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篇1

關(guān)鍵詞:設(shè)計 采購 施工

Abstract:The thesis concentrates not only the impact of project construction progress, expenses, quality, but also elaborates the importance of general contract ability construction and development as the general contracting project nuclear plants epc operates. Moreover, it will discuss the idea about strengthening design procurement and coordinating management as well.

Key word：EngineeringProcurementConstruction

中圖分類號： S611文獻標(biāo)識碼： A

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引言

核電作為清潔高效能源，與中國社會主義經(jīng)濟發(fā)展需求相適應(yīng)，隨著國家對核電市場的逐步放開，市場競爭愈演愈烈。依托豐富的設(shè)計經(jīng)驗發(fā)展強而高效的總包管理隊伍，是EPC總包模式能否真正全面進入市場的關(guān)鍵，是中國核電工程有限公司進一步發(fā)展的關(guān)鍵。正確處理設(shè)計、采購和施工之間的關(guān)系是工程項目成敗的重要因素。有必要投入大量的時間和精力來協(xié)調(diào)三者的關(guān)系，讓設(shè)計、采購和施工分包商找準(zhǔn)各自定位，發(fā)揮EPC總承包在核電領(lǐng)域?qū)嵤┑膬?yōu)越性。

EPC模式下的設(shè)計、采購管理工作

EPC模式下的設(shè)計（Engineering）管理工作

設(shè)計工作是工程建設(shè)的龍頭，是采購與施工的基礎(chǔ)。設(shè)計處于整個總承包項目的核心地位，對工程的質(zhì)量、費用以及進度起著決定性作用。EPC工程總承包模式下的設(shè)計管理，不同于傳統(tǒng)意義上單純的設(shè)計管理工作。它在嚴(yán)格遵守國家、行業(yè)以及企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范和業(yè)主要求的前提下，還必須把握工程的費用控制，考慮項目的進度需求。根據(jù)總包項目部的要求，主動協(xié)調(diào)與項目總體上下游及設(shè)計院內(nèi)部專業(yè)間的關(guān)系。推動和保證專業(yè)工作的有序進行。

EPC模式下的采購（Procurement）管理工作

采購工作是工程項目建設(shè)的物質(zhì)基礎(chǔ)。采購環(huán)節(jié)是整個工程進度的支撐，更是工程質(zhì)量的重要保障，在項目實施過程中發(fā)揮“承上啟下”的關(guān)鍵作用。在EPC總承包項目管理模式中，總承包方在項目實施過程中處于核心地位，相對業(yè)主方，其承擔(dān)更多的風(fēng)險。對于核電工程項目而言，設(shè)備和材料的采購工作涉及面廣、技術(shù)性強、工作量大、難度高，分級不同的項目對材料和設(shè)備要求也不同，對總承包方的采購管理提出了極大挑戰(zhàn)，稍有差錯就會影響工程的質(zhì)量、進度。所以說，采購管理的好壞很大程度上決定了EPC總承包項目部的盈虧。

設(shè)計、采購與施工的關(guān)系

中國核電工程有限公司的總承包管理是在設(shè)計基礎(chǔ)上的EPC工程總承包，是以設(shè)計為龍頭的工程總包模式的體現(xiàn)。這種總包模式利于設(shè)計意圖的貫徹和設(shè)計后期服務(wù)的保證，有利于設(shè)計進度的控制。在優(yōu)化設(shè)計的過程中，切實考慮項目的適用性，在滿足施工需求的前提下采購優(yōu)質(zhì)設(shè)備，實現(xiàn)對工程投資和工程主體實施進度的有效控制。充分利用設(shè)計經(jīng)驗為總承包管理奠定的堅實基礎(chǔ)正確把握三者之間的關(guān)系是以設(shè)計為龍頭的EPC 工程總承包的特點和應(yīng)深度發(fā)掘的優(yōu)勢，對工程管理水平的影響尤為重要。

設(shè)計與施工的關(guān)系

設(shè)計與施工間關(guān)系之緊密不言而喻。設(shè)計被奉為工程的靈魂和龍頭，工程實體是設(shè)計意圖的實現(xiàn)。設(shè)計的施工工藝、水平與工程實施關(guān)系密切，從優(yōu)化設(shè)計方案抓起,銜接好設(shè)備制造和現(xiàn)場施工,從而確保工程項目的技術(shù)水平、投資、工期和質(zhì)量。在工程施工前，根據(jù)總體進度計劃和進展情況，及時組織設(shè)計會審、設(shè)計交底和設(shè)計修改工作，盡量將設(shè)計問題在施工前處理完畢。施工實施階段，對施工中提出的設(shè)計問題及變更，設(shè)計人員能否及時進行處理、能否及時派設(shè)計代表進駐現(xiàn)場，對施工質(zhì)量的保證、施工進度的持續(xù)進行和總承包單位的經(jīng)濟效益，有著舉足輕重的影響。

采購與施工的關(guān)系

采購與施工之間的關(guān)系，體現(xiàn)在招標(biāo)、監(jiān)造、催貨、設(shè)備驗收與施工中的投資控制。依據(jù)技術(shù)文件，充分考慮項目功能需求及計劃要求，保質(zhì)保量，優(yōu)質(zhì)優(yōu)價的采購是工程實體順利開展的必要前提。從費用控制角度，根據(jù)核電站時效盈利高和設(shè)備費占比大的特點，供方的合理選擇與采買物的按時到場是關(guān)系安裝實施階段投資控制，乃至全過程投資管理的重要組成部分。從進度控制角度，采購設(shè)備及主材的監(jiān)造、催貨、現(xiàn)場驗收與施工進度密不可分。若采購的設(shè)備及主材不能及時到貨、驗收不符合設(shè)計及合同文件的技術(shù)要求等，將不能滿足施工進要求。因此，采購工作要隨時處理好與現(xiàn)場施工的進度關(guān)系，在安裝調(diào)試階段還要及時組織設(shè)備供應(yīng)商參與調(diào)試、驗收等工作。

設(shè)計與采購的關(guān)系

設(shè)計與采購互為上下游關(guān)系。采購工作的最終目的為實現(xiàn)設(shè)計意圖，而設(shè)計也要根據(jù)采購反饋的接口信息進行二次設(shè)計和土建、安裝施工圖設(shè)計。采購階段是項目成本控制的實現(xiàn)階段。為有效控制成本，要求項目的采購板塊與設(shè)計板塊緊密結(jié)合，找出工程的特點、難點及關(guān)注點，準(zhǔn)確定義采購對象的技術(shù)要求和范圍，合理確定評標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)及辦法，形成經(jīng)濟合理的合同價，避免信息溝通的失誤而引起的采購錯誤，實現(xiàn)項目成本的有效控制。在施工圖或詳細(xì)設(shè)計階段，許多設(shè)備基礎(chǔ)、電氣、儀表控制和工藝設(shè)計需要采購?fù)瓿珊笤O(shè)備廠家的技術(shù)資料接口提交。因此，設(shè)計工作為采購工作開展提供技術(shù)基礎(chǔ)和指導(dǎo)，采購對設(shè)備、材料供方的有效管理間接的影響著設(shè)計工作的效率和設(shè)計成果的最終質(zhì)量。

妥善處理設(shè)計、采購與施工的關(guān)系

EPC 工程總承包項目的設(shè)計、采購和施工，其三者既各自獨立又互為聯(lián)系。設(shè)計、采購和施工有各自獨立運行的工作方法和質(zhì)量保證體系，三者之間的聯(lián)系體現(xiàn)在對質(zhì)量、費用和進度的一致目標(biāo)。工程總承包實質(zhì)上是企業(yè)嚴(yán)格按照國家和行業(yè)的相關(guān)規(guī)范、標(biāo)準(zhǔn)等進行的“三合一”體系運行。但因為三者自成體系，在“三合一”體系運行中，須按照工程的類型特點及合同要求，把握好三者的“度”。把握抓大放小的原則，實現(xiàn)總體運作的可控，簡單而直接的目標(biāo)就是要圖紙按時出圖，施工按圖施工少返工，材料設(shè)備滿足工程質(zhì)量需求并按時到場。

明確管理三要素

明確輸入條件、方法和輸出成果。其中，輸入條件包含項目需求、項目資源與時間要求等；輸出成果則包含項目目標(biāo)、設(shè)計與計劃成果、項目產(chǎn)出物等要素。通過科學(xué)恰當(dāng)?shù)墓芾矸椒▽崿F(xiàn)對設(shè)計、采購過程控制的銜接；這三要素不僅對于設(shè)計、采購，也是整個工程管理過程需考慮的關(guān)鍵要素，是項目管理的框架基礎(chǔ)。識別并明確此三要素是工作有序開展的基本要求。

建立清晰的崗位職責(zé)與靈活的激勵制度

建立完善的工作崗位職責(zé)制度和獎罰激勵制度。工作崗位職責(zé)制度是對設(shè)計、采購人員日常工作范圍、質(zhì)量和工作進度等的要求。而獎罰激勵制度一方面能夠充分挖掘人員的積極性和創(chuàng)造性，激發(fā)設(shè)計、采購人員的潛力，另一方面提高設(shè)計、采購人員的主觀能動性，從而提高設(shè)計工作效率，增強采購成本意識，保證工作流程的優(yōu)化。

推行內(nèi)部報告制度

做好內(nèi)部報告制度，是做好溝通管理的基礎(chǔ)，是溝通管理的保證。總包項目部及其他板塊、部門要規(guī)范報告形式，根據(jù)需求明確報告的內(nèi)容，建立各方認(rèn)同的內(nèi)部報告常態(tài)機制。規(guī)范內(nèi)部溝通渠道，提高溝通效率，并利于事后追溯。通過報告，將設(shè)計和采購工作的質(zhì)量、進展，包括優(yōu)化的成果以及對設(shè)計人員的獎罰等予以公布，增強人員的榮辱感和責(zé)任心。

扭轉(zhuǎn)本位主義思想

EPC總承包模式下的項目管理，必須轉(zhuǎn)變設(shè)計、采購及施工方長期以來形成的本位主意！設(shè)計院必須轉(zhuǎn)變只對圖紙負(fù)責(zé)的觀點。提高經(jīng)濟意識和市場意識。從設(shè)計工作階段即要精益求精,通過經(jīng)濟手段進行限額設(shè)計。采購與設(shè)計的同期進行和相互滲透,對保證設(shè)備功能、降低工程投資的作用不可低估。采購也不應(yīng)是簡單地根據(jù)設(shè)計文件進行采購,更要在采購過程中將相關(guān)的技術(shù)信息和商務(wù)信息與設(shè)計及時溝通,如此反復(fù)循環(huán),最終尋求一種更為合理可行的采購方案,在保證使用功能和技術(shù)以及工期要求的前提下,盡量降低設(shè)備的采購費用。

