導語：如何才能寫好一篇醫(yī)院成本論文，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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1醫(yī)院成本管理的現狀

加強醫(yī)院成本管理，實行成本核算，就是為了“用比較低廉的費用提供比較優(yōu)質的醫(yī)療服務”。擺正經濟效益和社會效益的關系，擺正職工、醫(yī)院和患者的利益關系。維護職工正當、合理的經濟利益必須建立在維護醫(yī)院利益和病人利益的基礎上。實行成本核算，應當減輕病人的醫(yī)藥費用負擔，如果只為追求個人和小團體利益而增加病人負擔，就違背了衛(wèi)生改革的初衷。誠然，成本核算在醫(yī)院經營管理中的作用是肯定的，但是，目前的醫(yī)院成本核算還沒有全方位、多層次展開，沒有達到全部成本核算。多數醫(yī)院核算重點放在大型醫(yī)療設備、藥品和科室承包上，雖在短期內增加了收入，但是也帶來了一些負面效應，如很多醫(yī)院成本核算停留在“摸家底”，算獎金收入的水平上，院科兩級核算多是“一切向錢看”。導致這種狀況的原因有三：（1）醫(yī)院管理層對成本管理的作用認識不夠，成本意識不強，也從一個側面反映了醫(yī)院整體管理水平不高；（2）單純講求經濟效益，將成本核算引入歧途；（3）我國尚未建立更高層次的醫(yī)院成本會計制度和醫(yī)療服務成本核算體系。

當前醫(yī)院現行的成本管理，成本核算只是財務管理，財務核算的延伸。是以財務管理為依據，在不增加過多改革成本的前提下搞好成本管理，只是彌補當前財務管理的不足。

2加強成本管理的對策

按著醫(yī)院管理工作的要求開展醫(yī)院科室成本核算：（1）需要完善各項配套政策，政府醫(yī)療改革中需要對醫(yī)院進行分類指導和管理，制定出切實可行的核算制度。（2）醫(yī)院要調節(jié)與控制科室成本，提高醫(yī)院的整體效益。必須通過定編定崗，嚴格控制計劃外用工，節(jié)省工資、福利費的支出，對科室實行增人不增工資；必須有較完善的各種費用的各類開支標準、審批制度，實行財務審批“一支筆”，有效地減少不必要的開支。同時，要有各種物品的領發(fā)、核對制度，通過各種醫(yī)用衛(wèi)生材料實行消耗定額來控制醫(yī)用衛(wèi)生材料的成本費用增長；通過預算制度限定各科的業(yè)務費用、辦公費用的增長，對科室的部分費用實行經費包干，使科室的一些可控費用的消耗得到控制；鼓勵行政工勤人員增收節(jié)支，降低成本。（3）客觀地分析成本特性。醫(yī)療中消耗的各項費用總和，可分為固定成本、變動成本、混合成本。固定成本是指成本總額在一定時期和一定醫(yī)療服務量的范圍內不隨服務量的增加而變動，如固定資產、房屋、設備等，它具有在一定相對固定的范圍內，隨著服務量的增加而減少或隨服務量的減少而增加的特點。此部分成本的核算使科室減少了不必要的辦公用房，減少了不必要的設備購置，加強了設備的使用與管理。變動成本是指成本總額的變動與服務量的變動之間成正比關系，如手術、試劑、水電費、衛(wèi)生材料等。部分具有變動成本的總額取決于醫(yī)療服務量的大小。兼有固定成本和變動成本性質的叫混合成本，通常分為半變動成本、半固定成本和延期變動成本。（4）科室核算中要采取一定的傾斜政策，以保證分配的合理性。制定醫(yī)院內部的調節(jié)系數與傾斜政策，通過一定的調節(jié)系數或特殊津貼來解決科室間的差異問題。有風險科室應該制定一定的風險系數。

3結論

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本研究自2013年5月在我國中部某市轄區(qū)內所有縣級醫(yī)院開展科室成本核算，通過統(tǒng)一規(guī)范核算過程中成本責任中心的劃分、數據采集的口徑、所采數據的校驗、分攤系數和分攤公式等，以月為核算周期，產生醫(yī)院各科室直接成本表、臨床服務類科室全成本表、各科室醫(yī)療成本三級分攤表、醫(yī)技科室分攤行政后勤和醫(yī)輔成本損益表、臨床服務類科室業(yè)務收入明細和損益表等13張報表。本研究通過對某市轄區(qū)內4家縣級醫(yī)院2013年度12個月的科室全成本核算報表數據，分析縣級醫(yī)院由于取消藥品加成政策帶來的政策性虧損情況，探討各補償渠道具體實現途徑。

2結果與分析

2.1縣級醫(yī)院醫(yī)療收入構成分析

縣級醫(yī)院醫(yī)療收入中有3/4來源于藥品收入和檢查化驗收入，掛號、診察和護理收入占比很低。門診的藥品收入和檢查收入占總收入的比例高于住院；而衛(wèi)生材料收入、化驗收入、手術收入和治療收入等占總收入的比例，住院則高于門診。說明取消藥品加成政策對門診醫(yī)療收入影響更大。

2.2縣級醫(yī)院藥品收支結余分析

縣級醫(yī)院零加成銷售后藥品虧損率為9.20%。因為藥劑科在運行過程中，需要消耗人員經費、固定資產折舊和其他費用等直接成本，并且還需承擔行政后勤類和醫(yī)療輔助類科室所分攤的間接成本。本研究核算發(fā)現，縣級醫(yī)院藥劑科的年平均運行成本為200萬元，其中藥劑科自身的直接成本為129萬元，約占全成本的2/3；藥劑科分攤的間接成本為71萬元，約占全成本的1/3。因此零加成銷售后藥品收入無法抵補藥品在醫(yī)院銷售過程中所消耗的全成本。

2.3縣級醫(yī)院檢查化驗科室收支結余情況

縣級醫(yī)院檢查化驗科室普遍盈余較高，收支結余率平均水平高達35%以上。本研究核算發(fā)現，縣級醫(yī)院檢查化驗科室的年平均運行成本為1440萬元，其中檢查化驗科室自身的直接成本為1226萬元，約占全成本的85%；檢查化驗科室分攤的間接成本為為214萬元，約占全成本的15%。表明檢查化驗收費項目還存在較大的降價空間。

3討論與建議

3.1藥品零加成銷售虧損不應由醫(yī)院醫(yī)療業(yè)務收益來補貼，否則會導致“以醫(yī)補藥”

藥品在零加成銷售管理過程中，存在損耗、儲運配發(fā)等成本，通過規(guī)范統(tǒng)一的科室全成本核算，藥品在銷售管理環(huán)節(jié)所消耗的成本占藥品收入的9.2%。此部分成本不應由醫(yī)院通過其他醫(yī)療活動獲取的業(yè)務收入來彌補，以致“以藥補醫(yī)”扭轉為“以醫(yī)補藥”，須通過收取藥品管理費來彌補零加成銷售管理過程中的藥劑科全成本。藥品管理費在實際操作過程中，可按門診每診次和住院每床日為收費單位，因為按門診每診次和住院每床日收費為單位收費，與醫(yī)生處方金額無關，可杜絕醫(yī)生多開藥以多收取藥品管理費現象的發(fā)生，但是要采取必要措施防止醫(yī)生分解處方的行為。以此研究過程中測算的4家醫(yī)院平均水平為例，藥品銷售過程中藥劑科1年的全成本為218萬元，年門（急）診30萬人次，年占用10萬床日，按照每門急診人次和每床日同等收費標準計算，則向每門急診和每床日收取5.45元的藥品管理費。藥品管理費可依據各地醫(yī)?；鹬Ц秾嵙?，由醫(yī)保支付和病人自費共同負擔。對于醫(yī)保基金支付能力有限的經濟欠發(fā)達地區(qū)，中央財政可給予適當補償。在補償過程中，既不應按藥品收入情況進行補助，也不應按定額進行補助。建議通過補償藥劑科直接消耗的人員經費、固定資產折舊、水電等直接成本和藥劑科分攤行政后勤的間接成本。這種動態(tài)補償的方式在一定程度上可提高財政資金利用效率，并且此方案在科室全成本核算基礎上具有可操作性，同時可避免以藥品收入來衡量補償標準帶來的多開藥獲取更多的財政補償的現象發(fā)生。

