和服裝并舉之路，因為建立旗艦店意味著要在商業(yè)中心購置店鋪?！闭憬萜髽I(yè)策略咨詢有限公司的分析師孫皓指出。

選擇在資本市場出現(xiàn)弱勢的情況下上市；又選擇在房地產(chǎn)出現(xiàn)拐點的敏感期進行大規(guī)模擴張，在一些分析人士看來，熱衷炒作的周成建此次似乎過于激進了些。

面對尖銳的質(zhì)疑，周成建卻表示：“房地產(chǎn)不景氣，對美邦服飾來說卻是一個機會。大家都有錢的時候，租金很貴，沒錢的時候，資金不充裕，是個比較好的機會?！?/p>

篇5

1、國內(nèi)一般就一條，3跑道的只有上海埔東和北京國際，2跑道的有上海虹橋,成都雙流,西安咸陽,廣州,香港,深圳等大城市的機場。

2、機場至少有一條跑道，有的機場有好幾條跑道。為了使駕駛員能準確地辨認跑道，每一條跑道都要有一個編號，它就相當于跑道的名字一樣。

3、跑道號是按跑道的方向編的。所謂方向，是駕駛員看過去的方向，也就是他駕機起飛或降落時前進的方向。為精確起見，采用360度的方位予以表示。以正北為0度，順時針旋轉(zhuǎn)到正東為90度、正南為l80度、正西為270度，再回到正北為360度或0度；每一度又可分為60’；每一分又可分為60”。

4、每條跑道就以它所朝向的度數(shù)作為其編號。為了簡明易記，跑道編號只用方向度數(shù)的百位數(shù)和十位數(shù)，個位數(shù)按四舍五入進入到十位數(shù)。例如一條指向為西北284度的跑道， 它的編號就是28，如果是285度，編號就是29。

（來源：文章屋網(wǎng) ）

篇6

庫存主要是兩大類，即廠家?guī)齑婧颓缼齑?，一般廠家清理庫存的方法主要還是將庫存向渠道轉(zhuǎn)移，最后的銷售還得通過渠道來完成。所以，清理渠道庫存才是消化庫存的關鍵。

那么，服裝行業(yè)該如何來消化渠道庫存呢？通常最實用的方法無非還是將庫存一級一級地轉(zhuǎn)移下去，然后通過終端的大規(guī)模促銷，通過特價、買贈等手段，來促使庫存品多銷售多出貨。這里，我只想談一些常規(guī)外的一些消化渠道庫存的方法。

一、經(jīng)銷商大力發(fā)展團購業(yè)務

逢節(jié)假日，諸如保暖內(nèi)衣、羊毛衫、羽絨服、西服、童裝等有一定共性的產(chǎn)品都適合發(fā)展團購業(yè)務。很多大的服裝經(jīng)銷商在當?shù)囟紦碛幸欢ǖ娜嗣}關系，可以充分利用這些關系開展團購業(yè)務，因為服裝是生活必須品，所以必然存在有團購市場。而團購能產(chǎn)生批量銷售，對清理庫存很有幫助。

春節(jié)前夕，某羽絨服經(jīng)銷商通過關系拓展了三筆團購業(yè)務，共團購出庫存羽絨服1200件，因出貨價格比較低，除掉各項公關投入，基本上也沒產(chǎn)生什么利潤，但這1200件團購產(chǎn)品，即刻給他收回了十來萬的現(xiàn)金。等到春節(jié)一過，羽絨服幾乎就沒辦法再銷售出去了，如果不及時處理，這些羽絨服起碼也得在倉庫里躺到明年下半年了。