結(jié)語

篇2

［關(guān)鍵詞］EPC總承包模式；成本管理；設(shè)計牽頭

隨著國內(nèi)建筑市場國際化水平提高，EPC總承包模式在建設(shè)工程領(lǐng)域的應(yīng)用越來越廣泛，尤其在大型工程建設(shè)領(lǐng)域是被積極倡導(dǎo)和推廣的一種承包模式。EPC是指受業(yè)主委托，按照合同約定對工程建設(shè)項目的設(shè)計、采購、施工、試運行等實行全過程或若干階段的承包。在EPC模式中，總承包商不僅負(fù)責(zé)設(shè)計、建筑設(shè)備材料采購和施工工作，還可能包括整個建設(shè)工程內(nèi)容的總體策劃、組織管理的策劃和專業(yè)設(shè)備材料的采購以及檢驗試驗、試車、技術(shù)培訓(xùn)等。

1模式分析

在EPC總承包模式下，總承包人在項目建設(shè)中具有較大的工作自由度，業(yè)主主要是了解工程進度、質(zhì)量和建設(shè)結(jié)果是否達到合同要求和合同規(guī)定的功能標(biāo)準(zhǔn)。業(yè)主可以聘請監(jiān)理工程師監(jiān)督總承包商“設(shè)計、采購、施工”的各個環(huán)節(jié)，也可以不介入對項目實施過程的管理，但通過嚴(yán)格的竣工驗收對項目實施總過程進行事后監(jiān)督?？偝邪耸荅PC總承包項目的第一責(zé)任人，對建設(shè)工程的“設(shè)計、采購、施工”整個過程、質(zhì)量及專業(yè)分包人的履約行為負(fù)總責(zé)。較傳統(tǒng)承包模式而言，EPC總承包模式具有以下3個優(yōu)勢。（1）EPC模式下業(yè)主通過一次發(fā)包解決了項目全部設(shè)計工作和工程的實施、材料設(shè)施裝備的采購、檢驗試驗工作。（2）可以有效克服環(huán)節(jié)相互制約、相互脫節(jié)的矛盾，實現(xiàn)各階段工作的合理銜接，加快工程進度，合理控制投資，提高項目的經(jīng)濟性。（3）建設(shè)工程范圍和責(zé)任界限清晰，責(zé)任主體明確，明確量和價的責(zé)任歸屬，避免權(quán)責(zé)不明現(xiàn)象的發(fā)生。通常EPC總承包商在總價合同條件下，建設(shè)期間的項目風(fēng)險很大程度上由EPC承包商承擔(dān)，盡管這種合同模式的風(fēng)險大很多，但只要EPC總承包商有足夠的管理水平與經(jīng)驗，就可能獲得較高的利潤。如何有效地實現(xiàn)建設(shè)項目進度、成本和質(zhì)量控制的合理化，盡可能規(guī)避風(fēng)險，確保合同約定的順利達成和獲得預(yù)期投資效益，是EPC總承包商在參與項目建設(shè)的關(guān)鍵，其中成本管理又是其重中之重。根據(jù)相關(guān)資料的統(tǒng)計，在項目決策正確的前提下，設(shè)計費雖然只占工程總費用的1%~2%，對工程造價的影響卻達到75％~95％。在EPC總承包模式下，設(shè)計階段對項目工程成本和企業(yè)投資收益的影響是巨大的。同時，在EPC模式下設(shè)計不是孤立的，而是與采購、施工、試運行等階段相互配合的有機整體，因此，必須要制定合理的設(shè)計成本管理流程。以民用建筑為例，設(shè)計過程包括方案設(shè)計、初步設(shè)計和施工圖設(shè)計、設(shè)計變更3個階段。方案設(shè)計階段，設(shè)計人員要加強與業(yè)主的溝通，準(zhǔn)確理解業(yè)主在資金、功能、標(biāo)準(zhǔn)等方面的需求，設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)決定了工程材料采購、施工方案的確定、驗收標(biāo)準(zhǔn)以及工程造價等。此時確定的工程造價稱為投資估算，是根據(jù)業(yè)主的資金、功能、標(biāo)準(zhǔn)需求、地方市場行情和設(shè)計方案或構(gòu)想，采用指標(biāo)法估算得到的工程造價。這個階段的造價有較大的不確定性，但是可作為業(yè)主或政府主管部門控制造價的依據(jù)，對造價估算人員的業(yè)務(wù)素質(zhì)及其對業(yè)主需求的理解和對地方造價行情的把握有很高的要求。投資估算要盡量全面考慮項目可能發(fā)生的情況、產(chǎn)生的費用，盡量做到投資估算準(zhǔn)確，同時要進行合理的造價細(xì)分，以便用來指導(dǎo)后續(xù)工作和造價控制。初步設(shè)計和施工圖設(shè)計是在圖紙上對方案設(shè)計的落實，初步設(shè)計是指在方案設(shè)計基礎(chǔ)上的進一步設(shè)計，但設(shè)計深度還未達到施工圖的要求；施工圖設(shè)計主要把設(shè)計人員的設(shè)計理念和設(shè)計結(jié)果表達在圖紙上，作為工程施工中重要的依據(jù)，是設(shè)計和施工工作的橋梁。這個階段控制工程造價的主要方法是推行限額設(shè)計和運用價值工程進行設(shè)計。限額設(shè)計是按標(biāo)準(zhǔn)的投資估算控制初步設(shè)計，按標(biāo)準(zhǔn)的初步設(shè)計總概算控制施工圖設(shè)計，將上階段審定的投資額作為下一設(shè)計階段投資控制的重要依據(jù)，是控制工程造價的主要手段之一。在實際操作中按分配的投資限額進行設(shè)計，以控制工程量和優(yōu)化材料設(shè)備選型為主要內(nèi)容，改變設(shè)計與概預(yù)算相互脫節(jié)現(xiàn)象。通過對設(shè)計方案、設(shè)備選型、參數(shù)匹配、效益分析等方面進行優(yōu)化設(shè)計，促進限額設(shè)計落到實處，樹立設(shè)計人員的高度責(zé)任感。同時，在設(shè)計過程中通過合理運用價值工程對建筑產(chǎn)品進行功能分析，采用功能細(xì)化、去掉多余功能、對造價高的功能進行重點控制等方法，可以實現(xiàn)以較低的總成本，可靠地實現(xiàn)產(chǎn)品的必要功能，最終降低工程造價，實現(xiàn)建設(shè)項目經(jīng)濟效益。設(shè)計變更是指設(shè)計單位依據(jù)建設(shè)單位、施工單位要求或設(shè)計單位發(fā)現(xiàn)設(shè)計錯誤時對原設(shè)計做出的調(diào)整，包括對原設(shè)計內(nèi)容進行修改、完善、優(yōu)化。設(shè)計變更應(yīng)以圖紙或設(shè)計變更通知單的形式發(fā)出。設(shè)計變更應(yīng)盡量提前，盡可能把設(shè)計變更控制在設(shè)計階段初期，變更發(fā)生得越早，損失越小，反之就越大。為有效控制工程造價，必須加強設(shè)計變更管理，尤其需要慎重對待對影響工程造價較大的重大設(shè)計變更。首先設(shè)計單位要認(rèn)真做好圖紙的審查工作，盡量減少圖紙中的錯漏現(xiàn)象；第二設(shè)計單位要提高設(shè)計深度，完善設(shè)計圖紙；第三要加強設(shè)計的前期準(zhǔn)備工作，如勘察、鉆探等；第四在設(shè)計過程中要充分考慮圖紙的可施工性，采用BIM或平衡設(shè)計技術(shù)模擬施工；最后要盡可能采用標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計，合理利用能源、資源、材料和設(shè)備，使設(shè)計階段的施工圖預(yù)算更為準(zhǔn)確。在整個項目設(shè)計實施過程中，作為龍頭的設(shè)計最主要的就是要提高自己的經(jīng)濟意識，明確自己的主體責(zé)任，將總承包人的主體角色和經(jīng)濟意識充分滲透到設(shè)計的各個階段和方方面面，才能真正的發(fā)揮設(shè)計在總承包項目中的龍頭和主導(dǎo)地位，獲得預(yù)期的經(jīng)濟收益和社會效益。

2重點匯總

與常規(guī)的設(shè)計項目相比，EPC總承包項目的設(shè)計應(yīng)重點注意以下幾個方面。（1）提高初步設(shè)計的出圖深度，及早明確項目基地的地質(zhì)狀況，改變建筑只出平面圖、不出或少出立面圖和剖面圖，結(jié)構(gòu)只出上部結(jié)構(gòu)、基礎(chǔ)和基坑圍護滯后的情況，設(shè)備只出系統(tǒng)圖或標(biāo)準(zhǔn)層的情況，圖紙上構(gòu)件尺寸標(biāo)注要采用標(biāo)準(zhǔn)做法準(zhǔn)確標(biāo)注。（2）改變重視出圖輕視說明的做法，在設(shè)計說明中要盡量明確關(guān)于材料設(shè)備的選型，采用的標(biāo)準(zhǔn)，做法工藝等內(nèi)容，減少工程造價計算的不確定性，要區(qū)分不同項目、根據(jù)不同的地域特點，因地制宜地編寫設(shè)計說明。（3）設(shè)計各專業(yè)的圖紙要密切配合和互相檢驗，避免出現(xiàn)各專業(yè)間做法不一致或矛盾的地方，各個章節(jié)之間的設(shè)計說明也要前后一致，避免生搬硬套、前后矛盾，對于有二次裝修的項目，一定要明確二次裝修和普通裝修的范圍界定，避免今后盲目擴大二次精裝修范圍和不必要的少算和漏項。（4）對于專業(yè)分包工程，如單獨的幕墻工程、景觀市政工程、特殊工藝如體育工藝、醫(yī)療專項、廚房工藝、舞臺設(shè)備工藝等，需要專業(yè)設(shè)計和分包單位及早介入，提前做好配合，減少后期施工的交叉重復(fù)和返工浪費等現(xiàn)象，對分包工程的造價控制心中有數(shù)。（5）在總承包項目中，設(shè)計管理過程和材料采購管理過程以及施工管理過程是有機交叉、互相協(xié)調(diào)、互相制約的一個綜合管理過程。在設(shè)計的方案階段以后就可以逐步開始采購計劃編制、詢價計劃編制，詢價方案和結(jié)果又可以反過來進一步影響初步設(shè)計和施工圖設(shè)計，同時施工管理和設(shè)計管理之間也存在著設(shè)計優(yōu)化、變更和可施工化建議等方面的互相反饋和影響。所以，必須不斷提高設(shè)計管理的精細(xì)化水平，加強與采購管理和施工管理之間的良性互動。（6）在總承包項目實施過程中，要加強設(shè)計人員與造價人員、管理人員之間的互相滲透和有機融合，不能說設(shè)計純粹做設(shè)計、管理純粹搞管理，設(shè)計人員要經(jīng)常下工地跑市場、熟悉施工工藝和程序，了解新材料新工藝設(shè)備，造價人員也要適當(dāng)懂設(shè)計和技術(shù)，知道費用是怎么來的，知道哪里可以省錢，可以給設(shè)計人員提建議，管理人員要雙管齊下，懂得進度、質(zhì)量、安全管理等方面。加強實踐、輪流到設(shè)計第一線、工程現(xiàn)場去工作和學(xué)習(xí)，可以極大的提高EPC項目的管理水平和盈利水平。

3結(jié)束語

對于設(shè)計單位來講，EPC總承包模式既是巨大機遇、也面臨著很多挑戰(zhàn)，只有通過持續(xù)的學(xué)習(xí)、實踐、改進，并轉(zhuǎn)換固有的工作習(xí)慣，不斷提高把控項目全局的能力，通過合理的設(shè)計、采購和施工管理，在保證達到合同約定標(biāo)準(zhǔn)前提下，提高成本管理水平，實現(xiàn)項目目標(biāo)、獲得預(yù)期的經(jīng)濟收益，在工程建設(shè)領(lǐng)域不斷突破和長久發(fā)展。

參考文獻

[1]李國敏.價值工程法在房地產(chǎn)項目產(chǎn)品決策中的應(yīng)用[J].項目管理技術(shù)，2015（8）：34–36.