3.2控制縣級醫(yī)院運行成本，通過挖潛以彌補所減少的藥品加成收入

取消藥品加成政策前縣級醫(yī)院藥品平均加成率約為15%，剔除藥品銷售管理過程中消耗的9.2%，因此藥品銷售的凈利潤為5.8%。以此研究過程中測算的4家醫(yī)院平均水平為例，1年醫(yī)院通過銷售藥品獲取的凈利潤為139萬元，1年醫(yī)院可控成本中的其他費用總額為715萬元。通過開展科室成本核算，對科室各項消耗成本進行規(guī)范統(tǒng)一的歸集和核算，讓全院具有成本意識，節(jié)約其他費用中的辦公費、接待費及水電費等成本消耗。上述估算的139萬元約占其他費用總額的1/5，即通過節(jié)約其他費用的1/5就能彌補藥品加成銷售的凈利潤。但是，目前絕大部分縣級醫(yī)院正在搬遷至新院址運行，物業(yè)費、水電費等消耗成本急劇上漲，也使其他費用的控制難度加大，但是不等于沒有無潛力可挖掘。

3.3利用藥品費降低的空間，提高醫(yī)護人員勞務性項目收費標準，其漲幅空間小

假定在不調整檢查化驗收費標準的前提下，僅利用藥品零加成銷售過程中使患者藥品費降低的空間，來提高醫(yī)護人員的勞務性項目收費標準。以此研究過程中測算的四家醫(yī)院的平均水平為例，假定上述建議中的藥品管理費全部由病人承擔，則藥品零加成銷售相對于以前的15%加成率銷售，患者藥品負擔下降比例為藥品費的5.8%，利用此部分下降費用可上調門診的掛號診察收費和住院的護理收費。依據前述表1門診醫(yī)療收入結構可知，藥品零加成銷售使門診藥品收入下降的空間，可使門診掛號診察收費在現基礎上上調80%；依據前述表2住院醫(yī)療收入結構可知，藥品零加成銷售使住院藥品收入下降的空間，可使住院護理收費在現基礎上上調40%。

3.4利用檢查化驗項目收費降低空間，提高醫(yī)護人員勞務性項目收費標準，其漲幅空間大

通過降低檢查化驗收費標準，提高掛號診察和護理等收費標準，可優(yōu)化醫(yī)院收入結構。假定保持其他收費不變，僅通過檢查化驗收費降低的空間，來提高醫(yī)護人員的勞務性項目收費標準，依據前述表4可知檢查化驗項目收費在目前價格基礎上可下調1/3，下調后其收入能夠彌補自身科室運行的直接成本和分攤院內行政后勤和醫(yī)輔類科室的間接成本，并可以略有結余。如果門診檢查化驗項目收費下調，使檢查檢驗收入減少1/3，則在保持門診總收入水平不變的情況下，門診掛號診察收費在現基礎上可上調3.7倍；如果住院檢查化驗項目收費下調，使檢查檢驗收入減少1/3，則在保持住院總收入水平不變的情況下，住院護理收費在現基礎上可上調近5倍。

3.5強化縣級醫(yī)院自身補償，醫(yī)療業(yè)務收入是縣級醫(yī)院補償的主要渠道

依據上述醫(yī)院科室全成本核算數據分析的結果可知，在實際操作過程中，在不增加社會醫(yī)療總費用的前提下，可上調門診掛號診察收費和住院護理收費，縣級醫(yī)院通過自身開展醫(yī)療業(yè)務獲取的醫(yī)療業(yè)務收入，可以彌補改革推進過程中要求取消藥品加成和降低大型設備檢查收費導致醫(yī)療收支結余虧損，同時也能扭轉醫(yī)療服務價格畸形的局面。各地具體調價方案需在規(guī)范的科室全成本核算基礎上進一步核算，明確各醫(yī)療服務項目的調整幅度。

3.6嚴格控制財政的固定投入和經常性投入，加強財政投入考核

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[摘要]目前醫(yī)院的成本核算，從收入的分割到費用的分攤，從科室綜合成本的確定到收入的再分配均缺乏規(guī)范性，受主觀因素影響較大。醫(yī)院成本核算的最終發(fā)展方向是全面成本核算。

在醫(yī)療市場競爭日趨激烈的今天，醫(yī)院為了生存和發(fā)展，必須不斷增強經營意識，調整服務結構，改善服務態(tài)度，提高服務質量，降低服務成本。成本核算是醫(yī)院加強經濟管理的核心，是醫(yī)院實行科學管理、實現經濟效益和社會效益最大化的有效措施之一。成本核算可以促使醫(yī)院加大內部管理力度，提高市場競爭能力，使醫(yī)院全體員工真正樹立起成本意識、效益意識，可以充分挖掘醫(yī)院人、財、物的潛力，使醫(yī)院有限的資源得到最有效的利用。

目前我國完整的醫(yī)院成本核算理論尚未真正建立，醫(yī)院成本核算缺乏系統(tǒng)的理論指導，現有醫(yī)院成本核算原理與核算方法都是借鑒或模仿工業(yè)企業(yè)成本核算的原理和方法。而工業(yè)企業(yè)與醫(yī)療單位相比，無論是業(yè)務性質還是核算對象都存在著很大的差別。目前醫(yī)院的成本核算，從收入的分割到費用的分攤，從科室綜合成本的確定到收入的再分配均缺乏規(guī)范性，受主觀因素影響較大，存在的問題表現在以下幾個方面。

主觀認識上的不足。目前，在醫(yī)院內部，不少人認為成本核算是財會部門或成本核算部門的事，與其他業(yè)務部門關系不大。其實成本核算是涉及醫(yī)院管理全方位和全過程的工作，它技術性強、涉及面廣、工作量大。它涉及成本核算對象的確定、最小核算單位的劃分、收入的分割、費用的分攤、成本核算系統(tǒng)與其他管理系統(tǒng)的銜接等，僅靠財會部門或某一成本核算科室無法單獨完成。應在院長統(tǒng)一領導下，在有關科室、部門和職工的大力支持下，各職能部門分工協(xié)作，由財務部門或成本核算科室具體實施。從另一方面講，成本核算的最終目標是控制成本，降低成本，沒有全體職工的大力支持和積極參與，搞好成本核算是根本不可能的。

把核算成本與分配獎金等同起來。在有些人眼中，所謂成本核算就是通過收入分割確定收支結余，按比例計算獎金數額。他們把核算成本與分配獎金等同起來。不可否認，獎金分配與責任成本核算結合，根據責、權、利相結合的原則，通過利益與成本責任相掛鉤，可以促進各科室努力降低成本。成本核算特別是責任成本核算的重要目的之一是與科室、職工的勞動分配相結合，但這不是成本核算的唯一目的，也不是獎金核算的唯一依據。建立完整的醫(yī)院成本核算體系，是醫(yī)院實行科學管理的需要，更是醫(yī)院在市場競爭中生存和發(fā)展的需要。

忽視差異，強調統(tǒng)一。由于成本核算與科室和職工本人勞動分配相結合，所以不少同志就認為既然成本核算了，大家就可一視同仁，應按一個標準、一種辦法來核算成本、分配獎金。雖然改革開放已經進行了20多年，但公有制下的“大鍋飯”“平均主義”依然影響很深，一些人忽視差異，強調統(tǒng)一，主張采用“一刀切”的辦法進行成本核算。這是片面的、形而上學的、極為有害的觀點。醫(yī)療單位的成本核算對象存在著巨大的差異。首先，專業(yè)方面存在差異。眾所周知，醫(yī)院內部內科與外科專業(yè)，無論是治療方法還是收費標準都存在著很大的差異。其次，同專業(yè)內部也存在差異。比如，小兒內科與消化內科、神經內科、呼吸內科、心血管內科等同為大內科，雖然用藥機理基本相同，但是在藥物用法及用量上存在著很大不同。同一種感冒或病毒感染病癥，小孩的用藥量僅僅相當于大人的幾分之一甚至更小，而小兒內科大夫卻付出了同樣甚至更多的勞動和辛苦，如果按同一比例來提取獎金，那么小兒內科大夫只能得到比其他內科大夫少得多的獎金，這顯然是不合理的，也是不科學的。當然，小兒外科與其他外科也存在著類似的差別。同為大外科的心外科、腦外科與普通外科之間也存在著較大的差異。再次，資產配置存在差異。由于歷史及現實的種種原因，醫(yī)院內部各個科室在人、財、物的配置上存在著較大差別，一個大科的人員和設備配置量往往是兩個甚至多個小科室的總和。人、財、物配置的差異，對經濟效益的高低有著直接的影響。