二、尋找特殊的銷售渠道

當現(xiàn)有的銷售渠道不夠用，無法消化庫存的時候，我們可以考慮針對目標消費群體，是否還存在其他形式的銷售渠道。

筆者在南京的一個經(jīng)銷商朋友手上曾經(jīng)有一萬余套名牌運動服的庫存，占用了他不少資金，經(jīng)銷商比較苦惱，而通過其終端渠道顯然又無法在短期內(nèi)將這些庫存銷售出去。經(jīng)過筆者提醒和策劃，該經(jīng)銷商找到了一個方法。南京有很多所大中專院校，而大學生們顯然是運動服的主要消費群體，而且大學生普遍愛穿名牌，但很多學生則因為經(jīng)濟問題而買不起名牌運動服。該經(jīng)銷商通過市體育局的一位朋友介紹，聯(lián)系上了十多所學校的體育協(xié)會、體育系或者負責體育設備的老師。他通過這些學校的體育窗口，以低于市場零售價格30%的價格將運動服賣給在校學生，同時每套給予相關體育負責人10%的提成，這可是一件對雙方都很有好處的事情。于是，有的學校給他提供了短期銷售場地，有的給他提供了廣播廣告及公告欄廣告的支持，有的勤工儉學中心還專門組織學生為他一個個宿舍跑推銷；他還出點小錢贊助了一些學校羽毛球籃球賽之類的活動，進一步建立起和學校的關系。因為價廉物美，三個月后，居然通過十多所大學處理了7000多套庫存運動服。該經(jīng)銷商開心不已。

現(xiàn)在還出現(xiàn)了一些專業(yè)收購庫存產(chǎn)品的公司，設置專業(yè)的賣場進行庫存品銷售，經(jīng)銷商也可以考慮與這些公司合作。

三、用庫存品來交換廣告

毫無疑問，投入廣告肯定可以給經(jīng)銷商帶來某些效益，而且經(jīng)銷商做廣告很多時候還可以獲得到廠家的一定支持，而很多媒體廣告在操作過程中其實是可以用貨品來充抵的。

很多廣告公司會為了獲取價格優(yōu)勢，常常買斷一些媒體時段，然后再進行轉(zhuǎn)手。但當有些時段沒有及時轉(zhuǎn)手出去時，廣告公司為收回成本常常會同意企業(yè)用部分或全部產(chǎn)品來充抵廣告費，而廣告公司則可以獲取產(chǎn)品作為公關禮品或者公司的福利產(chǎn)品來發(fā)放給員工。不僅僅是廣告公司，一些媒體也愿意將一些多余的廣告時段來換取實用的產(chǎn)品。

筆者曾協(xié)助一位經(jīng)銷商朋友談成一筆廣告，用800套保暖內(nèi)衣充抵一筆8萬元的電臺廣告費。（該保暖內(nèi)衣市值180多元/套，但經(jīng)銷商進貨價格僅60元/套）而該電臺在年底開客戶聯(lián)誼會的時候，則將保暖衣作為禮品送給來參會的客戶。經(jīng)銷商不僅用庫存換取了廣告效益，而且還用8萬元的發(fā)票向總公司申請了50%的費用報銷。經(jīng)銷商相當于沒花很多錢，卻獲得了8萬的廣告回報，還及時清理了手中的庫存。

四、組織、參加一些有針對性的展銷會

比如上海的一些羊毛衫企業(yè)比較喜歡通過經(jīng)銷商在各大中城市組織、參加一些產(chǎn)品展銷會，其實主要目的也是清理其巨大的庫存。展銷會主要依靠價格優(yōu)勢吸引顧客，因而能吸引到購買庫存品的特定消費群體，直接將庫存品展銷出去。

篇7

2007年上半年，在經(jīng)歷了方便面集體漲價風波后，市場又傳出五谷道場資金鏈吃緊的消息，公開資料顯示，從2005年年底到2007年年初，中旺投資集團將全部精力放在擴大規(guī)模上，從北京生產(chǎn)基地的投產(chǎn)，到吉林、江西、四川、廣東等生產(chǎn)基地的先后竣工投產(chǎn)，由于擴張和延續(xù)的廣告支出及研發(fā)新品等各種費用的集中使用，出現(xiàn)了供應商貨款給付不及時，以及經(jīng)銷商無法正常發(fā)貨、拖欠廣告費和員工工資等。

“我們是中型企業(yè)在做大型企業(yè)的事情?！蓖踔型坪鹾苊靼灼髽I(yè)出現(xiàn)問題的癥結(jié)所在。通過非油炸方便面搶占油炸方便面60%市場的雄心一直都在，32條生產(chǎn)線的目標也一直都在，王中旺停不下來了。所以業(yè)內(nèi)專家善意地提醒，不計后果地盲目擴張面臨的只有死路一條，并將之歸結(jié)為民營企業(yè)的通病。

事實真的是這樣嗎？至少王中旺不這么看。他回顧自己的創(chuàng)業(yè)歷程，很堅定地說：“非油炸方便面一定要做下去，回顧過去，只能說我們做了，沒有做好，但是并沒有做錯?！?/p>