篇3

【關(guān)鍵詞】電力；EPC；模式

正是由于總承包存在著巨大風(fēng)險，所以總承包的模式建設(shè)非常重要。一個健康的模式并進行有效的管理，就能發(fā)揮優(yōu)勢，逐步建立核心競爭力，使企業(yè)在市場競爭中立于不敗之地。

在工程總承包剛剛?cè)嫱茝V的情況下，工程總承包企業(yè)的競爭優(yōu)勢就是工程總承包企業(yè)與傳統(tǒng)的建筑企業(yè)如設(shè)計、施工企業(yè)相比所具有的有利競爭態(tài)勢，包括技術(shù)優(yōu)勢、管理優(yōu)勢、人力資源優(yōu)勢。過去，一直用市場規(guī)模和企業(yè)規(guī)模來衡量建筑企業(yè)的綜合實力。而建筑企業(yè)的市場規(guī)模和企業(yè)自身規(guī)模，只能靜態(tài)地反映企業(yè)目前的經(jīng)營狀況，并不能以此作為衡量企業(yè)在未來市場上的競爭將會處于優(yōu)勢或是劣勢。與所有企業(yè)一樣，決定工程總承包企業(yè)未發(fā)展方向的是企業(yè)目前所具有的競爭優(yōu)勢的大小，如技術(shù)優(yōu)勢、管理優(yōu)勢、人力資源優(yōu)勢、成本優(yōu)勢的大小。市場規(guī)模與企業(yè)規(guī)模是外在的因素，不應(yīng)當(dāng)成為企業(yè)內(nèi)在的競爭優(yōu)勢。因此，經(jīng)?？梢钥吹皆S多國有施工企業(yè)，雖然具有相當(dāng)?shù)氖袌鲆?guī)模和企業(yè)規(guī)模，而經(jīng)營效益卻不如人意。

工程總承包企業(yè)的技術(shù)優(yōu)勢、管理優(yōu)勢和人力資源優(yōu)勢，共同構(gòu)成企業(yè)的核心競爭力。工程承包企業(yè)成本優(yōu)勢是企業(yè)的技術(shù)優(yōu)勢、管理優(yōu)勢和人力資源優(yōu)勢共同發(fā)揮有效作用的結(jié)果。一個具有諸多競爭優(yōu)勢的工程總承包企業(yè)，能夠保證在某個特定技術(shù)要求的建設(shè)項目中，其成本低于同類企業(yè)的平均水平。對企業(yè)成本優(yōu)勢是企業(yè)各項競爭優(yōu)勢共同發(fā)揮有效作用結(jié)果。這一觀點的認(rèn)識，其意義在于，它有助于糾正我國大多數(shù)工程承包企業(yè)將低成本作為競爭優(yōu)勢的錯誤認(rèn)識。對于目前我國的工程承包企業(yè)，要形成企業(yè)競爭優(yōu)勢。應(yīng)將重點放在企業(yè)的管理服務(wù)創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新和實施人力資源戰(zhàn)略上，以此形成企業(yè)的核心競爭力。

1 建立工程總承包項目管理體系

為了使工程總承包項目管理的全過程有序、規(guī)范和有效，就必須建立一套覆蓋設(shè)計、采購、施工、試運行全過程的完善的系統(tǒng)方法――項目管理體系。項目管理體系是為實現(xiàn)項目目標(biāo)，保證項目管理質(zhì)量而建立的，由項目管理各要素組成的有機整體。通常包括組織機構(gòu)、職責(zé)、資源、程序和方法。項目管理體系應(yīng)覆蓋產(chǎn)品實現(xiàn)過程中設(shè)計、采購、施工、試運行全過程和項目管理過程項目啟動、項目策劃、項目實施、項目控制、項目收尾全過程。項目管理的內(nèi)容應(yīng)包括項目綜合管理、項目范圍管理、項目進度管理、項目費用管理、項目質(zhì)量管理、項目人力資源管理、項目信息溝通管理、項目風(fēng)險管理、項目采購管理等。工程項目管理體系應(yīng)形成文件，包括組織、職責(zé)、資源、程序文件、作業(yè)指導(dǎo)文件、基礎(chǔ)工作和《工作手冊》等。在項目管理過程中，任何一個要素的不完善，都會直接影響到項目管理的質(zhì)量和水平。因此，建設(shè)部建市【2003】30 號文《關(guān)于培育發(fā)展工程總承包和工程項目管理企業(yè)的指導(dǎo)意見》中，把建立完善的項目管理體系作為工程總承包企業(yè)實施總承包的重要條件之一。目前，工業(yè)發(fā)達國家的工程公司都建立了本企業(yè)的項目管理體系，我國的建筑企業(yè)應(yīng)盡快引進、吸收，并加以創(chuàng)新，開發(fā)能適應(yīng)我國使用的項目管理軟件和管理信息系統(tǒng)，同時，充分利用計算機網(wǎng)絡(luò)技術(shù)改善工程總承包企業(yè)管理的方法和手段，加強企業(yè)管理信息的集成化，實現(xiàn)對異地項目的零距離監(jiān)控，使企業(yè)管理透明度增強，改善管理效益。

2 建立項目管理體系的組織機構(gòu)

在我國建筑市場逐步走向規(guī)范化、現(xiàn)代化的今天，工程總承包模式正逐漸被人們認(rèn)識和接受，并在很多大型工程中得到應(yīng)用。在工程總承包企業(yè)的建立運行和調(diào)整過程中，能否按照工程總承包自身固有的規(guī)律進行項目管理組織機構(gòu)設(shè)計，是能否充分發(fā)揮出它的優(yōu)勢的一個重要環(huán)節(jié)。組織機構(gòu)是為功能服務(wù)的，工程總承包與單一設(shè)計、施工功能有顯著的區(qū)別。在工程總承包方式中統(tǒng)一指揮尤為重要。因為總承包商在內(nèi)容上要對設(shè)計---采購---施工全面負(fù)責(zé)，在專業(yè)上要對結(jié)構(gòu)---機電---裝修全面負(fù)責(zé)。如果按內(nèi)容或按專業(yè)分散獨立指揮，則必然指揮不靈，信息不暢，失去了業(yè)主委托一家總協(xié)調(diào)人的意義。

在工程總承包企業(yè)有關(guān)部門的支持下由項目經(jīng)理負(fù)責(zé)組建。“項目部”在項目經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)下負(fù)責(zé)工程總承包項目的計劃、組織實施、控制及收尾工作?！绊椖坎俊笔且淮涡越M織，隨著項目的啟動而建立，隨著項目結(jié)束而解散?！绊椖坎俊睆穆男许椖亢贤慕嵌葘こ炭偝邪椖繉嵭腥^程的管理。工程總承包企業(yè)的職能部門按企業(yè)職能分工規(guī)定，對項目實施全過程負(fù)責(zé)支持，構(gòu)成項目實施的矩陣式管理?！绊椖坎俊钡闹饕蓡T，如設(shè)計經(jīng)理、采購經(jīng)理、施工經(jīng)理、試運行經(jīng)理、財務(wù)經(jīng)理等，分別接受項目經(jīng)理和職能部門負(fù)責(zé)人的雙重領(lǐng)導(dǎo)，分別向項目經(jīng)理和職能部門負(fù)責(zé)人報告工作。采用矩陣型的項目管理模式不僅便于專業(yè)人員的培養(yǎng)，有利于專業(yè)水平的提高，而且便于專業(yè)人員的調(diào)配，保證專業(yè)人員的工時得到充分利用，提高勞動生產(chǎn)率。

3 推行責(zé)任工程師制度

責(zé)任制是項目組織中的核心問題。責(zé)任是項目組織對每個成員規(guī)定的一部分管理活動和生產(chǎn)活動的具體內(nèi)容。推行責(zé)任工程師制度，能夠減少交叉，減少內(nèi)部操作，加強外部操作和協(xié)調(diào)的能力。一個項目組織能否有效地運轉(zhuǎn)，取決于是否有健全的崗位責(zé)任制。責(zé)任工程師制度是借鑒國際承包商的項目管理經(jīng)驗，并結(jié)合中國傳統(tǒng)組織習(xí)慣確立的一種“武裝到每個工程師”的組織模式。傳統(tǒng)的做法是技術(shù)工程師專門負(fù)責(zé)技術(shù)協(xié)調(diào)，不管進度、生產(chǎn)工程師只問進度，不問成本，概預(yù)算人員又往往只算成本帳，不算進度帳和質(zhì)量帳。責(zé)任工程師制度則打破了傳統(tǒng)工程師崗位設(shè)置，由一個工程師（對于特大工程項目有時是一個工程師小組）對其所負(fù)責(zé)的分部、分項工程的進度、質(zhì)量、成本負(fù)全責(zé)，包括從技術(shù)準(zhǔn)備到施工組織，以及人流、物流、資金流的全過程監(jiān)督等全部內(nèi)容。他負(fù)責(zé)的分部或分項工程的具體內(nèi)容根據(jù)工程情況和專業(yè)特點及工程師的個人管理能力來劃分。有的是按專項或?qū)I(yè)劃分，比如土方責(zé)任工程師、硅結(jié)構(gòu)責(zé)任工程師、空調(diào)責(zé)任工程師、電氣責(zé)任工程師；有的是按區(qū)域劃分，如某區(qū)域的裝修責(zé)任工程師等。不難看出，責(zé)任工程師制度需要的人力資源在同等規(guī)模上較少，保證了組織的精干和責(zé)任到位內(nèi)部交叉、內(nèi)部操作較少，保證了組織的高效，而且，責(zé)任工程師制度加強了整個組織體系的對外操作能力，如對業(yè)主的協(xié)調(diào)、對設(shè)計的協(xié)調(diào)、對分包商供應(yīng)商的管理等，從而也更適合工程總承包模式下的項目管理的需要。另外項目管理制度與責(zé)任工程師制度應(yīng)互相補充，相輔相成。

4 推進信息化建設(shè)