成本核算中忽視無形資產的作用和差異。在醫(yī)療單位成本核算中，一般對有形資產比較重視，對設備、房屋、建筑物提取折舊，攤入成本，而對無形資產卻往往忽略不計。醫(yī)院的品牌就是一種無形資產，醫(yī)院內部各個科室名稱不同，無形資產的含量也不同。盡管現行的醫(yī)院會計制度還沒有將其自身形成的無形資產列入會計核算的范圍，但它會給醫(yī)療科室?guī)韺崒嵲谠诘纳鐣б婧徒洕б?。在成本核算中忽視對無形資產的核算，是醫(yī)院成本核算的一大缺陷。

上述問題的存在，影響了醫(yī)院成本核算的準確性，現行的成本核算方法及獎金分配制度注重核算醫(yī)療設備、人力配置、材料消耗、水電費方面的成本差異，而對其他因素關注較少甚至不予考慮。另外，由于歷史的原因和醫(yī)療行業(yè)的特殊性，目前，我國大部分醫(yī)院在成本核算過程中，只將設備折舊、房屋折舊、人工成本、材料消耗、水電費用列入成本核算范疇，而數額較大、比重較高的管理費用尚未攤入成本，這樣算出的成本并非完全成本。隨著醫(yī)院自身承受能力的增強，有條件的醫(yī)院應率先推行全面成本核算。醫(yī)院成本核算的最終發(fā)展方向是全面成本核算。結合我國公立醫(yī)院現有的管理模式，筆者對醫(yī)院成本核算提出以下建議：

嚴格控制衛(wèi)生材料和業(yè)務費用的增長。衛(wèi)生材料和業(yè)務費用是構成醫(yī)療成本的主要因素，要嚴格控制。這包括合理制定衛(wèi)生材料及業(yè)務費用開支預算定額；定期檢查有關預算執(zhí)行情況，分析消耗原因；對構成業(yè)務費用的主要因素如水、電、氣費，應給各科室安裝計量表，做到按成本收費，對各種印刷費用和燃料費用采取定額管理，節(jié)約有獎；盡量壓縮計劃外開支。只有嚴格預算管理，嚴格衛(wèi)生材料的購領制度和財務報銷制度，才能達到控制其費用過快增長的目的。

加強固定資產管理，及時辦理固定資產報廢手續(xù)是控制折舊費用和修理費用的關鍵。對固定資產管理要制定合理的購進、維修計劃，做到購置有計劃，維修有依據。要避免盲目投資和不必要的設施維修；加強對設備維修人員的培訓和考核，做好設備的維修、保養(yǎng)工作。對超過使用年限、經常需要維修的設備和無使用價值的設備，按程序予以報廢，以達到控制折舊費用和維修費用過快增長的目的。

嚴格執(zhí)行物資供應管理制度。對各種物資的采購、入庫、出庫，應嚴格按醫(yī)院制度辦理。計劃外采購和驗收不合格的物資不得辦理入庫手續(xù)。各種材料、物資的出庫，應由使用科室主任或護士長填寫領用單，經供應科室負責人審批，由記賬員出具出庫單（保管員、記賬員、護士長三方簽字），方可辦理物資出庫。

改革人事制度，嚴格控制人員增長，精簡科室人員，實行競爭上崗、轉崗分流，清退不必要的臨時工，以達到降低人員經費支出的目的。

實現醫(yī)院全面成本核算，任重而道遠。成本核算的方法和標準應該統(tǒng)一，但獎金提成的比例不應該統(tǒng)一。應考慮專業(yè)的特點和差異，既要考慮經濟收入的多少，也要考慮勞動量的指標；既要考慮有形資產的差異，也要考慮無形資產的影響；既考慮醫(yī)院整體獎金水平，也要考慮各個科室的特殊性；既要考慮各個科室獎金的歷史水平，還要考慮各個科室的現實承受能力?？傊瑧唧w問題具體分析，循序漸進，平穩(wěn)過渡，不能急于求成，更不能單純依靠收入多少、成本高低、結余數大小來核算獎金。否則，就會事與愿違，挫傷職工群眾的工作熱情。鄭州大學第二附屬醫(yī)院在獎金核算的過程中，既考慮了成本效益指標，又結合床位占用率、醫(yī)療質量、護理質量、收治病人數、手術臺次增長率以及勞動紀律、病人評價等綜合因素，既避免了“鞭打快?！?，又激勵了后進科室迎頭趕上，充分調動起全院職工的積極性和創(chuàng)造性，在不到一年的時間內，醫(yī)院門診人次、床位占用率、收治病人人數、經濟收入等指標都連創(chuàng)歷史新高，醫(yī)院知名度顯著提高，社會影響不斷擴大。

總之，醫(yī)院管理是一項綜合的、復雜的、系統(tǒng)的工程，成本核算是市場經濟條件下醫(yī)院管理的核心和關鍵，搞好成本核算有利于促進整個醫(yī)院的管理，增強醫(yī)院自身的競爭力，實現醫(yī)院的快速發(fā)展。

[參考文獻]

[1]王偉，李學軍完善醫(yī)院成本核算體系，提高醫(yī)院競爭力[J]中國全科醫(yī)學，2002，（4）：297-298

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首先，對效率的強調亟需強化醫(yī)院成本會計。新醫(yī)改政策在闡釋“深化醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革的基本原則”時，將“堅持公平與效率統(tǒng)一”列為第三條原則。其中在效率方面的具體要求是“提高醫(yī)療衛(wèi)生運行效率、服務水平和質量，滿足人民群眾多層次、多樣化的醫(yī)療衛(wèi)生需求”。對于醫(yī)院群體或特定醫(yī)院而言，提高運行效率及服務質量，勢必需要強化成本管理，亟需成本會計的配合推進。其次，對收入的相關調整亟需強化醫(yī)院成本會計。對于特定醫(yī)院而言，新醫(yī)改在收入方面的主要調整和變動有兩點，一是通過“改革藥品價格形成機制”限制藥品價格，規(guī)避亂定價或售價過高等現象，達到降低收費標準這個目標，影響了醫(yī)院的收入；二是通過規(guī)范“規(guī)范醫(yī)療服務價格管理”，提高醫(yī)療服務收入在醫(yī)院收入中的比重。再次，引入社會資本亟需強化醫(yī)院成本會計。新醫(yī)改規(guī)定“積極引導社會資本以多種方式參與包括國有企業(yè)所辦醫(yī)院在內的部分公立醫(yī)院改制重組”，與國家投入資金不同，社會資本本身的資本性質決定了其有獲利的需求，勢必進一步激化醫(yī)院之間的競爭，倒逼各個醫(yī)院重視成本管理，強化對醫(yī)院成本會計的配合需求。

二、醫(yī)院成本會計的現狀及發(fā)展障礙

相對于新醫(yī)改對成本會計的迫切需求，及成本會計本身的深邃內涵，醫(yī)院成本會計的現狀不容樂觀，其具體實現存在多方面障礙。具體而言，主要體現在如下幾個方面。首先，意識方面的問題。具體而言，主要缺乏三種意識，一是缺乏經營意識，習慣于提高藥品價格及國家資金投入支撐的公立醫(yī)院，具體運營過程中往往強調完成國家交付的服務任務，履責意識重經營意識輕；二是缺乏成本意識，經營意識的缺乏極容易導致對降低成本提升利潤本意識；三是對成本會計理念缺乏清晰地認識，成本會計實際上是一種管理會計，或者說是會計管理職能的高層次體現，但部分醫(yī)院財會人員沒有意識到這一點，往往僅把其等同于單純的成本核算。其次，手段方面的問題。具體而言，主要有兩方面問題，一是因為醫(yī)療服務內容及涉及的成本單元等事項越來越豐富，部分醫(yī)院的成本核算過于雜亂和繁瑣，但沒有形成科學合理而清晰的舉措體系。二是相對于成本會計的深邃內涵，現有成本會計實踐手段或方法單純地偏重成本核算，而對成本會計管理之較深層次事項的實現方法和手段探索嚴重不足，甚至暫時性空白。再次，制度方面的問題。雖然，《醫(yī)院會計制度》為醫(yī)院成本核算及控制提供了一定程度上的制度依據及基礎，不過僵化借鑒工業(yè)企業(yè)的色彩較重，對醫(yī)院這種介于企業(yè)及行政事業(yè)單位之間的特殊組織的特殊性考慮不足，指導價值有限。另外，該制度的適用范圍是“中華人民共和國境內各級各類獨立核算的公立醫(yī)院”⑥，而新醫(yī)改還涉及到了社會資本涉入的民營醫(yī)院或私有化色彩較重的基層醫(yī)療機構，二者之間在制度方面存在斷層。第四，素質方面的問題。成本會計包含成本核算，但又高于成本核算；醫(yī)院成本會計即有企業(yè)成本會計的內涵，也有非營利性事業(yè)單位成本會計的特色，對財會人員的素質要求較高。部分醫(yī)院的會計人員會計人員的素質基本上沒有能同時勝任財務會計和管理會計兩方面工作的素質，跨越企業(yè)及非營利性組織財會工作能力及經驗的也比較有限。最后，效果方面的問題。主要有三個層面的問題，一因為成本核算方面的不到位，部分醫(yī)院無法披露系統(tǒng)而可信的成本信息；二因為單純進行成本核算而缺乏對成本構架地分析，提供的會計信息對成本管理等方面的決策而言參考價值有限；三因為成本會計推進過程中沒有考慮優(yōu)化各成本單元的組合和調整建議，沒有起到優(yōu)化相關決策這個最有價值的作用。