想當初，五谷道場剛上市時確實打了個漂亮仗。彼時，正值油炸食品致癌風波方起未平之機，五谷道場高調(diào)倡導“非油炸”概念，幾乎一夜之間，陳寶國《大宅門》中白七爺扮相的廣告充斥了主流電視和平面媒體，一句“拒絕油炸，留住健康”的廣告語，一下子將五谷道場放在了可以與康師傅、統(tǒng)一等方便面行業(yè)“大佬”平起平坐、“攪局者”的座椅上。

為許多策劃人所驚嘆的案例就此誕生。一個簡簡單單的“非”字將原本鐵板一塊、座次分明的方便面市場生生劈成了兩半。五谷道場的異軍突起被業(yè)內(nèi)評價為“以弱搏強”的經(jīng)典案例，名列2005年中國營銷50大經(jīng)典策劃。

無論是通過定位理論還是藍海戰(zhàn)略來分析，五谷道場的營銷策劃都是可圈可點的。方便面行業(yè)作為一個技術含量相對較低、進入門檻不高，特別是產(chǎn)品同質(zhì)化比較嚴重的行業(yè)，以傳統(tǒng)的“拼廣告”方式搶奪市場無疑是吃力不討好。華龍推出今麥郎時，廣告費用幾乎占到當年整個行業(yè)的40%，可最后還是落得個“跟隨者”的地位，統(tǒng)一、康師傅的市場主導地位并未受到動搖。也有企業(yè)想到過通過差異化來切割蛋糕，但不是差異在價格上，就是差異在目標消費群體上，或者說口味上。然而在五谷道場出手之后，發(fā)展了幾十年的油炸方便面市場突然有了一個針鋒相對的“非”字，那架勢無疑像炸了鍋一樣，五谷道場的差異化算是賺足了眼球。

可以說，五谷道場兵不血刃的一頭沖進了中國方便面市場的前四名。一個簡簡單單的概念通過公共話題下的事件行銷，踩著統(tǒng)一、康師傅等油炸方便面“大佬”的肩膀，順利上位。這不由得讓人聯(lián)想起當年七喜的逆向思維也是一個“非”字，把自己定位為非可樂碳酸汽水，成功區(qū)隔開可口可樂和百事可樂的“可樂壟斷”，成為碳酸飲料市場的第三名。

可成功的企業(yè)就怕犯經(jīng)驗主義錯誤。過足了“非”字頭概念癮的五谷道場卻沒有及時將這種概念優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為渠道、品牌文化方面的核心競爭優(yōu)勢，而是依然糾纏在油炸、非油炸的區(qū)分上，最終變得有些“喋喋不休”。

搶占油炸方便面60%的市場，建32條甚至48條生產(chǎn)線，問題是非油炸方便面真有那么大的市場嗎？

實際上，非油炸方便面也并不是五谷道場獨創(chuàng)的概念。在方便面的“故鄉(xiāng)”日本，方便面行業(yè)早已做出了有效的區(qū)隔，但是即使經(jīng)過了30多年的發(fā)展，非油炸方便面也僅僅占有了日本方便面15%的市場份額?？梢哉f，非油炸方便面只是方便面的一個品類，并不是油炸方便面的替代品。在日本市場上，非油炸方便面未能成為油炸方便面的替代品，這其中有技術壁壘、口感、消費習慣等方面的問題，甚至撇開這些不談，就像香煙一樣，明知道吸煙有害健康，但是依然有人吸煙，對于油炸方便面人們的消費心態(tài)也是如此。

五谷道場是一個相當傳統(tǒng)的名字，相對而言，“傳統(tǒng)”的五谷道場也應該知道中國傳統(tǒng)文化中“非非”、“非一”的概念，自己一下子站到了油炸方便面的對立面，確實可以吸引眼球，可是長久戀戰(zhàn)無疑會將本是共榮共生的油炸與非油炸方便面一齊拖向市場的深淵?！胺怯驼ǎ】怠钡睦砟钚麄鹘?jīng)過口水戰(zhàn)就變成了“油炸、非油炸都不健康”的消費者認知了。

據(jù)了解，在五谷道場“非”字概念的沖擊下，今年上半年方便面銷售已經(jīng)下挫了60億元，整個行業(yè)的生態(tài)環(huán)境都為之一變。甚至王中旺都對媒體說：“我已經(jīng)兩個多月沒有和魏應洲喝茶了?！蔽簯奘强祹煾悼毓捎邢薰径麻L?！?月時魏應洲找我，希望我不要再搞下去了。”可王中旺委婉地拒絕了。