信息溝通是組織力形成的重要因素。信息產(chǎn)生的根源在組織活動之中，下級下層以報告的形式或其它形式向上級上層傳遞信息，同級不同部門之間為了相互協(xié)作而橫向傳遞信息。上級上層以指令的形式或其他形式向下級下層傳遞消息。信息溝通體系的優(yōu)劣，以是否高效來衡量，即該體系能否做到從各個信息源經(jīng)收集、整理、分析后能迅速傳遞到相應(yīng)的執(zhí)行點和或決策點。在信息技術(shù)高速發(fā)展的今天，工程總承包企業(yè)應(yīng)盡快引進、吸收，并加以創(chuàng)新，開發(fā)能適應(yīng)我國使用的項目管理軟件和管理信息系統(tǒng)，同時，充分利用計算機網(wǎng)絡(luò)技術(shù)改善工程總承包企業(yè)管理的方法和手段，加強企業(yè)管理信息的集成化，實現(xiàn)對異地項目的零距離監(jiān)控，使企業(yè)管理透明度增強，管理效益大大改善。

篇4

【關(guān)鍵詞】“EPC”工程管理模式；合同簽訂；團隊組建；設(shè)計優(yōu)化 采購管理；質(zhì)量控制

前言

近年來,我國在大型工程項目管理上一直努力采用國際先進的管理模式和方法,爭取與世界通行的管理模式接軌,但是與世界一流的工程公司相比,還存在著很大的差距。其中EPC(Engineering、Procurement、Construction) 工程項目模式代表了現(xiàn)代西方工程項目管理的主流,是工程項目管理模式和設(shè)計的完美結(jié)合,是縮短工期、降低投資目的的典范。因此，站在歷史的新起點上，中國石油等大型的集團企業(yè)逐步把“EPC”模式作為工程建設(shè)的主要模式，運用、實施“EPC”管理模式，必然對我國大型項目管理的發(fā)展起著推進作用。

1.“EPC”管理模式與復(fù)合型“EPC”管理模式

“EPC”工程總承包是由總承包商向業(yè)主提供包括設(shè)計、施工、設(shè)備采購、安裝等直至工程竣工移交的全套服務(wù)，即所謂的交鑰匙工程，“EPC”模式可充分利用工程總承包商在工程建設(shè)領(lǐng)域的豐富經(jīng)驗，將建設(shè)單位的投資成本控制在一定范圍之內(nèi)，減少了建設(shè)單位投資成本的風(fēng)險。另一方面將設(shè)計、采購、施工與試運行有機結(jié)合，充分發(fā)揮設(shè)計人員在工程建設(shè)過程中的主導(dǎo)作用，提前控制成本的投入；充分發(fā)揮采購的規(guī)模優(yōu)勢，結(jié)合施工單位豐富的施工經(jīng)驗，使工程建設(shè)物資采購既合理又經(jīng)濟，使其工程建設(shè)項目達到“經(jīng)濟適用”。

2.“EPC”管理模式重點環(huán)節(jié)的探究

2.1簽訂“EPC”工程項目合同

建設(shè)工程合同是承包人進行工程建設(shè)，發(fā)包人支付價款的合同。但“EPC”工程項目合同中風(fēng)險發(fā)生了變化，工程承包合同中一般都將工程的風(fēng)險劃分為業(yè)主的風(fēng)險、承包商的風(fēng)險、不可抗力風(fēng)險等多個方面，在合同條款中有相應(yīng)的規(guī)定。而“EPC”工程項目合同中相應(yīng)的規(guī)定了“EPC”工程總承包商除政治風(fēng)險、社會風(fēng)險和不可抗力的直接損失仍由業(yè)主承擔(dān)外，承包商承擔(dān)的風(fēng)險范圍明顯擴大，得到補償?shù)臋C會卻大大減少?！癊PC”工程總承包商承擔(dān)了全部“設(shè)計風(fēng)險”、“物資采購風(fēng)險”和“施工風(fēng)險”，“EPC”工程總承包商依照業(yè)主要求進行相應(yīng)的設(shè)計，滿足業(yè)主“交鑰匙”后的各項功能需求，其中設(shè)計聯(lián)絡(luò)、設(shè)計變更等均包含在設(shè)計風(fēng)險中，設(shè)計中所用物資的需求就引發(fā)了另一個風(fēng)險“物資采購風(fēng)險”?！拔镔Y采購風(fēng)險”中“EPC”總承包商承擔(dān)了因為物價上漲或匯率波動調(diào)整使其物資價格波動的風(fēng)險，通?！癊PC”工程合同價款數(shù)目為不可變量，這就意味著一般情況下，“EPC”工程承包商承擔(dān)“經(jīng)濟風(fēng)險”?！笆┕わL(fēng)險”是在施工過程中不斷的被發(fā)現(xiàn)的，它具有不可預(yù)見性，這些不可預(yù)見的風(fēng)險全由“EPC”工程總承包商承擔(dān)。所以“EPC”工程總承包商所承擔(dān)的合同風(fēng)險大于業(yè)主方，在國際上“EPC”工程項目存在著巨大的盈利商機，但也不缺少“EPC”工程項目總承包的失敗者，所以對于一個“EPC”工程項目的合同條款的簽訂應(yīng)有足夠的重視并把合同風(fēng)險在“EPC”工程續(xù)可行性報告后進行著重分析，建立相應(yīng)的合同風(fēng)險預(yù)測，完善相應(yīng)的合同交底制度，加強合同變更管理，把“EPC”工程項目把好“第一關(guān)”。

2.2 優(yōu)化“EPC”工程設(shè)計環(huán)節(jié)

通常工程設(shè)計由所屬工程設(shè)計院完成，然后通過實地測量、踏勘后進行設(shè)計，但是由于設(shè)計人員工作繁重，不熟悉施工規(guī)范，設(shè)計盲目追求“安全”，造成設(shè)計方案不經(jīng)濟，設(shè)計圖紙遺漏，施工過程中產(chǎn)生大量變更，這樣就無形中加大了不必要的投資，造成了浪費，也影響到工程質(zhì)量和進度。因此，設(shè)計管理是工程項目總承包管理的一個重要組成，設(shè)計處于整個“EPC”總承包項目的核心地位，對項目的總成本影響較大，對于“EPC”工程投資規(guī)模大，工程設(shè)計的專業(yè)性、針對性強，管理難度大，設(shè)計深度還應(yīng)該滿足在施工過程中的相應(yīng)的物資采購、施工周期的條件，不斷完善設(shè)計人員的管理體系，這對設(shè)計人員要求高，設(shè)計人員既懂得設(shè)計又懂得施工，使設(shè)計與施工相結(jié)合，使施工有設(shè)計依據(jù)，設(shè)計滿足施工條件。

2.3提高采購效率、加強采購管理制度

對于“EPC”工程管理中，物資采購是全過程中重要的組成部分，是建設(shè)工程的物質(zhì)基礎(chǔ)。采購工作涉及面廣、技術(shù)性強、工作量大、難度高，不同的項目對材料和設(shè)備要求也不同，稍有差錯就會影響工程的質(zhì)量、進度。為了加強采購管理工作，組建高效的采購組織機構(gòu)，對于“EPC”工程物資采購起著承上啟下，在設(shè)計、施工部門之間扮演著協(xié)調(diào)的關(guān)鍵角色。采購工作應(yīng)與設(shè)計工作有機結(jié)合，在工程項目管理中，對于采購和設(shè)計的接口，應(yīng)在工程進度計劃中統(tǒng)籌安排設(shè)計、采購，在進行設(shè)計工作的過程中與物資采購部門協(xié)調(diào)，提前開展采購工作，對設(shè)備、材料進行跟蹤采購控制，從而有效地控制工程成本和工期。采購部門負(fù)責(zé)對設(shè)計文件中的采購部分予以響應(yīng)和具體實施，兩者之間的通力合作和完美搭接是工程順利開展的有效保障。采購工作與施工工作的有效結(jié)合。采購和施工是發(fā)生項目成本的主要環(huán)節(jié)，采購部門應(yīng)提前積極主動與施工單位相互協(xié)商，提前擬定采購物資的計劃、進場時間等內(nèi)容，施工部門也應(yīng)積極配合物資部門工作，重點在反饋信息、驗收入場物資等。做好對物資采購的催交工作。

3.結(jié)語

綜上對“EPC”管理模式的探究，可知作為一個系統(tǒng)過程的項目管理技術(shù)，是一種科學(xué)的先進工具。在實踐中逐步提高工程管理水平，實施過程中定期對管理過程、管理效果及管理行為進行總結(jié)并有效積累豐富的經(jīng)驗，找出實施中存在的問題，及時制定措施予以糾正和完善，注意學(xué)習(xí)和借鑒外國的先進經(jīng)驗和成果，使“EPC”工程項目管理技術(shù)得到有效的研究、開發(fā)、應(yīng)用和推廣。

篇5

關(guān)鍵詞：EPC模式 進度 管理

一、EPC模式的概念

EPC（Engineering Procurement Construction）是指公司受業(yè)主委托，按照合同約定對工程建設(shè)項目的設(shè)計、采購、施工、試運行等實行全過程或若干階段的承包。通常公司在總價合同條件下，對所承包工程的質(zhì)量、安全、費用和進度負(fù)責(zé)。

在EPC模式中，Engineering不僅包括具體的設(shè)計工作，而且可能包括整個建設(shè)工程內(nèi)容的總體策劃以及整個建設(shè)工程實施組織管理的策劃和具體工作；Procurement也不是一般意義上的建筑設(shè)備材料采購，而更多的是指專業(yè)設(shè)備、材料的采購；Construction應(yīng)譯為“建設(shè)”，其內(nèi)容包括施工、安裝、試車、技術(shù)培訓(xùn)等。

二、EPC模式進度管理的特點

與通常的施工總承包不同的是，EPC總承包模式進度管理主要有以下幾點特征：

1、EPC模式下，總承包商負(fù)責(zé)整個工程的設(shè)計、采購、施工及試運等工作，且自然環(huán)境、物價指數(shù)、人為因素等各種不確定的因素較多，因此，該合同模式使總承包商承擔(dān)的風(fēng)險較大?；诖耍诠こ痰恼袠?biāo)階段，建設(shè)單位應(yīng)給與總承包商足夠的時間，讓其對現(xiàn)場進行詳細(xì)的了解、對各類影響工程進展的因素進行細(xì)致調(diào)查和分析，從而編制出科學(xué)、基本符合工程實況的投標(biāo)文件。

2、EPC采購和施工的合理安排，是以設(shè)計為主導(dǎo)。總承包商通過對準(zhǔn)招標(biāo)文件和承包合同的要求，在負(fù)責(zé)整個工程設(shè)計工作的基礎(chǔ)上，為項目采購、施工和工程驗收提供了有效依據(jù)，使得設(shè)計和施工更早地相結(jié)合。

3、在總承包模式中，設(shè)計、采購與施工的各個階段是深度交叉、相互交融的，也相互影響施工的各階段。在設(shè)計進行一部分工作之后，需開始工程中所必須的設(shè)備和材料的采購工作，而在設(shè)備材料準(zhǔn)備完成后又開始工程的施工工作。在施工過程中，如果遇到問題，不僅要與設(shè)計部門進行及時的溝通，也要隨時進行變更和調(diào)整采購計劃。所以工程設(shè)計、采購階段的進度和施工進度是緊密結(jié)合、相互影響的。