三、新醫(yī)改境遇下推進醫(yī)院成本會計工作的主要要點

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[論文摘要]隨著醫(yī)療競爭環(huán)境日趨激烈，絕大部分非營利性醫(yī)療機構雖有部分財政撥款，但遠遠彌補不了實際的資金需求。為了生存與發(fā)展，各級醫(yī)院紛紛實行成本核算這種現代化管理手段，然而在實際操作過程中，一些難點和問題逐漸浮現，并日益突出，這些不能不引起人們的高度重視。

中國加入WTO和醫(yī)療衛(wèi)生體制改革的進一步深化，為醫(yī)療市場創(chuàng)造了公平、開放、有序的競爭環(huán)境，醫(yī)院的生存與發(fā)展面臨新的挑戰(zhàn)與機遇。在我國占絕大部分的非營利性醫(yī)療機構雖有部分財政撥款，但已遠遠彌補不了實際的資金需求。為了生存與發(fā)展，各級醫(yī)院紛紛引入成本核算這種現代化管理手段，并取得了較好的成效。然而在實際操作過程中，一些難點和問題逐漸浮現，表現如下：

1政府定價的“大福利”與科室核算的“小利益”之間的矛盾

非營利性醫(yī)療機構是由政府投資建立的，因此,服務項目及收費標準理應由政府制定。政府制定收費價格要考慮到百姓的實際情況，即從社會這個“大福利”角度出發(fā)；同時醫(yī)院的福利性質也要求其承擔一部分社會義務，不能單純以盈利為目的，因此,制定的醫(yī)療服務收費標準基本上是服務成本，有些基礎性醫(yī)療服務項目甚至定價在成本以下，這種定價的差別，使科室在成本核算中考慮自己的“小利益”時出現了問題。

科室的獎金一般是以科室收入扣除成本后，按一定比例進行提取。這樣就存在有些科室由于開展的醫(yī)療服務項目定價偏低，即使工作努力，節(jié)約消耗，但由于收入不高，使得獎金偏低，他們的積極性受到挫傷；而有些科室，提供的醫(yī)療服務項目定價高，收入高，為防止獎金太高醫(yī)院封頂，而并不太注重成本的節(jié)約。在全院實行成本核算時如何剔除物價因素，做到公平合理，實際操作起來難度很大。

2科室更多追求經濟效益與醫(yī)院兼顧社會效益的矛盾

非營利性醫(yī)院的性質，要求醫(yī)院應堅持“以病人為中心”的辦院方向，既要講求經濟效益，還要注重社會效益，這是醫(yī)院長遠發(fā)展的基礎。但在實行成本核算的過程中，科室片面追求經濟效益、短期效應，經常會出現一些負面現象。對于那些社會效益雖好，但經濟效益差的項目，科室開展起來缺少積極性，比如在手術科室，醫(yī)生們愿意做那些用時少、收費高、消耗低的手術，而對那些用時很長、耗人力、物力，但收費有限的項目積極性不大；在病區(qū)，醫(yī)院給每個病區(qū)設立了陪護椅，由于按物價部門的定價，陪護椅不能收費，而椅子壞了維修費用需科室承擔，因此,有些病區(qū)干脆將椅子收起，不讓使用，這種結果是完全有悖于實行成本核算初衷的，不僅損害了病人的利益，也會影響醫(yī)院的長遠利益，因此,如何加強監(jiān)督管理，減少此類現象的發(fā)生，是醫(yī)院在開展成本核算的同時需同步解決的問題。

3開展成本核算工作存在的弊端

開展成本核算工作，成本效益作為獎金分配依據，其優(yōu)點是將獎金分配和成本管理責任制聯(lián)系起來，但同時也存在一些弊端。

首先，將收入作為獎金計算依據，無形中可能導致科室通過大處方、重復檢查等方式來提高收入，這無疑會浪費資源，加大病人負擔。其次，獎金提取比例的制定有很大的人為因素，沒有科學依據，易造成科室之間的矛盾，影響工作，降低獎金分配的激勵作用。更重要的是這種以成本核算為依據計發(fā)獎金的辦法，易使科室的注意力集中在成本獎金上，忽視了醫(yī)療技術質量這一醫(yī)院的核心和永恒的主題。如何將醫(yī)療技術質量作為分配要素，參與獎金分配，是否能達到最理想的效果，有待實踐進一步驗證。

4如何加強后勤管理

如何加強后勤管理，以適應成本核算提出的更高要求也是亟待解決的難題。

醫(yī)院成本核算分為院級成本核算和科室成本核算，在實行科室成本核算時存在間接費用的分攤問題。然而，由于醫(yī)院設置，許多建筑的設計達不到每個科室安1個水電表的要求，因此，醫(yī)院的水電費必須按一定方法進行分攤。常用的方法是按人員分攤，造成的結果是科室之間核算的不公平，也起不到節(jié)約用水用電的目的。后勤水電管理部門如何比較準確地提供出各科室的實際用量還需多做研究。目前，大多數醫(yī)院在實行成本核算時，對于科室的維修費采取的是醫(yī)院內部結算方式，即參考市場價格，制定出內部結算價格，當后勤部門為醫(yī)療部門提供服務時，按結算價計入科室成本，同時算做后勤部門的收入。在實際操作中我們發(fā)現，制定一個臨床科室、后勤科室都滿意的內部結算價格是很困難的，從而影響醫(yī)院的全局工作。

5實行成本核算過程中，醫(yī)院在物資購買、管理中出現的問題

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關鍵詞：員工滿意度；人力資源管理；低成本

美國奧辛頓工業(yè)公司的總裁曾提出一條“黃金法則”：關愛你的客戶，關愛你的員工，那么市場就會對你備加關愛。“客戶”是企業(yè)的外部客戶，“員工”是企業(yè)的內部客戶，只有兼顧內外，不顧此失彼，企業(yè)才能獲得最終的成功。所以，一個追求成功的企業(yè)應當重視如何提高企業(yè)內部客戶——員工的滿意度。

員工滿意度是員工個人對工作及其環(huán)境的一種情感態(tài)度或傾向。員工在特定的工作環(huán)境中，通過其對工作特征的自我認知，確定實際所獲得的價值與其預期應獲得的價值之間的差距。差距大，滿意程度低；反之，差距小，滿意程度則高。員工滿意度的高低對于企業(yè)員工的績效以及人力資源的使用及保留具有重要的影響。

但一個棘手的問題是，傳統(tǒng)的提高員工滿意度的方法，比如提高薪酬、改善福利會造成支出的大幅增加。對于大多數的企業(yè)來講多少有些力不從心，難道就沒有花錢少而效果好的低成本提高員工滿意度的方法？

一、加強溝通、及時反饋，強化員工歸屬感

關于員工敬業(yè)度的調查發(fā)現：那些最初吸引勞動者加入企業(yè)的因素與保留和激勵他們保持高度敬業(yè)、忠誠精神的因素不盡相同。薪酬和福利的確是吸引員工入職的主要因素，但是，一旦員工入職，他們的需求和所關注的因素馬上會轉向企業(yè)的“軟件”——雇主與雇員的關系。