五谷道場就此陷入到一種尷尬的境地，自己所賴以生存的行業(yè)環(huán)境正在被自己所毀壞。實際上，細究起來，五谷道場根本就沒有自己的品牌壁壘，只有一個“非油炸”的概念化的簡單區(qū)隔。就資金、技術、渠道而言，統(tǒng)一、康師傅等要打造一個“非油炸”概念的新品牌是輕而易舉的事。“可為而不為”，其中的深意真還需要多多揣摩。

力挺非油炸方便面確實沒有錯，只是到了現(xiàn)在這般境地，王中旺的當務之急是如何集中精力渡過眼前的資金難關，然后把已經(jīng)有了知名度的五谷道場品牌維護好，把渠道弄扎實。

篇8

茫茫夜色里。他分明看到敵人在四處張開羅網(wǎng)準備捕捉。這里是德軍后方，到處都是德軍的士兵，即使跳傘成功，仍要落入德軍的陷阱。怎么辦?伊萬諾夫在空中猶豫了片刻。便果斷地降落到德國的機場上去。

機場是德軍的防范重點區(qū)域。但他們?nèi)f萬想不到蘇軍飛行員會自投虎口，所以只在機場附近搜尋，而對機場卻疏于戒備，居然讓伊萬諾夫安全地降落在空曠的機場上。很快隱沒在黑暗之中。

德軍在加緊搜尋，機場四周人聲鼎沸，有人在虛張聲勢地喊話：“趕快投降吧!我們已經(jīng)看到你啦!”“你快出來吧。美酒咖啡早已為你準備好了，美女們也在等著你啊!”

伊萬諾夫看到機場四周隱隱約約晃動的人影和燈光，不免暗自好笑。很快，他在慶幸之余，立即想到自身尚在重固之中，怎么辦?他觀察當時的形勢，一面是漆黑一團的機場，一面是燈火輝煌的機場大樓。機場神秘莫測，而機場大樓又充滿殺機。越是危險的地方越安全，他當機立斷，卸掉了降落傘，大搖大擺地向機場大樓走去。

在走往大樓方向的路上，他遇到了幾批德軍。但他像是要執(zhí)行重大任務的機場工作人員，目不斜視地直奔機場大樓。由于他那身與德軍相似的飛行服，這些德軍竟誤認為他就是自己機場的工作人員。

伊萬諾夫一邊往大樓方向走著，一邊在考慮接近大樓后如何脫身。就在接近大樓附近時。他發(fā)現(xiàn)跑道上有一架飛機正整裝待發(fā)，里面坐滿了乘客。可是駕駛艙里卻空無一人?？赡苁邱{駛員正在忙著什么事情尚未來到。

伊萬諾夫大喜過望，他從容地登上飛機。坐進了駕駛艙。機艙里的德國乘客正等得不耐煩，見飛行員登了機，不免一陣興奮。就在他們談笑之中。飛機起飛了。飛機飛出機場不久，就掉轉(zhuǎn)了方向，向蘇聯(lián)方向飛去。

篇9

1、爭取當?shù)刂匾u場的有利位置。最好與當?shù)貢充N品牌相鄰。盡可能擴大展臺面積。

2、樣機陳列要突出主推機型，保持樣機與展臺的整潔。

3、POP布置要重點突出、層次分明、主題鮮明，達到吸引顧客的作用。

4、展示展臺要符合公司的CI、VI要求…….

另外對樣機如何擺放、POP如何布置、功能貼機身貼如何達到展示效果、促銷員言行規(guī)范等也有明確規(guī)定，有考核措施，有檢查監(jiān)督，但是從實際結(jié)果來看，“終端”工作的成效卻各不相同，甚至存在很多問題。是不是思路和工作方法出了問題？終端工作的重點應該在哪里才能最有效？

舉一個樣機布置的例子，小天鵝空調(diào)在江蘇算是強勢品牌之一，因此有很多一線品牌搶占小天鵝空調(diào)展臺的周邊位置，也有很多三線品牌爭奪與小天鵝空調(diào)相鄰的有利地形，目的都是為了分享人流。假設某個賣場里小天鵝空調(diào)和美的面對面，隔壁是迎燕，各品牌展臺面積一致，樣機擺放規(guī)則一致，如下圖所示：