4、EPC模式能有效克服設(shè)計、采購、施工相互制約和相互脫節(jié)的矛盾，有利于設(shè)計、采購、施工各階段工作的合理銜接，有力地實現(xiàn)了建設(shè)項目的成本、進度和質(zhì)量三大控制目標(biāo)的有機統(tǒng)一，確保了項目的整體效益。

三、EPC模式進度管理的重要性

EPC進度管理，主要涉及設(shè)計、采購、施工三個方面。他們之間即相互影響，也緊密配合，整體進度管理的思路、方法或手段等，決定了總承包商經(jīng)濟效益、社會效益及政治效益的最大化程度。

進度管理的重要性，究其原因有以下幾點：

（一）基于EPC總價合同，工期越短效益相對越高

工程項目進度在很大程度上直接影響著項目的經(jīng)濟效益，工程項目在預(yù)期的工期內(nèi)完成是衡量項目成功的一個重要方面。如果項目實際進度落后于計劃進度，項目的工期增長，不僅各項管理費用會隨之大幅增加，而且也增大了項目的協(xié)調(diào)工作難度

（二）市場因素，提前完工提前投產(chǎn)，對承包商或建設(shè)單位均會產(chǎn)生意義深遠(yuǎn)的市場影響。

像大型煉化廠、LNG工廠的建設(shè)等，提前完工提前投產(chǎn)，不僅使各參建單位能獲得巨大的經(jīng)濟利益，同時對搶占國內(nèi)外市場具有戰(zhàn)略意義。比如湖北500萬方/天LNG工廠國產(chǎn)化示范工程，工程建設(shè)提前兩個月完成、原料氣進入到LNG產(chǎn)品產(chǎn)出僅用七天的時間，使EPC總承包商在LNG市場領(lǐng)域獲得了前所未有的成績，同時對搶占國外LNG市場奠定了堅實的基礎(chǔ)。

（三）進度在影響參建士氣的前提下，會帶來系列負(fù)面影響

“一鼓作氣，再而衰，三而竭”，這不僅是古戰(zhàn)場上的真知灼見，同樣也適用于現(xiàn)代建設(shè)的進度管理?；诟鞣N原因而導(dǎo)致的設(shè)計、采購或施工的延期或延誤，均會使參建人員產(chǎn)生心理松懈、警惕性降低等心理上的負(fù)面影響，從而為工程的投資、質(zhì)量及安全管理埋下隱患。

四、EPC模式進度管理的組織

既然進度管理在EPC總承包模式中處于如此重要地位，那么從前期策劃、到過程的實施及進度對比分析后的調(diào)整等，均應(yīng)做好相關(guān)工作的組織管理及工序間的協(xié)調(diào)配合，使動態(tài)控制、主動控制貫穿于工程建設(shè)的各個階段。

（一）進度管理的整體策劃

無論什么模式的項目管理，進度管理的首要工作就是整體策劃，即工序節(jié)點、物資訂貨及到場、人力資源、機具設(shè)備、施工工藝、現(xiàn)場布置等工作項的總體安排。該項工作應(yīng)由EPC項目經(jīng)理部決策層提出總體思路、定出大綱，然后再組織管理層討論，形成一致意見后即可編制項目進度總體策劃方案。

（二）進度管理的決策及實施

為了確保策劃方案的科學(xué)性、適用性，EPC項目部應(yīng)邀請建設(shè)單位、項目管理單位、EPC分包商等，組織對策劃方案的詳細(xì)審核，經(jīng)過修改、完善形成最終的決策方案，從而作為進度管理的指導(dǎo)性文件。加之建設(shè)單位的一級計劃、項目管理單位的二級計劃，EPC項目部、EPC分包商即可編制三級、四級計劃，從而形成完整、有效的計劃依據(jù)系統(tǒng)。

進度計劃的實施，是進度管理目標(biāo)實現(xiàn)的保證，EPC項目部必須按照預(yù)定的進度計劃，采取組織、技術(shù)、經(jīng)濟、合同等各項措施，確保設(shè)計、采購、施工等各項工作的穩(wěn)步開展。

（三）進度管理的檢查、對比分析及計劃調(diào)整

項目進度管理，不僅是一個動態(tài)的過程，更重要的是一個主動的過程。在進度計劃執(zhí)行期間，進度管理人員必須采取實地核查、資料收集、召開專題會等手段，及時掌握進度管理的第一手資料，從而為實際進度數(shù)據(jù)的分析提供理論支持。

毋庸置疑，進度對比分析即通過計算實際進度，將實際進度與計劃進度進行比較，進而得出超前或滯后的結(jié)論，然后再分析產(chǎn)生這種結(jié)果的原因。采取何種進度對比分析方法，取決于實施者的出發(fā)點，如從進度與費用綜合的角度來考慮，可采用掙得值法；若單純進行進度對比，可采用橫道圖、列表、香蕉曲線等方法。

通過進度的檢查、分析和比較，即可獲得進度的實際狀態(tài)。當(dāng)前狀態(tài)滿足計劃要求，則繼續(xù)實施，否則需要分析偏差產(chǎn)生的原因、調(diào)整計劃。

五、EPC進度管理需重點關(guān)注的幾個環(huán)節(jié)

1、設(shè)計進度

作為工程進度的基礎(chǔ)，其主要控制環(huán)節(jié)有：編制審查設(shè)計進度計劃，重點關(guān)注時間節(jié)點安排；建設(shè)單位需及時提供基礎(chǔ)資料；及時協(xié)調(diào)設(shè)計各專業(yè)之間的配合工作；及時提供基礎(chǔ)與地基等初期圖紙；嚴(yán)格控制設(shè)計變更。

2、采購進度

采購工作關(guān)系到施工能否按期開展，EPC必須保證物資供應(yīng)進度：及時簽訂采購合同、撥付進度款；審批廠家大宗物資排產(chǎn)計劃、監(jiān)控計劃執(zhí)行情況；對關(guān)鍵、重要設(shè)備進行駐廠監(jiān)造；出現(xiàn)進度偏差，積極協(xié)調(diào)生產(chǎn)廠家采取措施加快進度；協(xié)調(diào)物資的運輸、儲存及調(diào)撥。

3、施工進度

根據(jù)項目總體部署和合同工期要求，編制、實施目標(biāo)計劃：上報開工報告，組織工程開工；收集、整理、分析進度統(tǒng)計報表，掌握施工的實際情況；組織現(xiàn)場協(xié)調(diào)會，對影響工程進度的設(shè)計、采購、外協(xié)等重大問題進行及時協(xié)調(diào)；嚴(yán)控計劃變更，制定有效的工期延誤預(yù)防措施。

六、EPC工程進度改變的控制及處理

（一）施工網(wǎng)絡(luò)計劃的檢查與調(diào)整

1、檢查EPC分包商實際進度是否滿足計劃進度，如產(chǎn)生偏差應(yīng)及時調(diào)整計劃。

一是縮短網(wǎng)絡(luò)計劃關(guān)鍵線路的持續(xù)時間；二是改變網(wǎng)絡(luò)計劃中后續(xù)工作的邏輯關(guān)系，比如采用平行、搭接等作業(yè)方式替代依次作業(yè)順序。

2、檢查在規(guī)定工期內(nèi)資源利用是否均衡

按可行網(wǎng)絡(luò)計劃繪制最早時間網(wǎng)絡(luò)計劃及資源需要量動態(tài)曲線圖時，可采用削高峰法、方差最小法和級差最小法進行調(diào)整。

3、資源受限而需要最短工期時的調(diào)整

當(dāng)資源強度超過供應(yīng)可能達到的條件時，須調(diào)整施工網(wǎng)絡(luò)計劃；當(dāng)資源強度固定時，選用工作排隊編號法、推遲工作開始時間法或資源安排法進行調(diào)整；當(dāng)資源強度可變時，可采用資源分配法進行調(diào)整。

4、網(wǎng)絡(luò)計劃時間、成本優(yōu)化的調(diào)整

通常采用的優(yōu)化方法有漸進法、簡化法、標(biāo)記法和現(xiàn)行規(guī)劃法，而目前應(yīng)用較多的是漸進法。即篩選出優(yōu)化方案后，與經(jīng)濟方案比較進行決策，如提前投產(chǎn)獲得的經(jīng)濟效益大于或等于趕工工期追加的成本，則優(yōu)化工期合理。

（二）工期延誤及預(yù)防

由于EPC或EPC分包商自身原因造成的工期拖延稱為工期延誤，EPC項目部應(yīng)根據(jù)具體延誤的事項，采取組織、技術(shù)、經(jīng)濟等有效措施，加快延誤工期的趕工，盡量減少工期誤期而帶來的損失，同時制定切實有效的預(yù)防措施：

1、加快設(shè)計出圖進度，確保現(xiàn)場急需的施工圖紙到位

EPC模式具有邊設(shè)計邊施工的優(yōu)點，所以總承包商應(yīng)根據(jù)總體計劃的安排，優(yōu)先出具技術(shù)規(guī)格書、地基與基礎(chǔ)等涉及現(xiàn)行采購或施工的前期圖紙，從而為后續(xù)施工創(chuàng)造條件。

2、對超過一定規(guī)模的危險性較大的分部分項工程，提前選擇有豐富施工經(jīng)驗的專業(yè)隊伍，同時采用先進的施工方案，確保對工期能起到明顯的促進作用。

3、大型煉化裝置工程建設(shè)，需提前建造預(yù)制廠房。通過加大預(yù)制深度來縮短工序間歇時間、減少高空作業(yè)時間，避免停工、窩工等問題的發(fā)生。

4、固定場所的場站、儲備庫、煉化廠、LNG工廠等工程的建設(shè)，需提前規(guī)劃好水、電、信、路等臨時或永久設(shè)施的建設(shè)，本著方便施工、避免拆遷、減少返工的原則，為工程進度提供硬件保障。

5、采用先進施工機械，提高勞動生產(chǎn)率，加快施工進度。

6、培養(yǎng)一批技能高超的產(chǎn)業(yè)工人，使他們具備高素質(zhì)的專業(yè)技能，從而為施工順利進展提供保障。

7、做好各項協(xié)調(diào)工作，使設(shè)計、采購、施工合理銜接，防止出現(xiàn)配合上的矛盾。

七、結(jié)束語

總而言之，EPC模式雖然是一種先進的項目管理模式，但他涉及的合同面廣、面對的參建單位多且工期較長，所以在具有中國特色的EPC項目管理模式中，如何控制好工程進度，如何能按期或提前投產(chǎn)，應(yīng)是各參建單位共同思考的一項重大問題。

參考文獻

篇6

EPC是國內(nèi)比較流行的一種大型工程建設(shè)管理模式，本文結(jié)合本單位的實踐和嘗試，從業(yè)主管控工程造價角度出發(fā)，分析在項目開展過程中開展跟蹤審計可能存在的問題，提出改進跟蹤審計的方式和途徑，從而為有效控制工程造價、維護業(yè)主利益奠定基礎(chǔ)。