不合理的工作量、過度的工作壓力、難以接近的主管、不清晰的工作期望以及對企業(yè)決策的困惑，這些因素都可以成為雇主與雇員關系的毒藥。要解決這些問題，唯一的途徑就是加強溝通。

《孫子兵法》說：上下同欲者勝。溝通可以達到領導和員工的相互了解，使正確的決策和領導很快被人理解和接受，變成執(zhí)行決策和服從領導的實際行動。沒有溝通就沒有統(tǒng)一的意志、觀念和行動。要加強溝通，不僅是通過溝通發(fā)現問題，更重要的是通過溝通實現及時的信息反饋，讓員工感覺到自己是被關注的。人是社會性動物，需要群體的溫暖。適時地給員工以夸獎和贊揚，在員工做出成績時向員工公開地、及時地表示感謝，或組織一些聯(lián)歡活動使員工分享成功的喜悅都可以使員工的滿意度上升。另外，加強溝通要特別注意克服公司中人際溝通的障礙，如：受教育程度、等級觀念、小集團意識、自身利益的制約。

溝通包括高層與一般員工之間、上司與下屬員工之間、部門與部門之間、一般員工與一般員工之間四個層次，其別重要的是上司與下屬員工的交流溝通問題。作為企業(yè)的管理者需要時常與下屬員工接觸，了解員工的不滿意情況。要多深入基層，與員工交流和溝通，了解和掌握員工的思想動態(tài)，幫助員工解決實際問題和困難，降低員工抱怨，提高員工滿意度。

凡是員工與上司交流溝通差的企業(yè)，其員工對整個組織、工資、評價制度的滿意度必然很低。一般來說，面對面的溝通是所有溝通方式中最有效的，需要注意的是，較為成熟的企業(yè)一般都有繁雜的文書系統(tǒng)，而缺乏面對面的交流，這也是產生人際關系緊張的重要原因之一。管理層除了要增加與員工面對面溝通的機會外，還應注意以下幾點：首先加強自身的溝通工作，盡可能創(chuàng)造一種利于溝通的氣氛，喚起員工溝通的意識；其次要重視信息的公開化，讓員工更多的了解自己的企業(yè)，了解自己的工作成果；再次是必須建立相應的制度保障溝通的順利進行，使交流制度化。

歸屬感并不是口號，反映到實際管理上就是想法設法地讓員工感覺到組織時刻在關注他/她，他/她的一舉一動都能夠很快地得到反饋，或獎勵、或懲罰，哪怕只是一句話。盡管大部分的管理者都非常清楚正面激勵的有效性，但反映在日常的管理中卻很少有當面并及時表揚下屬的習慣。大多數情況下，主管總是傾向于認為做對了某事是員工應該、分內的事情，而出錯卻是不應該的；而員工如果長時間得不到正面的反饋，得不到主管的認可，就難免導致員工滿意度降低，失去工作的激情。

二、建立內部流動機制，降低招聘、培訓成本

人力資源管理的目標就是實現事得其人，人適其事，人事相宜。從某種意義講，人才就是最佳匹配，匹配如果做的不好，就會有很多問題。根據人力資源管理的動態(tài)適應原理，人與事的不適應是絕對的，適應是相對的，從不適應到適應是在運動中實現的，是一個動態(tài)的適應過程。而建立內部流動機制，實現自由輪崗是實現對人力資源動態(tài)管理的最佳途徑。

機制的作用永遠是不可忽視的，外部的人才市場都已經自由流通了，企業(yè)內部若還存在流通的壁壘，可能會引起兩方面的問題——人才流失和缺少具有全面能力的員工。

由于自我發(fā)展需要，總會有相當一部分人希望從事不同工作的挑戰(zhàn)，總會有“喜新厭舊”的員工，如果沒有內部流動機會，這些員工的需要得不到滿足，可能會離職，造成人才的流失。但如果建立了內部流動機制，員工可以通過內部流動發(fā)現適合自己興趣、能力的崗位，滿足個人發(fā)展需要，這樣既可以提高這些員工滿意度，也可以降低企業(yè)重新招人的成本。

從員工個人的角度而言，進行輪崗工作制度，可以在企業(yè)內部學習更多的工作技能，對自己的職業(yè)素質和職業(yè)競爭都將有一個較好的提升；對企業(yè)而言，進行內部人員流動，不但有利于培養(yǎng)專業(yè)且全面的人才，而且也會增強企業(yè)的競爭優(yōu)勢，畢竟，不是每家企業(yè)都具有隨需而變的能力，這就需要有大量的熟悉各個業(yè)務流程的員工隨時可以變換陣法，形成虛擬組織。但內部流動不能沒有限度，人力資源部門可以幫助員工分析在他們發(fā)展道路上廣度和深度的關系，讓員工明白一個人若在一個崗位上待久了，對外面了解不多，或者也只是單線了解，對自身發(fā)展不利。但另一方面，一個人若是在任何崗位都待的時間很短，那么他/她了解的任何環(huán)節(jié)都可能只是皮毛，對其發(fā)展也特別不利。

三、審查企業(yè)內部制度，營造公平的競爭環(huán)境

根據亞當斯的公平理論，員工對內部相對公平的關注遠遠大于外部公平。公平是每個誠實員工都希望企業(yè)具備的基本特點之一。公平可以使員工踏實工作，相信付出多少就會有多少公平回報；相信自身價值在企業(yè)能有公正評價；相信所有員工都能站在同一起跑線上。公平體現在企業(yè)管理的各個方面，如招聘時的公平、績效考評時的公平、報酬系統(tǒng)的公平、晉升機會的公平、辭退時的公平，以及離職時的公平等等。

公平的企業(yè)使員工滿意，使員工能夠心無雜念地專心工作。營造公平競爭環(huán)境的前提就是要有公平的規(guī)章制度。規(guī)章制度是員工滿意度的保障，無法想象工作在一個混亂、責權不清、獎懲不明、自由散漫環(huán)境中的員工對企業(yè)會有很高的滿意感。

根據雙因素理論，企業(yè)的管理制度屬于保健因素的范疇。員工的許多不滿意因素都是由于規(guī)章制度不合理而造成的。要提高員工滿意度，就必須在制度上讓員工產生一種安全感和信任感。通過完善企業(yè)的各項規(guī)章制度使得員工在工作中遇到不公平對待時，能有章可循，通過規(guī)范化渠道取得公司管理者的重視，避免員工采取極端的行為，從而提升員工的滿意度。

完善制度體系應該從責權體系、考核體系、薪酬體系、招聘體系、晉升體系入手，通過調查、訪談等形式定期對企業(yè)內部制度進行公平性審核。進行制度審核時主要關注問題是：

企業(yè)是否有根據公平性原則設定的內部控制制度?對這些制度實施得如何?是否有完善的申訴渠道?這些制度的實施結果是否達到了目標?同時也要注意，雖然規(guī)章制度是保證公平性的關鍵，但也不能忽視公平性的細節(jié)管理作用，如采取公平的對話和交流形式。關注員工公平感是以人為中心管理的重要內容,管理層應把對員工公平感的關注融于日常工作中,從大處著眼,從細處入手,以提高員工工作熱情和積極性。

四、進行職業(yè)生涯管理，讓員工更了解自己

職業(yè)生涯管理的關鍵環(huán)節(jié)是讓員工對自我有一個客觀清楚的認識。只有讓員工了解自己，認識到公司提供的是最適合自己的平臺，才能從根本上減少員工的不滿。內因永遠是決定因素，不管企業(yè)給予多少種職業(yè)發(fā)展通道，如果員工不了解自己，不能在適當的時候抓住企業(yè)給予的機會，那么，通暢的員工職業(yè)發(fā)展通道就不可能建立，所謂利用職業(yè)生涯管理提升員工滿意度的目的也不可能實現。另外，對企業(yè)而言，只有了解自己的員工才能更好地取長補短服務于組織。

如何讓員工更了解自己？有三種方式幫助員工實現。首先，請一個第三方的咨詢公司。這個咨詢公司充當著員工和組織之間溝通的橋梁，因為員工的某些話很可能不方便直接對主管或者人力資源部門的人講，那么向第三方詢問意見或者提要求就容易一些。:

其次，真人秀。時常請一些發(fā)展相對順利的員工講他們在遇到某些問題時是怎樣考慮、如何選擇的；這種真人秀經常以互動的方式出現，在敘述完自己的故事后，員工可以隨意提問，有時候人力資源部門也不參加，員工討論起來更加沒有顧慮。