（圖中粉紅色代表柜機位置，淡藍色代表分體機位置）

美的的產(chǎn)品價格一般比小天鵝空調(diào)的高5—10%，而且產(chǎn)品陣容、賣點、展示資源比小天鵝的強。迎燕的整體價位比小天鵝的低10-20%，產(chǎn)品陣容、賣點、展示資源比小天鵝的遜色一些。正常情況下各品牌按照如圖布置展臺和樣機，小天鵝的促銷員按照正常的針對美的和迎燕的促銷話術介紹。

假設美的推出一款特價柜機放在A1位置，本來為了區(qū)隔迎燕的低價，小天鵝的低價柜機放在C4，如果要更好地應對美的，小天鵝應該將C1換成相應價格的機型，這樣可以減少美的的攻擊力和進行顧客分流。同時用分體機對迎燕進行區(qū)隔，造成價格比較的延遲。同時，小天鵝的促銷員將針對美的的活動采用另一套有針對性的促銷話術。

如果美的在A1、A2位置同時推出特價的柜機、分體機，那么小天鵝應該在C1、C2進行調(diào)節(jié)；如果美的針對右側(cè)的LG在A3、A4位置推出特價的柜機、分體機，那么小天鵝應該在C3、C4位置進行調(diào)節(jié)；如果美的在A1初推出新品，小天鵝則要在C1、C2處形成局部亮點，削弱他們的推廣效果……

看起來這些是理所當然的事情，可是在實際的工作中片區(qū)卻并非能夠及時反應。他們會說：我們是按照公司的規(guī)范做的，或者是許多客觀的原因，于是應該有的終端力量就削弱了。到賣場轉(zhuǎn)一圈，這種類似情況在許多品牌中很大程度地存在。

很多公司想得很好，想通過規(guī)范、要求與指導，再通過片區(qū)的認真執(zhí)行來取得很好的效果，發(fā)現(xiàn)工作有問題，也可按照監(jiān)督考核予以處罰或者糾正。終端工作的落腳點在于整個的“營銷系統(tǒng)”。終端蘊涵了一個公司的品牌管理、傳播策略、產(chǎn)品策略，也蘊涵了銷售力，許多公司和專家也給予足夠的重視與研究，給出很多終端問題的解決方法和措施。問題的關鍵是：營銷無定勢，市場天天變，攔截或者反攔截一直在進行，終端工作實在是一項原則性與靈活性相結(jié)合的工作，是一個動態(tài)搏弈的過程，過分強調(diào)原則與要求規(guī)定，約束太多，統(tǒng)的過死，正好適得其反。企業(yè)不可能也沒有必要對所有的可能情況加以明確的規(guī)范指導與要求，而且，很多的終端競爭手段和措施是顯性的，容易模仿的，并不具有長久的獨特競爭優(yōu)勢。

因此，用老子的話講，終端工作是“道可道，非常道”。原則起著重要的指導作用，在不違背公司規(guī)定的情況下，靈活性是讓終端銷售力可以充分發(fā)揮的催化劑。

篇10

2006年實木地板第一品牌大自然年銷售額同比增長30％，在一片競爭激烈房產(chǎn)下滑的悲觀氛圍籠罩下，仍然逆勢上揚，后勁十足。

但是大自然上上下下卻沒有因此自滿，面對企業(yè)龐大資源的松散閑置與品牌格局的零亂無序，對應越來越紛繁復雜的市場變局，整頓現(xiàn)狀成為加快步伐的前奏，成功的外表下隱藏著一股銳意革新的躁動。

兄弟品牌美迪亞的銷量差強人意，在市場表現(xiàn)上自然形成搶奪大自然品牌目標消費群的現(xiàn)象，產(chǎn)品高度同質(zhì)化與低價傾銷策略，讓美迪亞的低利潤取代了大自然的預期利潤，結(jié)果造成集團整體利潤的縮水，不但違背了當初創(chuàng)建美迪亞擴大市場份額的初衷，內(nèi)部資源的爭奪已經(jīng)嚴重影響管理成本的不降反升，內(nèi)耗形成的重復性浪費在一定程度上滯后了企業(yè)發(fā)展的速度，兩個品牌都沒有了方向，領導品牌的地位還能維持多久？