關(guān)鍵詞：

EPC；工程；跟蹤審計

近年來，國內(nèi)以EPC總承包模式管理的大型基本建設(shè)項目逐步增多，中航工業(yè)試飛院也在2014年迎來了EPC模式下的第一個建設(shè)項目，工程建設(shè)管理工作模式上有了新的嘗試，為進一步豐富中航工業(yè)試飛院基本建設(shè)管理實踐，提高大型項目基本建設(shè)管理水平積累了經(jīng)驗，同時也在EPC模式下實現(xiàn)了工程審計工作的創(chuàng)新管理，開闊了審計工作人員的視野，提升他們的工作能力，同時也拓展了審計工作領(lǐng)域，EPC工程總承包模式對發(fā)揮工程總承包方工程建設(shè)專業(yè)化管理優(yōu)勢、節(jié)約業(yè)主管理資源、有效實施集約化管理、合理控制工程造價起到了積極作用。但與傳統(tǒng)的工程管理模式相比，EPC模式下業(yè)主開展工程審計，特別是跟蹤審計面臨諸多的難點和障礙。本文從業(yè)主控制工程造價視角出發(fā)，針對項目實施過程中跟蹤審計工作的難點進行深入分析，有針對性地提出解決問題的建議，以求有效控制審計風(fēng)險，最大限度維護業(yè)主的利益。

一、EPC總承包的概念和特點

（一）EPC工程總承包模式的概念EPC是指“Engineering（設(shè)計）、Procurement（采購）和construction（建設(shè)）”三者一體化的工程總承包管理模式。在EPC模式中，Engineering不僅包括具體的工程設(shè)計工作,而且可能包括整個建設(shè)工程內(nèi)容的總體頂層策劃及整個建設(shè)工程實施組織管理的計劃工作；Procurement也不僅僅是一般意義上的建筑材料采購，而更多的是指專業(yè)設(shè)備和材料的選型與采購；construction是指施工總承包的具體建設(shè)過程。三者合而為一體現(xiàn)了一個整體的系統(tǒng)管理工程。

（二）EPC工程總承包模式的本質(zhì)在標(biāo)準(zhǔn)的EPC模式中，業(yè)主與工程總承包商簽訂工程總承包合同，把建設(shè)項目的設(shè)計、采購、施工工作全部委托給工程總承包商，由總承包商組織具體實施，業(yè)主只提出需求，負(fù)責(zé)整體的、原則的、目標(biāo)的宏觀管理和監(jiān)督。其目的主要是克服傳統(tǒng)模式下由于業(yè)主專業(yè)能力不足帶來的設(shè)計、采購、施工、建成后試運行等環(huán)節(jié)相互脫節(jié)帶來的弊端，實現(xiàn)從勘察設(shè)計到采購施工一體化工作有機結(jié)合，并由總承包方整合專業(yè)資源，組織整體統(tǒng)籌安排，優(yōu)化設(shè)計方案，有效地對建設(shè)質(zhì)量、成本、進度和安全進行系統(tǒng)綜合控制，提高建設(shè)工程項目的整體管理水平，保證工期，控制投資，確保質(zhì)量，從而最大限度地達到業(yè)主所期望的項目投資目標(biāo)。

（三）EPC模式的特點1.項目整體經(jīng)濟性高EPC總承包模式基本出發(fā)點在于促成設(shè)計、施工和管理的全程有機結(jié)合，以充分發(fā)揮設(shè)計和施工的協(xié)同優(yōu)勢，提高項目的集成管理，便于工程進度控制和投資控制，從而提高項目的整體經(jīng)濟性。2.業(yè)主管理職能單一化EPC總承包商負(fù)責(zé)項目的全部設(shè)計、采購和施工，提供全部完全裝備好的設(shè)施，直至做好試運行準(zhǔn)備，即達到“交鑰匙”的狀態(tài)，承擔(dān)全部設(shè)計和實施工程的責(zé)任；業(yè)主只需明確自身需求，在工程實施過程中的管理和監(jiān)督相對宏觀，極大地減少了本身項目建設(shè)管理的工作量。3.業(yè)力受到一定的限制EPC模式的承發(fā)包關(guān)系與傳統(tǒng)的承發(fā)包關(guān)系不同，在簽訂合同以后的實施階段角色職權(quán)發(fā)生變換，總承包商處于主動地位，也具有較大的主動權(quán)，業(yè)主的權(quán)利被限定在合同約定的范圍內(nèi)。4.管理重心實現(xiàn)轉(zhuǎn)移在項目實施過程中，EPC總承包商在項目實施過程中處于核心地位?？偝邪桃罁?jù)總承包合同對設(shè)計、施工和采購全權(quán)負(fù)責(zé)，處于項目建設(shè)管理的核心地位，指揮和協(xié)調(diào)各分包商各負(fù)其責(zé)，完成各自的工作任務(wù)。同時，該模式還要求總承包商具有很高的承包管理能力、全面的專業(yè)技術(shù)能力和較高的風(fēng)險管理水平。

二、EPC模式下業(yè)主跟蹤審計工作的必要性

在EPC模式下，由于內(nèi)外部各種主觀和客觀的原因，業(yè)主仍然存在工程造價失控的風(fēng)險，在加強甲方工程管理的基礎(chǔ)上，審計部門積極開展工程跟蹤審計，可有效發(fā)揮控制工程造價的作用。一方面，對甲方管理部門的工作實施有效審計監(jiān)督，堵塞管理漏洞，提升管理績效；另一方面，對總承包方開展全過程跟蹤審計，從項目概算審核、招投標(biāo)、關(guān)鍵材料設(shè)備采購、工程簽證變更以及最終的結(jié)算審計等各個環(huán)節(jié)開展審計，可以有效控制造價結(jié)算風(fēng)險，確保投資可控。

三、EPC模式下業(yè)主跟蹤審計工作的實踐

綜合實驗廠房是中航工業(yè)試飛院采用EPC模式建設(shè)的第一個大型建設(shè)項目，該項目是從2013年初開始啟動的，單項總投資概算額上億元，超過中航工業(yè)試飛院單項工程歷史最高水平，同時由于后續(xù)科研任務(wù)的需要，該工程涉及的專業(yè)技術(shù)門類和新技術(shù)應(yīng)用范圍之寛也前所未遇。如何在規(guī)定的時間內(nèi)，在限定的概算投資額度內(nèi)，優(yōu)質(zhì)高效完成預(yù)定的建設(shè)任務(wù)，按期實現(xiàn)工程的順利交付，達到或超越初步設(shè)計要求的各項技術(shù)指標(biāo),滿足后續(xù)科研任務(wù)的需要，對于我們的建設(shè)主管部門來說是一個巨大的挑戰(zhàn)。

（一）項目管理背景F綜合實驗廠房的空間跨度是中航工業(yè)試飛院前所未有的，有三點困難。第一，在這個跨度下，如何保證廠房頂部網(wǎng)架的安全性和經(jīng)濟性？確保新技術(shù)和新設(shè)備的正確應(yīng)用是挑戰(zhàn)之一；第二，由于后續(xù)科研任務(wù)的需要，該實驗廠房的建設(shè)周期僅僅12個月，在年初整個項目還是白紙一張，一切都還處在籌劃與論證階段，整體施工設(shè)計沒有著落，建設(shè)概算沒有確定，資金來源沒有確定，時間緊任務(wù)重，綜合協(xié)調(diào)管理難度大；第三，具備相應(yīng)實力的潛在供應(yīng)商和合作方?jīng)]有確定，如何盡快確定候選合作方難度極大。

（二）項目實施決策面對存在的眾多現(xiàn)實難題，項目投資管理部門與基本建設(shè)管理部門進行了深入溝通，立足于保證后續(xù)型號任務(wù)順利完成，滿足建設(shè)周期、技術(shù)控制、綜合管理和造價控制等各方面的現(xiàn)實需要，從實際出發(fā)，形成了F綜合實驗廠房的EPC建設(shè)方案，提交院長辦公會決策，經(jīng)過決策層的全面審議，原則同意采取EPC的模式進行F綜合實驗廠房的建設(shè)，同時要求控制關(guān)鍵環(huán)節(jié)的風(fēng)險，確保資金預(yù)算、技術(shù)領(lǐng)先、質(zhì)量可靠和時間節(jié)點的全面有效控制。

（三）項目建設(shè)的跟蹤審計為確保該工程的造價在預(yù)算內(nèi)有效控制，審計部門全程參與了項目的管理過程，對項目實施的關(guān)鍵環(huán)節(jié)進行了事前或事中的跟蹤審計，實現(xiàn)了積極的嘗試和實踐，積累了一定的審計經(jīng)驗。具體包括以下幾方面。1.對標(biāo)底進行審計工程施工招標(biāo)標(biāo)底主要用于評標(biāo)時分析投標(biāo)價格的合理性、平衡性和偏離程度，分析各投標(biāo)報價的差異情況，作為防止投標(biāo)人惡意投標(biāo)的參考性依據(jù)。因此，對甲方按照批復(fù)概算編制的標(biāo)底進行審計非常必要。2.對關(guān)鍵設(shè)備、材料進行技術(shù)和經(jīng)濟的抽查在施工過程中，相關(guān)人員應(yīng)非常關(guān)注廠房的核心組件——網(wǎng)架的主材選擇。在檢查中發(fā)現(xiàn)，承包方為了節(jié)約成本，擅自將無縫管改為焊管，對于工作人員提出的質(zhì)疑，承包方承諾全部改正，保證了工程的技術(shù)先進性和安全可靠性，也及時消除了潛在的審計風(fēng)險。3.關(guān)注承包方提出的大額簽證的真實性對于承包方提出由于不可預(yù)見的因素造成的基坑土方挖掘超量的簽證，工作人員及時查驗現(xiàn)場，核對招標(biāo)文件與合同的有關(guān)條款，及時確認(rèn)，保證結(jié)算的真實性和客觀性。4.選擇可靠的造價咨詢機構(gòu)開展工程結(jié)算審計根據(jù)政府部門投資管理的要求，結(jié)合實際情況，經(jīng)過篩選和比較，選定具備甲級資質(zhì)的中介機構(gòu)負(fù)責(zé)開展工程結(jié)算審計，并在審計過程中積極與甲方和承包方溝通，剔除不合理的結(jié)算內(nèi)容，圓滿完成了結(jié)算審計工作。