最后，利用多種素質自測工具幫助員工了解自己。市面上有許多比較流行的員工自測的工具，員工都可以在線測試一下自己各個方面的情況。

在當今經濟危機大環(huán)境下，繼續(xù)使用薪酬福利、工作環(huán)境等大幅增加企業(yè)成本支出傳統(tǒng)管理手段提升員工滿意度讓許多企業(yè)感到為難，上述方法不失為良策。

參考文獻：

加里•德斯勒，人力資源管理(第六版)，中國人民大學出版社

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(一)盲目追求全成本核算以往醫(yī)院管理者對于成本核算的重視程度不夠，對醫(yī)院的管理只是簡單的事項收支核算管理，但隨著近年來，信息技術的快速發(fā)展，針對醫(yī)院經營管理的軟件層出不窮，全成本核算軟件在各大醫(yī)院中推行開來，雖然全成本核算軟件給醫(yī)院的經營管理帶來了很多的便利，但是很多醫(yī)院沒有根據自己的實際情況，也沒有進行相應的調研和考察，就盲目采用，這也導致了人力與物力的浪費，讓成本核算工作不能夠順利的開展。

(二)只作為績效工資核算依據有些人認為，所謂的成本核算就是通過收入分配和相關的支出確定科室收支結余，然后按比例計算各科的績效工資數額。因此將成本核算與績效工資的計算等同起來。不可否認依據責、權、利相結合的原則，將績效工資的分配與成本核算相結合，并通過將個人利益與成本掛鉤，可以促使各科室加強管理，降低運行成本。但成本核算更重要的目的是加強醫(yī)院整體管理，增收節(jié)支，提高兩個效益，只作為績效工資核算依據，就失去成本核算管理的主要意義。

(三)缺乏統(tǒng)一、科學、規(guī)范的方法體系我國目前的會計準則與醫(yī)院財會制度沒有針對醫(yī)院成本核算的原則與方法做出相應的規(guī)定，所以，各醫(yī)院科室的收支范圍也存在差異，部門之間的成本分攤也是沒有規(guī)則秩序，在醫(yī)院中沒有完整的成本核算賬薄和報表體系，各醫(yī)院也都是單獨制定了自己的核算方法，所以，導致成本核算結果的價值降低，直接影響到醫(yī)院核算的效果。

二、加強成本核算管理的對策制定與實施

(一)強化成本核算管理意識提高成本核算人員的管理意識，讓其認識到成本核算的重要意義，明確成本核算在醫(yī)院中的重要地位，清楚成本核算對于醫(yī)院發(fā)展的重要作用，加強成本核算管理意識教育，定期組織進行盤點，對于出現的問題，及時的進行糾正處理，做到事事有人管。在醫(yī)院的經費收支方面，要做到專人管理，并且構件經費審批制度，合理的控制資源的分配，避免浪費，在此過程中形成比較良性的責任制度與激勵制度。

(二)加強計算機網絡在成本核算中的應用醫(yī)院應該主動的引進先進的信息管理系統(tǒng)，將成本核算與日常會計核算工作聯(lián)系在一起，讓成本會計能夠更加貼近工作實際，這樣的信息才能夠更為直接的反映出客觀事實，定期對成本核算過程中的問題進行分析與討論，總結出最優(yōu)的方案，以幫助醫(yī)院進行科學合理的管控，實現最高的經濟效益。

(三)建立和完善成本核算財務管理體系強化成本核算人員與硬件的配置，構件完善的財務管理體系、制度，科學劃分成本核算工作，對存在的風險進行有效的控制，例如業(yè)務款收繳、欠款管理、費用減免等，都應該建立相應的管理流程，并且有監(jiān)督機制。

(四)完善成本核算控制手段構件完善的成本評價體現，提升管理力度，建立定期核算、盤點周期，對核算結果定期進行分析，科學判斷成本的升降原因，并針對核算中暴漏的問題，及時的制定處理措施方法，不斷總結經驗，提升管理決策水平。

三、結束語

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1.醫(yī)院成本核算意識薄弱。

醫(yī)院領導層及工作人員，相對于現代經濟模式的醫(yī)院經營管理，其全成本核算意識相對滯后，成本控制、核算、管理的環(huán)境意識薄弱，主要表現為：目前，醫(yī)院存在很大一部分管理人員，對成本核算意識不深刻、不清晰，主要是重視度不高；把成本核算重點放在醫(yī)技、業(yè)務科室，輕視了控制管理科室的成本核算；未能做到全員的醫(yī)療成本核算，大多數醫(yī)院把成本核算任務交給了財務科室，這樣成本核算功能偏向；多數管理人員只注重某個醫(yī)療項目的成本核算結果，忽視了項目前期成本控制、核算、分析等，存在一定的財務風險；人員成本核算意識的薄弱使得成本管理上存在主觀性，缺乏科學性；很多醫(yī)院還把成本核算和獎金掛鉤，誤導了成本核算人員工作重點。

2.醫(yī)院成本核算模式制約。

傳統(tǒng)醫(yī)院成本核算模式制約現代意義上的全成本核算涉及調查、采購、銷售、實施等全方位經營活動，滯后嚴格意義上將，目前，醫(yī)院多采用寬泛的全成本方式，其主要問題是：成本核算模式缺乏時效性，患者信息存在滯后性；成本核算方式往往主要任務在財務科室，落后于現代信息多元化方式；某些項存在滯留、保證金，歸還缺乏時效性；數據滯后導致住院數據、信息中心、醫(yī)院財務三方數據不符，降低了工作效率；成本消耗信息延遲與門診、治療科室等科室；某些醫(yī)院成本核算模式以生產消耗為主，與現代經濟模式相違背；成本核算內部分配模式不合理，導致具體核算部門分配不均。

3.醫(yī)院成本核算指標不明確。

目前，醫(yī)院成本核算指標不夠明確的現象較常見，這樣將導致現代經濟管理模式下，醫(yī)院成本消耗與收益比例失真，使得成本消耗的數據無可靠性，嚴重影響成本控制及管理。例如，醫(yī)院主要醫(yī)療成本來源于醫(yī)療器材、藥品使用的成本，實際工作中，對藥品規(guī)格、用途、使用量，器材的消耗費等沒有明確的界線，使得財務管理上的出、入庫管理模糊，這樣在進行全成本統(tǒng)計時數據可信度降低，嚴格上講，不具參考性；具體為醫(yī)院的收費科目、收費標準、成本項目等核算指標不清楚，這樣會使得進行全成本統(tǒng)計、匯總、歸集、核算工作上出現漏項或多項的情況；成本核算對象單位定不清晰，劃分依據各有不同，使得成本收入與支出劃分到兩個不同的核算單位。

4.醫(yī)院成本核算方法單一。

現代市場經濟下，醫(yī)院項目、品種等多元化，但是目前，采用傳統(tǒng)的單一分級法或成本歸集法的成本核算方法較多，很難適應醫(yī)療市場的現狀及以消費為導向的生產經營模式。目前，醫(yī)院大都采用醫(yī)院和科室的核算方法，此方法過于籠統(tǒng)缺乏精細的同時，數據有待核查。醫(yī)院往往從大的方向將直接成本和間接成本，固定費用和變動費用進行大致核算，目的在于核算醫(yī)院總的成本收益情況；科室成本核算從醫(yī)療項目、醫(yī)療器材成本消耗等入手，相對來講細化了核算對象，但是對于現代醫(yī)院龐大的項目將，成本核算方法較單薄，總體來將，這種兩級法過于籠統(tǒng)，不細化，現代醫(yī)療市場下，項目收益與消耗多元化，此方法不能實時反應各成本因素構成、直接影響指標、變化趨勢等的變化。

二、優(yōu)化全成本核算強化醫(yī)院現代經濟管理

現代醫(yī)療市場模式下，建立并優(yōu)化醫(yī)院全成本核算方式，針對以上突出問題提出優(yōu)化策略，主要從以下四方面進行探討：加強醫(yī)院全核算意識是醫(yī)院經濟管理機制的思想基礎；核算對象明確界定；充實醫(yī)院核算方法，成本核算信息網絡化。