擁有獨占鰲頭的稀缺資源讓大自然木業(yè)初期的發(fā)展非常迅猛，經(jīng)銷網(wǎng)絡的不斷擴大，使企業(yè)埋首在銷售導向的業(yè)績競賽中，逐漸淡忘以品牌為核心的營銷建設上，當后起之秀紛紛在終端建設、產(chǎn)品創(chuàng)新、品牌傳播上推陳出新、亮點不斷，消費者的喜新厭舊使身為老大的大自然頗感威脅，一個具有優(yōu)良血統(tǒng)和基礎，以“全球地板真專家”自詡的領導品牌，不得不重新回歸品牌化營銷的戰(zhàn)略思考，開始由外而內(nèi)的品牌策劃之路。

，將多品牌戰(zhàn)略進行到底

奇正沐古營銷咨詢機構(gòu)在考察了企業(yè)過去所實施的多品牌戰(zhàn)略中發(fā)現(xiàn)，所屬的大自然品牌和美迪亞品牌是屬于兄弟品牌關系，企業(yè)在實施多品牌戰(zhàn)略中存在以下問題：

1、大自然地板目前具有“大自然”與“美迪亞”兩個“兄弟”品牌，企業(yè)名稱為“盈彬木業(yè)”，大自然產(chǎn)品品牌很強，企業(yè)母品牌很弱，新品牌“美迪亞”無法享受母品牌資源；大自然品牌產(chǎn)品全線覆蓋，而且“美迪亞”品牌投入嚴重不足，無論如何定位都只能在“大自然”的陰影下艱難生存。

2、大自然是國內(nèi)實木地板的領導品牌，已經(jīng)自然形成“實木地板領導品牌”的定位、消費者認知與品牌聯(lián)想，企業(yè)應該繼續(xù)強化大自然品牌 “實木地板領導品牌” 、“全球?qū)嵞镜匕逭鎸＜摇钡亩ㄎ唬笞匀黄放频漠a(chǎn)品延伸會存在渠道適應障礙，并有可能導致品牌認知與品牌聯(lián)想模糊，存在巨大的品牌貶值風險。大自然應該實施差異化多品牌配合產(chǎn)品線延伸、促進企業(yè)更大發(fā)展。

奇正沐古對癥下藥，提出了“大路朝天，各走一邊”的八方針，堅持品牌發(fā)展的區(qū)隔性，全面對各品牌進行由外而內(nèi)的品牌策劃，勾畫出盈彬木業(yè)遠大的品牌藍圖。

一、大自然品牌升級：完成自然與霸氣的品牌蛻變

憑借對原材料資源的掌握，大自然品牌自2001年品牌初建，已經(jīng)發(fā)展成為國際級品牌，品牌資產(chǎn)名列中國價值100強。陳道明的代言，更是將品牌的發(fā)展推進了一大步。作為木地板行業(yè)的老大，大自然品牌在快速的發(fā)展中，其品牌系統(tǒng)問題也隨之暴露。在針對消費者展開的調(diào)研中，發(fā)現(xiàn)大部分消費者對大自然的認知度僅停留在對陳道明的認識，對品牌概念認識差別很大，而對其中所提出的“全球地板真專家”的定位，以及“大成者，成大器”的價值主張更是理解不足。于是，我們需要重新去審視大自然目前建立起來的品牌資產(chǎn)，并且去發(fā)掘、強化，加以傳播，形成強勢的占位。

分析消費者購買地板的消費形態(tài)中發(fā)現(xiàn)：地板是裝潢的一部分，決策以家庭女性為主，她們平時漠不關心，但是對有用信息敏感，有需要時會收集可能信息做比較，品牌知名度和廣告起到第一步影響，到終端賣場選購心中基本已經(jīng)建立挑選原則和理想對象，對品牌沒有絕對忠誠，在合適的幾款木種花色和價格中徘徊，看中喜歡的款式時反而會對價格些微高低并不敏感，終端導購人員的說辭卻可以打動或改變最后的決定。決定購買的動機順序依次為木種、花色、工藝、裝潢配套、品質(zhì)（不變形）、價格承受能力和品牌，最后是施工與售后服務。中高檔實木地板的本質(zhì)是時尚的自然元素，地板是塑造家庭氛圍面積最大的部分，同時家庭是最貼近私人生活的場所，地板是內(nèi)在個人品位的體現(xiàn)，對溫馨氣氛的向往和享受自然的聯(lián)想比炫耀身份財富更為重要，所以實木地板貼近自然的本質(zhì)是打造消費群體對自我生活方式的一種追求自然的感受。他們共同追求——讓自然走進家里，讓生活融入自然。而木地板本身恰恰是來自自然，帶來最自然的生活享受。于是，我們找到了大自然品牌最核心的基因——自然，它關聯(lián)原材料、產(chǎn)品、消費者利益、行業(yè)，更可貴的是它與品牌的名稱直接關聯(lián)，這是一種獨占性的排他性概念資源占有，但凡有關木地板品牌提出自然訴求，都無疑為大自然品牌所用。于是，“我愛大自然”的價值主張躍然紙上，一語雙關，不僅具有公益?zhèn)鞑バЧ?，更暗指消費者對大自然木地板的喜歡之情，它更是構(gòu)成了企業(yè)為之不懈努力的目標。