四、EPC模式下業(yè)主跟蹤審計工作的難點

基于總承包合同甲乙方的職責(zé)和權(quán)力劃分，在EPC模式下，業(yè)主對工程造價的過程掌控相比傳統(tǒng)工程管理模式權(quán)利大幅降低，開展跟蹤審計工作也存在一定的難度，主要體現(xiàn)在以下幾個方面。1.跟蹤審計介入存在制度障礙審計阻力主要來自工程總承包商的乙方，作為合同關(guān)系的雙方，業(yè)主和承包方法律地位平等，合同框架之下的權(quán)利義務(wù)對等，且目前我國有關(guān)法律并未明確賦予業(yè)主開展工程跟蹤審計的相應(yīng)權(quán)利，乙方出于自身利益考慮，也不希望以業(yè)主為主導(dǎo)的工程跟蹤審計全程介入。2.跟蹤審計定位不準(zhǔn)由于總承包模式下的工程分包商、供應(yīng)商等參與方眾多，管理鏈條長，管理層級多，管理關(guān)系復(fù)雜，工作接口和管理界面常常不清晰，容易出現(xiàn)審計機構(gòu)與工程監(jiān)理等單位職責(zé)重疊或出現(xiàn)空白，造成管理越位或缺位。3.跟蹤審計自身風(fēng)險較大跟蹤審計特點在于全過程跟蹤的持續(xù)性，審計機構(gòu)在對工程造價控制和項目管理進行持續(xù)監(jiān)督與鑒證過程中，可能發(fā)生程序不當(dāng)、依據(jù)不足、審查不嚴(yán)、結(jié)論不準(zhǔn)及喪失職業(yè)操守等風(fēng)險，導(dǎo)致審計失效或結(jié)算糾紛等風(fēng)險出現(xiàn)。4.審計要求難以落實在工程總承包模式下，由于項目業(yè)主方一般不與總承包商下層的施工單位產(chǎn)生直接合同關(guān)系，跟蹤審計向下層施工單位延伸受到較大限制，下層施工單位對審計機構(gòu)協(xié)助配合的意愿有限，甚至可能出現(xiàn)刻意妨礙審計工作的現(xiàn)象；同時，在工程價款結(jié)算活動中，審計結(jié)論直接關(guān)系到乙方群體的經(jīng)濟利益，容易發(fā)生矛盾或法律糾紛，這也是審計要求難以落實的重要影響因素。5.審計剩余風(fēng)險難以徹底消除在工程結(jié)算中，時常出現(xiàn)總承包商和施工單位采取隱蔽方式虛報冒算等情況，即使審計機構(gòu)盡職盡責(zé)，仍有可能未完全發(fā)現(xiàn)存在的所有問題；同時，由于多數(shù)EPC建設(shè)項目是大型建設(shè)項目，絕大多數(shù)來源于財政的投資，投資的政府機關(guān)會在項目建設(shè)結(jié)束后開展財務(wù)驗收審計，對在驗收審計環(huán)節(jié)發(fā)現(xiàn)的重大工程價款結(jié)算差異不予認(rèn)可，但由于此時項目業(yè)主與總承包商之間已基本完成結(jié)算款項清算和資金支付，工程價款的追索十分困難，審計風(fēng)險無法徹底消除。

五、嚴(yán)格控制項目業(yè)主的造價成本

業(yè)主在項目實施過程中的造價控制管理非常關(guān)鍵，是關(guān)系項目能否實現(xiàn)預(yù)算控制目標(biāo)的重要環(huán)節(jié)，也是工程跟蹤審計有效實施的工作基礎(chǔ)和關(guān)注重點?？傮w來說包括以下幾個方面。1.全面優(yōu)化項目實施方案實施方案是否先進、合理，不僅直接關(guān)系到施工質(zhì)量和工程應(yīng)用效果，也必然會直接影響工程項目的目標(biāo)成本和工程項目的利潤。在工程實施過程中，應(yīng)要求總承包商提前提供每個階段的施工設(shè)計和工作方案，組織內(nèi)外部專家對關(guān)鍵環(huán)節(jié)的施工設(shè)計和施工方案進行技術(shù)、經(jīng)濟等要素的評審，努力優(yōu)化施工方案，挖掘工程施工的潛力，避免走彎路，從而達到控制工程成本，獲取更高經(jīng)濟效益的目的。2.加強工程主要設(shè)備材料的監(jiān)督管理業(yè)主對工程的主要材料和核心部件要加強控制，堅持參與工程主要材料的采購管理，嚴(yán)格保證主要材料的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)和價格核定。在確保滿足工程對主要材料的功能、性能需求的基礎(chǔ)上，盡可能采購低價材料來代替高價材料。3.優(yōu)化現(xiàn)場管理現(xiàn)場管理是建設(shè)項目管理工作中最重要的組成部分。現(xiàn)場管理的優(yōu)化水平代表了項目管理的整體水平，業(yè)主、監(jiān)理和承包方對此有共同的責(zé)任。優(yōu)化現(xiàn)場管理必須遵循經(jīng)濟效益原則、科學(xué)合理原則和標(biāo)準(zhǔn)化規(guī)范化原則，從根本上提高施工現(xiàn)場的生產(chǎn)工作效率和管理效益，從而建立一個科學(xué)而規(guī)范的現(xiàn)場作業(yè)秩序，最終達到控制成本提高效率的目的。

六、解決跟蹤審計困難的途徑

針對存在的困難，業(yè)主應(yīng)以風(fēng)險為導(dǎo)向，系統(tǒng)梳理EPC管理流程，強化關(guān)鍵環(huán)節(jié)的風(fēng)險管理，完善內(nèi)部控制。審計機構(gòu)應(yīng)根據(jù)管理需要，及時開展審計工作，解決存在的困難和問題。1.盡早設(shè)定審計工作機制，適時啟動跟蹤審計項目業(yè)主應(yīng)提前謀劃，與總承包商就跟蹤審計介入的時間、環(huán)節(jié)、形式進行有效約定，及早確定跟蹤審計的策劃方案，根據(jù)工程進度排出時間表，劃定主要的審計時間節(jié)點，為正式開展工程跟蹤審計做好準(zhǔn)備。工程跟蹤審計介入的第一時機，宜選擇在項目可行性研究報告獲批后、工程總承包單位招標(biāo)前，可就業(yè)主項目前期開展的立項、可行性研究、勘察設(shè)計和搬遷等工作實施同步審查，有效利用審計資源夯實審計基礎(chǔ)。2.準(zhǔn)確定位審計職責(zé)，發(fā)揮價值創(chuàng)造功能跟蹤審計的主要職能是監(jiān)督和咨詢服務(wù)，審計的廣度和深度要通過完善程序和合同條款予以明確界定。在保證審計獨立性不被破壞的前提下，要積極創(chuàng)造價值，提供增值性的管理建議和咨詢服務(wù)。對項目建設(shè)管理環(huán)節(jié)實施審計時，應(yīng)合理整合審計資源，將審計關(guān)口前移，抓住影響項目建設(shè)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，深入一線，積極拓展和延伸審計范圍，突出管理效益和效率，提出建設(shè)性的意見和建議，充分發(fā)揮審計的價值創(chuàng)造功能，堅守自身角色定位，做到到位不越位、參與不干預(yù)、建議不決策。3.借助社會審計中介力量，把好機構(gòu)選擇關(guān)選擇實力雄厚的社會審計機構(gòu)作為跟蹤審計力量的重要補充，既能發(fā)揮社會審計機構(gòu)的專業(yè)優(yōu)勢，又能保證和提高審計的獨立性和公正性，從而使委托單位與被審計單位處于相對平等的地位，為跟蹤審計創(chuàng)造有利條件。把好社會審計機構(gòu)的選擇關(guān)：一要深入分析總承包建設(shè)模式的特點，結(jié)合管控模式、建設(shè)目標(biāo)、上級單位和管理層要求，提出明確的審計服務(wù)需求；二要充分了解審計中介機構(gòu)的審計服務(wù)能力，實施摸底調(diào)查，深入了解其資質(zhì)等級、服務(wù)業(yè)績、信用狀況及專業(yè)人員素質(zhì)等；三要充分挖掘?qū)徲嬛薪闄C構(gòu)的服務(wù)潛力，要求結(jié)合需求，提出具體實施方案和合理的專業(yè)人員配置，保證充分優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。4.強化跟蹤審計的合同約束，降低風(fēng)險敞口第一，明確甲乙雙方對開展跟蹤審計工作的責(zé)任義務(wù)、審計范圍和審計程序；第二，明確跟蹤審計過程溝通和出現(xiàn)爭議的解決方式；第三，審計時超過正常比例的工程結(jié)算，要送審單位進行適當(dāng)處罰或使其承擔(dān)部分審計費用，降低虛報風(fēng)險。5.加強工程簽證、設(shè)計變更管理現(xiàn)場簽證和設(shè)計變更是工程建設(shè)過程中一項經(jīng)常性的工作，許多工程由于現(xiàn)場簽證和設(shè)計變更管理的隨意性，引起工程成本失控。嚴(yán)格現(xiàn)場簽證管理，必須要求甲乙方相互配合，不僅做到“隨做隨簽”，還應(yīng)做到嚴(yán)格落實“五方簽證”制度，即所有的現(xiàn)場簽證必須經(jīng)施工單位項目經(jīng)理、監(jiān)理工程師、設(shè)計單位代表、業(yè)主管理代表和審計機構(gòu)五方共同簽字審批。簽證必須達到量化要求，工程簽證單上的每一個字、每一個字母都必須清晰，簽證內(nèi)容必須與實際相符，并嚴(yán)格執(zhí)行約定的程序要求。6.與內(nèi)部專業(yè)部門及監(jiān)理單位充分合作跟蹤審計作為一種管理手段，不應(yīng)弱化法律事務(wù)、工程管理等專業(yè)部門和監(jiān)理公司等單位的相關(guān)管理職責(zé)。第一，設(shè)置規(guī)范完善的審核流程，將監(jiān)理單位、專業(yè)部門納入審核環(huán)節(jié)，層層審查；第二，跟蹤審計應(yīng)遵循公正客觀的原則，排除干擾，獨立發(fā)表審計意見，發(fā)揮自身的監(jiān)督作用；第三，決策機構(gòu)要發(fā)揮主導(dǎo)作用，廣泛聽取監(jiān)理、專業(yè)部門、審計機構(gòu)建議，形成甲方的一致意見；第四，通過召開審計專題會或協(xié)調(diào)會，向總承包單位反饋審計意見，平等溝通，統(tǒng)籌協(xié)調(diào)，化解分歧和糾紛；第五，對事中跟蹤審計意見的整改落實情況開展驗證和后評估，形成閉環(huán)，保證審計成果得到有效運用。

七、結(jié)語

現(xiàn)階段，隨著工程總承包模式的廣泛運用，業(yè)主加強項目管理的需求也日漸強化，從維護業(yè)主利益出發(fā)，工程跟蹤審計的必要性在逐步增強，業(yè)主的內(nèi)部審計機構(gòu)應(yīng)綜合社會審計力量探索開展工程的跟蹤審計工作，在總包合同中賦予其適當(dāng)?shù)膶徲嫏?quán)限，明確審計內(nèi)容，規(guī)范其審計程序和質(zhì)量要求，提高審計效能，切實發(fā)揮審計工作控制風(fēng)險和增值服務(wù)的作用。

參考文獻：

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[3]譚志成,彭松.EPC項目財務(wù)風(fēng)險管理[J].經(jīng)濟視角,2011（04）.