1.樹立全核算意識，完善醫(yī)院經濟管理機制。

醫(yī)院有效實施全成本核算，全員的正確核算意識是工作順利進行的思想基礎，完善的現代經濟管理機制是工作實施的保障，是醫(yī)院現代經濟管理模式的必要和需要?？梢圆扇∫韵掠行Т胧喝杀竞怂阈麄髁Χ燃哟?，旨在醫(yī)院全體人員接受正確理解和認識；明確每位醫(yī)療工作人員在醫(yī)療服務的全過程的成本核算中所起的作用，把成本核算的任務崗位責任化；醫(yī)院經濟管理機制的完整性，體現在一套完善的包含臨床、管理、醫(yī)技、后勤等全科室的成本核算機制，具體管理指標包含治療人員從掛號、收費、接待醫(yī)生、部門治療等各種消費的完整數據記錄，精確到最小的收費記錄，便于以后醫(yī)院管理部門及信息統(tǒng)計的準確性；建立完善、規(guī)范的全成本核算管理制度、法規(guī)、章程等，使具體工作科學和規(guī)范化。

2.加強基礎建設，健全現代醫(yī)院經濟管理模式。

醫(yī)院全成本核算的基礎建設，是建立現代醫(yī)院經濟管理營式的基礎。結合目前醫(yī)院經濟管理營式的實際工作，提出幾點優(yōu)化建議：提升成本核算隊伍的專業(yè)化建設，主要表現為人員的專業(yè)和技術化；附有專業(yè)的監(jiān)督和管理機構；建立本院專長性的科室，提高基礎工作班子；醫(yī)院成立本院核心科研機構，完善成本的科研鏈；成本核算的基礎性工作，采用現代信息網絡化模式，使得經濟管理更快捷、有效。根據現代經濟特點，健全醫(yī)院經濟管理模式，首先，根據醫(yī)院自身經營管理及發(fā)展特點，建立成本預算、核算、審核、監(jiān)督等組織機構，其次，強化各個管理部門的執(zhí)行力，主要執(zhí)行成本核算的制定依據、編制、核算、審查、調整、核對、反饋等工作的執(zhí)行，且該項工作涉及全科室各個職能部門。

3.明確核算指標，準確實施醫(yī)院全成本核算。

進行醫(yī)院全成本核算時，首先核算指標的明確、準確，才能使成本核算數據具有參考及可信性，意在準確定位和實施醫(yī)院全成本核算。建議措施：首先，清晰劃分收益對象單位和成本對象單位，收益對象指技科室或存在內部收入的洗衣房、供應室等，成本對象指醫(yī)院行政管理部門、后勤科室等；其次，此項全成本核算的指標需要包含醫(yī)院全科室、全工作、全因素、全方位、全結果的定性和定量的科學核算。在實際工作實施中，主要是細化各項指標及同時考慮該指標發(fā)生是否合理，如科室內明確單一病種的醫(yī)療費用、項目成本消耗度、大處方藥的使用度、藥品和器材的使用率等細化指標，作為成本核算的指標；指明確藥品采購、臨床使用、科室檢驗、手術室、后勤室等直接和間接的成本核算的歸結點；明確各要素的成本項目，主要將物和人成本細化；全院指標的明確界定，有利于核算工作的有效進行，更有利于排查醫(yī)院龐大工作量的疏漏，下一步工作的進展，及現代經濟管理下醫(yī)院有效的成本核算。

4.現代信息網絡化，充實醫(yī)院核算技術方法。

現代醫(yī)院經濟管理手段，使得充實的成本核算技術，成本核算信息網絡化，成為必要。這就要求數據的準確、真實、可控，另外綜合使用醫(yī)院核算技術方法，采用核算每項統(tǒng)一規(guī)范，核算方法多樣化確保核算結果更權威和全面。優(yōu)化做法如下：醫(yī)院藥品、材料等出入庫信息、治療收費、科室核算信息做到網絡互通，以免疏漏；方法上采用趨勢法、比率法、對比法、指標法等科學規(guī)范和綜合方法的核算；建立藥品或醫(yī)療器材成本消耗與收益盈虧平衡點的方法；根據醫(yī)院運營情況運用根據成本核算計算獎金的方法；建立各個科室平臺化，重點是覆蓋全部科室核算對象，每個平臺賦予權限；利用現代化技術，建議醫(yī)院成本核算數據的采集、錄入、分門別類、存儲、匯總、共享等信息實現計算機網絡化，涉及醫(yī)技、臨床、管理、醫(yī)療項目消耗等成本核算的全面輻射，這樣也能有效提高數據的傳輸和匯總，各個科室能同步進行成本核算數據的提供，使得數據同步、時效，也成為醫(yī)院全成本核算的現代化的工作平臺。

三、結束語

篇9

首先，進行醫(yī)院成本控制有利于穩(wěn)定醫(yī)療服務的價格，提高醫(yī)院的競爭力。從醫(yī)院購進藥品、醫(yī)療器械以及相關的物流費用及資產折舊等方面對經營成本進行嚴格的審核和控制，在不降低服務水平的基礎上最大限度地縮減成本。這樣就有利于穩(wěn)定醫(yī)療服務的價格，從而提高醫(yī)院的市場競爭力。再者，進行醫(yī)院成本控制對提高員工的風險意識，加強醫(yī)院內部控制也起到關鍵作用。醫(yī)院從事的主要是公益性的經營活動，員工的風險意識比較淡薄。為了能充分利用資金，合理利用醫(yī)院的資源，就必須通過系統(tǒng)化的財務管理體系，運用恰當的財務管理方法對醫(yī)院的成本進行控制，提高員工的成本控制意識，從而達到加強醫(yī)院防范風險意識的目的。

2該院成本控制的現狀及影響因素分析

該院目前有關成本控制的方面的不足主要表現在以下幾個方面：員工成本控制意識薄弱，對成本控制認識參差不齊；內部財務管理制度不夠完善，造成了醫(yī)院物資的流失與浪費；缺乏很好的監(jiān)管制度，對醫(yī)院的醫(yī)療器械、藥品等物資采購，以及各部門的費用申報、審批等監(jiān)管不嚴，使資金不能落實到實處。成本控制除了跟以上因素相關以外，它跟成本控制的分析方法、分析體系以及財務成本管理組織機構的人員布置等有著密切關系。從人員結構上來看，該院目前沒有完整的人員錄用機制，未設立專門的總會計師的職位，而大多數的參與到成本控制中來的管理者都是醫(yī)療技術方面的人員，缺乏對會計知識的了解，因此對成本控制的方向和方法也把握不夠。醫(yī)院不以盈利為目的，因此受到長期計劃經濟的影響，員工的成本控制意識淡薄，也沒有針對性的考評機制，在落實成本控制的過程中往往達不到預期的效果。成本控制分析的體系也相對落后，針對各部門，各個醫(yī)療環(huán)節(jié)的各項信息的錄入、處理以及分析的系統(tǒng)尚未開發(fā)出來，因此無法給成本控制提供全面、準確的數據依據，從而導致成本控制方向出現偏差。

3加強成本控制的措施分析

3.1培養(yǎng)員工成本控制的意識成本控制的主體是人，培養(yǎng)員工成本控制的意識是做好成本控制的關鍵。但是醫(yī)院的不少員工都認為成本控制只是一個財務問題，與自身無關，缺乏成本控制的概念及意識。因此，應該在全院上下廣泛地宣傳有關成本控制的相關知識，將新醫(yī)院財務制度進行普及，讓相關人員都明確意識到自身在成本控制中的作用，了解到自己應盡的責任和義務，從而培養(yǎng)醫(yī)院所有工作人員成本控制的意識，積極配合醫(yī)院成本控制工作的進行。此外大部分的工作人員對成本控制的認識也不夠，單純地認為增加成本只會導致利潤的減少。其實在某些方面的投資，雖然會在短期內增加醫(yī)院的成本，但從長遠看卻是會給醫(yī)院帶來利潤的。所以選擇正確的方法進行成本控制也是提高有效性的關鍵。總之，提高員工成本控制的意識以及普及相關的財務知識，才能有效地進行成本控制。