針對新廣告語的提出，我們又策劃了系列的品牌運動。以“我愛大自然”成為傳播主題，冠名以公關活動、促銷活動、電視欄目贊助、新聞等等，形成了整合在“自然”主題之下的品牌系列運動，對主題進行強化。

二、重新想象美迪亞：從區(qū)隔兄弟品牌到細分消費人群的思考

盈彬木業(yè)為獲取更大的市場份額，而開發(fā)美迪亞品牌來參與市場競爭，從戰(zhàn)略層面來看，是具有遠見的，也是建材行業(yè)特有多品牌運作的慣用手段。

美迪亞在品牌定位規(guī)劃上與大自然是有明顯區(qū)隔的，但是在市場定位上的區(qū)隔并不明確，導致從產(chǎn)品、價格、渠道上的重疊和同質(zhì)化，系統(tǒng)內(nèi)的品牌內(nèi)耗無法避免。針對大自然與美迪亞做品牌結(jié)構(gòu)的重組優(yōu)化成為工作的重點。

我們重新回歸到產(chǎn)品原點，由外而內(nèi)從消費者需求出發(fā)回溯到品牌定位的塑造，重新鎖定目標人群，找回美迪亞產(chǎn)品獨特的開發(fā)思路。美迪亞的品牌定位就以“藝術、美學、時尚”的“生活美學館’建立起在消費者心目中的印象，通過產(chǎn)品表面風格藝術化處理，如美式鄉(xiāng)村風格系列，針對當前小資、白領階層的審美偏好，即滿足了目標消費人群的需求，同時與大自然偏重經(jīng)典大氣的系列產(chǎn)品進行了明顯的區(qū)隔 ，從此美迪亞脫離了大自然主流市場的牽絆，走向小資白領專屬的個性化細分市場，成了木地板行業(yè)中的“宜家”，重新煥發(fā)出新的活力。

企業(yè)資源在此得到合理的優(yōu)化配置，更重要的是企業(yè)找回了失散已久的消費人群，品牌找回了產(chǎn)品的利益支持，兌現(xiàn)了消費承諾，不再停留在空洞的概念口號，把真真實實對生活品質(zhì)的追求帶給消費者，從而實現(xiàn)品牌價值與社會價值的交換，達成交換才是生意之本。

三、完善品牌結(jié)構(gòu)，開發(fā)高端品牌殺入高端市場

我們深刻了解了整個木地板市場的發(fā)展趨勢，檢視盈彬木業(yè)的資源和目前整個品牌結(jié)構(gòu)，我們發(fā)現(xiàn)木地板的高端消費已經(jīng)形成，而盈彬所屬的兩個品牌僅占據(jù)了中端和中高端市場，在高端市場上缺失。在充分考量了企業(yè)本身的資源及技術優(yōu)勢，對高端產(chǎn)品的開發(fā)，迅速搶奪初露端倪的高端市場份額，已經(jīng)成為企業(yè)發(fā)展至今全面參與市場競爭的一個重要構(gòu)成。

對企業(yè)而言，高端品牌的創(chuàng)建至少具有三個重大戰(zhàn)略意義：一、消化過剩產(chǎn)量，改善利潤結(jié)構(gòu)，進一步促成企業(yè)資源溢價。二、強迫提高自主技術的研發(fā)能力，累積長期的競爭優(yōu)勢。三、高端消費要求全新的市場營銷管理體系，利潤空間大，成功經(jīng)驗可以有效平衡傳統(tǒng)渠道的鉗制，預留中低端品牌提升的操作空間，有利于企業(yè)從互證學習中茁壯成長。