3.2制定相關制度進行約束成本控制是一項系統(tǒng)、復雜的工作，幾乎涉及到醫(yī)院的所有部門和員工。因此，制定相關的制度進行約束是提高成本控制的有效性的保障。目前，該院在成本控制方面，很多管理層對其認識的程度不一，掌握的專業(yè)知識參差不齊，對成本控制的關鍵把握不夠，因此需要相關的制度進行約束。可以通過成本控制的管理制度對成本管理和財務管理等方面進行明確的規(guī)定，具體可以細化到各部門的管理者、每個員工的權責劃分、獎懲制度等方面。再者還應采取預算管理的方法對各部門的資產及資金流量情況進行控制，重視固定資產以及庫存物資的占用比率。醫(yī)院的成本控制的管理者應該從醫(yī)院全局出發(fā)并結合自身的特點來建立成本控制的體系，對醫(yī)院的所有經濟活動進行事前、事中和事后的全面的成本控制，從而保證其有效性。該院自2013年以來針對藥品及醫(yī)療器械的采購、各科室對藥品及醫(yī)療機械的配備比例以及使用等方面都先后制定了相關的條例，并每月對各個科室進行了考核，將結果直接與個人績效掛鉤，有效地降低了藥材成本，減少了浪費，實現了成本控制。

3.3健全成本控制組織機構及分析體系設立總會計師的職位，直接對院長負責，并設立責任會計直接對總會計師負責。以科室為單位，每個科室設立一名核算員，對各個科室的與經濟活動有關的數據進行收集、分析，并定期地向科主任及財務科進行上報，為預算和成本核算提供準確的數據依據。財務人員根據上報的數據進行科學的整合，分析出成本控制的相關因素影響并及時發(fā)現出現的問題并提出改正的措施。因醫(yī)院各科室上報的數據覆蓋面大，具有不穩(wěn)定性，在進行成本控制的實際操作過程中很難把握，因此必須對其預算進行嚴格、全面的控制，對成本消耗制定嚴格的計劃，充分把握好在運營過程中的成本變化狀態(tài)，對各部門的日常消耗活動進行控制，在保證其日?；顒诱＿M行的前提下，充分利用可以重復利用的各項醫(yī)療器械等，并鼓勵各部門之間加強溝通，有效地實現資源共享。

3.4推動信息化建設信息化建設可以實現資源共享，而且能節(jié)省人力、物力，更重要的還能對成本進行實時監(jiān)控。目前醫(yī)院各部門的管理學經常各自為戰(zhàn)，缺乏有效的溝通，因此不能有效地進行資源共享，這必定會造成一些物資的浪費。信息化建設有效地對醫(yī)院的資源進行了統(tǒng)一，將醫(yī)院的物流、財務管理與服務的各個系統(tǒng)相互聯(lián)系在一起，實現了醫(yī)院信息管理的一體化，并及時地將醫(yī)院的庫存商品、各科室的藥品配備情況等反映出來，有利地節(jié)省了醫(yī)院的資源。信息化的建設還可以采用最先進、最全面的預算系統(tǒng)以滿足成本控制科學化及標準化的要求。將各科室的原始數據通過數據庫來進行保存和檢索，對成本控制的有序進行也起到了引導的作用。因此，推動信息化建設是實行成本控制的一個重要平臺。

3.5增加收入，降低成本增加收入，降低成本是實現成本控制的一個重要手段。醫(yī)院可以通過延長門診就診時間，增設門診服務項目，開設專家門診，加快住院部床位周轉率從而增加患者住院治療率等手段來增加收入。另外，醫(yī)院還應提高技術方面的服務，從而降低藥材、血氧等成本性收入比。降低成本則可以從鼓勵員工節(jié)約、控制各個科室的醫(yī)療物資消耗量以及藥品、器械等物資采購等方面進行控制。醫(yī)院還可以對其水電成本、醫(yī)保費用的結算以及新的設備投資等方面來進行嚴格的控制，從而降低成本。

4小結

篇10

1、順應醫(yī)院內部管理改革的需要

與企業(yè)管理類似，實行成本精細化管理可以提高醫(yī)院的運作效率，節(jié)約運行成本。在激烈的市場競爭中，利用成本精細化管理實現對醫(yī)院人力、物力、財力的合理分配，是提高醫(yī)院競爭力的重要環(huán)節(jié)。特別是新醫(yī)改政策的實施，取消了醫(yī)院的藥品加成收入，這就要求醫(yī)院的穩(wěn)定經營必須從降低運營成本入手。正因為此，越來越多的醫(yī)院開始重視成本管理，并根據自身的實際情況制定完善、科學的成本核算方法和成本管理體系。

2、醫(yī)院制定戰(zhàn)略發(fā)展決策的需要

醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略決策的制定需要充分的、真實的財務信息的配合。利用成本精細化管理，可以給醫(yī)院制定發(fā)展戰(zhàn)略決策提供必要的依據，降低醫(yī)院承擔的風險，促進醫(yī)院利用有限的資源實現發(fā)展目標。此外，利用成本精細化管理的信息可以發(fā)現醫(yī)院在經營管理過程中存在的問題和漏洞，通過對問題和漏洞的原因分析和針對性解決，進一步促進醫(yī)院實現戰(zhàn)略發(fā)展目標。

二、醫(yī)院實施成本精細化管理存在的問題

1、成本意識較為匱乏

相對來說，我國的醫(yī)療體系中，公立醫(yī)院占比較大，這些醫(yī)院主要由政府提供財務支持和保障，這就使得很多公立醫(yī)院在市場經濟中缺乏明確的定位，造成管理意識和成本意識的匱乏，進而導致醫(yī)院成本管理工作的不到位。很多醫(yī)院在實際經濟過程中，盲目創(chuàng)收，而忽略成本管理，導致醫(yī)療成本快速增加。此外，很多醫(yī)院在經營管理理念方面也存在偏差，認為成本管理僅僅是財務部門的事情，與醫(yī)院的其他部門無關，這進一步導致了醫(yī)院職工成本意識的匱乏，給醫(yī)院實施成本精細化管理帶來了難度。

2、成本會計方法存在一定的缺陷

目前，在大多醫(yī)院的成本會計方法過度關注醫(yī)院或是各部門的收益，而忽略了對成本的計算。這種忽略成本和收益平衡的管理方式，容易導致醫(yī)院運行成本的快速增加和醫(yī)院各種資源的浪費，也會影響醫(yī)院的服務質量。而且這種成本會計方法重結果輕過程，對各種資源的使用和配置缺乏應有的考察，對導致成本快速增加的過程和原因也不能深究，這就使得錯誤的管理方式和流程無法得到應有的糾正。此外，也無法為醫(yī)院的戰(zhàn)略發(fā)展提供全面的決策信息。

3、成本控制手段落后

醫(yī)院服務所涉及的項目繁雜，專業(yè)分工十分明細，其成本核算的數據異常繁復，這也給醫(yī)院的成本精細化管理工作帶來了難度。此外，由于醫(yī)院的成本核算缺乏科學、規(guī)范的方法體系，也不利于成本數據的核算。另一方面，在成本核算過程中，大多醫(yī)院采取的是事后核算，這種核算方法忽略過程中的成本管理，也無法發(fā)現醫(yī)院在經營管理過程中存在的問題和風險，更不用提對成本進行有效的控制和風險防范了。

三、醫(yī)院有效實施成本精細化管理的對策

1、完善成本會計職能，提高醫(yī)院職工成本意識

實施成本精細化管理的前提是醫(yī)院建立了完善的成本會計職能機構，以及成本會計工作的各項管理規(guī)章制度。因此，醫(yī)院需完善成本會計職能，明確成本精細化管理工作的權、責、利，加大成本管理的宣傳和培訓力度，進而推進全過程、全員的成本精細化管理。此外，為有效實施成本精細化管理，需為職能部門配置能夠勝任成本會計工作的管理和操作人員，這就要求醫(yī)院嚴格人員選拔機制。另一方面，為適應醫(yī)院發(fā)展要求，會計管理人員也要在掌握專業(yè)知識的基礎上，不斷更新知識體系，掌握現代成本會計的各項理論和方法，進而推動醫(yī)院的成本精細化管理工作。

2、實施科學有效地成本管理方法，有效降低運行成本

在實施成本精細化管理過程中，企業(yè)可以借鑒一些科學有效的會計核算方法，比如作業(yè)成本法、價值鏈分析法等，這些方法的管理思路主要是通過減少一些非增值作業(yè)實現運行成本的降低。從這一管理思路出發(fā)，醫(yī)院可以針對不同患者的要求設計服務產品，提高患者滿意度，有效降低出現醫(yī)患糾紛的機率，從而降低醫(yī)院的運行成本。此外，也可通過科學有效地成本核算，發(fā)現醫(yī)院在經營管理過程中的問題和漏洞，并加以改進。

3、實施成本預測，有效防范運營風險