篇7

［關(guān)鍵詞］EPC總承包模式；施工技術(shù)管理；技術(shù)交底

1項目概述

金沙江大酒店裝修工程位于上海市普陀區(qū)怒江路257號，主體為二棟建于80年代的鋼結(jié)構(gòu)建筑，其中一棟主樓為高層酒店，另一棟輔樓為多層輔助用房。酒店主樓地上十二層，均為酒店功能，地下二層（其中地下一層為設(shè)備層，地下二層為酒店輔助用房），主樓高度為42.05米，建筑面積約21500平方米。輔樓地上三層，高度為12.75米，建筑面積約3500平方米，項目總建筑面積24116平方米。施工自2017年5月3日開始，總工期142天，由于業(yè)主要求配合二期施工，項目實際竣工日期延期至2018年3月?！敖鹕辰缶频暄b修工程”為設(shè)計施工一體化項目，由上海金沙江大酒店有限公司負(fù)責(zé)建設(shè)；維也納酒店集團作為使用方，負(fù)責(zé)項目二期工程的精裝修設(shè)計與施工；上?，F(xiàn)代建筑設(shè)計集團工程建設(shè)咨詢有限公司承擔(dān)本項目的設(shè)計施工一體化總承包任務(wù)。現(xiàn)結(jié)合本工程具體實踐，分析EPC總承包模式下的施工技術(shù)管理并進行總結(jié)，希望對類似項目起到一定的借鑒作用。

2EPC總承包模式下酒店裝修工程的管理特點分析

一般來說，星級酒店具客房、會議和餐飲等功能，功能集成性明顯，外觀大氣，內(nèi)部裝修高檔。在開展裝修工程時，除了要保證酒店的功能高效實現(xiàn)外，還必須要達到外觀要求。具體實踐中，必須要嚴(yán)格遵循施工工藝，開展裝修作業(yè)。裝修施工具有以下特點：（1）工種多。從酒店裝修工程實際來說，涉及到土建和給排水以及暖通等多個專業(yè)，施工技術(shù)組織的難度較大。各個專業(yè)的施工相互影響，比如各個工種的放樣和施工以及檢查等，對大理石的干掛以及地面鋪砌等工作，有著很大的影響，為保證施工技術(shù)的應(yīng)用質(zhì)量和效果，必須要制定完善的防護措施以及計劃。（2）吊頂要求高。通常來說，星級酒店的吊頂，不僅面積大，而且造型比較復(fù)雜，隱蔽工程的驗收是施工技術(shù)應(yīng)用管理重點。從工程驗收的角度來說，吊頂內(nèi)部的水電以及消防等為主要內(nèi)容，驗收內(nèi)容和環(huán)節(jié)較多，影響著工程流水作業(yè)。（3）石材使用量大，技術(shù)難度高。從地面鋪裝和墻面裝飾等工作來說，石材的使用量很大，施工技術(shù)難度比較高；而且在具體實踐中，更是增加了施工技術(shù)管理的難度[1]。

3EPC總承包模式下酒店裝修工程的施工技術(shù)管理策略

3.1做好施工圖紙會審

EPC總承包模式下，酒店裝修工程施工技術(shù)管理工作的開展，要從多個方面入手，做好嚴(yán)格的把控。在施工作業(yè)前，要做好施工圖紙會審工作。組織工程技術(shù)人員對制定的圖紙開展會審，同時組織相關(guān)專業(yè)人員，進行管線平衡協(xié)調(diào)會，對涉及到的交叉作業(yè)內(nèi)容，比如消防和空調(diào)等，要做好相應(yīng)的處理。會審工程圖紙時，要做好以下要點的把控：（1）制定的設(shè)計圖，其要和現(xiàn)場尺寸和空間相符；（2）檢查設(shè)計圖樣，看其是否和平面圖以及立面圖矛盾；（3）檢查裝修圖以及機電消防空調(diào)等圖紙，看是否符合要求等。完成圖紙會審后，進行技術(shù)交底，組織施工人員進場作業(yè)。加強與設(shè)計互動，除了做好設(shè)計交底和圖紙會審?fù)猓谑┕み^程中設(shè)計人員現(xiàn)場指導(dǎo)及參與驗收，通過全過程設(shè)計和施工的有效互動，最大程度上保證施工技術(shù)方案的有效落實。

3.2做好施工技術(shù)人員的培訓(xùn)

從酒店裝修工程的施工技術(shù)管理角度來說，為保證施工技術(shù)的應(yīng)用效果和質(zhì)量，要做好人員因素的把控。在具體實踐中，結(jié)合工程施工使用的新技術(shù)和新工藝等，組織技術(shù)人員進行技術(shù)培訓(xùn)，提高其施工技術(shù)的操作水平，使其能夠做好技術(shù)要點和質(zhì)量的把控，保證裝修工程的質(zhì)量和效果。除此之外，要做好人員的安全教育和質(zhì)量把控意識的培養(yǎng)，使其能夠規(guī)范作業(yè)，進而做好技術(shù)應(yīng)用質(zhì)量的把控[2]。在施工技術(shù)管理工作中，現(xiàn)場的管理人員必須要做好相應(yīng)的技術(shù)準(zhǔn)備工作。實施管理工作前，要熟悉和了解施工圖紙，明確合同的具體要求，優(yōu)化各道工序和分項工程的特點和相關(guān)按要求，做好各項工作。對參與管理的人員，也需要做好相應(yīng)的培訓(xùn)，使其能夠勝任技術(shù)管理工作，做好各項檢查工作，保證各項工作高效開展。

3.3做好施工前準(zhǔn)備工作

施工技術(shù)管理工作的目標(biāo)實現(xiàn)，要做好全面的把控，尤其是要做好施工前準(zhǔn)備工作。在具體實踐中采取以下措施：（1）測量放線。開展測量放線，對施工圖紙以及技術(shù)交底進行復(fù)核以及檢驗，進而增強專業(yè)的協(xié)調(diào)能力，做好施工前的質(zhì)量把控。（2）樣品制作。為保證施工的標(biāo)準(zhǔn)化目標(biāo)，開展施工作業(yè)前要進行樣品制作，為后續(xù)施工作業(yè)的開展提供指導(dǎo)，保證后續(xù)工作開展的質(zhì)量。需要注意的是，進行樣品制作時，必須要按照設(shè)計要求進行，保證制作的意義。

3.4做好施工技術(shù)要點的把控

酒店裝修工程中，應(yīng)用的施工技術(shù)類型較多。為保證技術(shù)的應(yīng)用效果，必須要督促相關(guān)人員做好技術(shù)要點的把控。以墻面乳膠漆工程為例，施工工藝如下：（1）使用紅外線儀器，開展墻面軸線的測量放樣操作。（2）對原來的墻面基層進行檢查，看抹灰層表面是否存在質(zhì)量問題，比如起砂和開裂等。（3）對墻面存在的質(zhì)量問題，采取清掃和重新抹灰等處理措施，做好施工前的準(zhǔn)備。（4）在表面涂刷封閉底漆，使用石膏找平，外部貼上高仿布，批三遍膩子；完成后噴涂底乳膠漆和面乳膠漆。在施工作業(yè)中，要強化質(zhì)量管控。重點控制內(nèi)容如下：（1）基層處理效果；（2）各道工序的質(zhì)量情況；（3）開展石膏板抹灰作業(yè)前，對墻面的暗管進行檢查，看是否達到標(biāo)準(zhǔn)；檢查石膏面層的施工質(zhì)量；（4）檢查材料配比；貼布是否產(chǎn)生空鼓情況等。各項工序通過驗收后，采取照片或者影像等方式記錄[3]。

3.5精心選材，嚴(yán)格施工工藝

一般來說，星級酒店使用的多為高檔材料，在保證效果和質(zhì)量的同時，還需要做好經(jīng)濟性的把控。EPC總承包模式下，承包方對材料采購和質(zhì)量等負(fù)責(zé)，因此必須要從材料的質(zhì)量、價格以及效果等方面，做好嚴(yán)格的把控，加強材料的質(zhì)量和經(jīng)濟性控制。在施工作業(yè)的過程中，督促施工人員嚴(yán)格按照施工標(biāo)準(zhǔn)以及驗收要求，開展施工作業(yè)，保證工藝流程的規(guī)范化，避免發(fā)生質(zhì)量問題。合理使用材料，保證裝修的觀感質(zhì)量以及效果。從施工技術(shù)管理實際來說，材料和工藝直接影響著生產(chǎn)的質(zhì)量，因此管理人員要高度重視，做好嚴(yán)格的把控。在具體實踐中采取以下措施：（1）做好事前檢查和準(zhǔn)備工作。管理人員要按照管理制度和規(guī)范要求，做好事前質(zhì)量把控，結(jié)合使用的材料實際情況，開展質(zhì)量檢測工作，做好質(zhì)量的把控。（2）做好施工標(biāo)準(zhǔn)化的把控。在工程施工作業(yè)中，要做好嚴(yán)格的把控。嚴(yán)格按照生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)，做好相應(yīng)的檢查，加大對施工人員的監(jiān)督把控，對重要工序采取旁站的方式或者其他方法，做好監(jiān)督把控。

3.6做好協(xié)調(diào)配合工作

從EPC總承包模式下的施工技術(shù)管理角度來說，若想要實現(xiàn)對技術(shù)問題的有效把控，必須要注重設(shè)計階段的把控。在設(shè)計階段借助現(xiàn)代化技術(shù)手段，比如三維模擬技術(shù)等，做好施工專業(yè)碰撞檢測分析和施工模擬檢測等工作，及時發(fā)現(xiàn)問題，做好設(shè)計階段的問題優(yōu)化，完善施工方案，保證設(shè)計的質(zhì)量，為后續(xù)的施工技術(shù)應(yīng)用提供保障。在施工技術(shù)的應(yīng)用環(huán)節(jié)，要加強和設(shè)計人員的溝通，明確設(shè)計意圖，掌握設(shè)計要點和實施方式，進而保證工程施工作業(yè)的質(zhì)量。結(jié)合現(xiàn)場施工作業(yè)的實際情況，組織各個專業(yè)有序施工。施工管理工作人員，要做好協(xié)調(diào)工作，保證各個工種和工序能夠協(xié)調(diào)作業(yè)。及時發(fā)現(xiàn)施工技術(shù)應(yīng)用質(zhì)量問題，采取具體的處理措施。做好質(zhì)量檢查分析以及成品保護，保證裝修的質(zhì)量和效果。這需要施工管理人員深度到施工現(xiàn)場，做好各項檢查工作，及時發(fā)現(xiàn)問題，采取有效的處理措施，保證項目的效益。

3.7制定完善的施工技術(shù)管理制度

在EPC總承包模式下的施工技術(shù)管理實踐中，若想保證技術(shù)技術(shù)的應(yīng)用質(zhì)量和效果，必須要制定完善的施工技術(shù)管理制度，明確劃分施工技術(shù)管理的職責(zé)和內(nèi)容，保證各項管理工作能夠有專人負(fù)責(zé)。在施工作業(yè)的期間，嚴(yán)格按照技術(shù)管理制度要求，深度到施工現(xiàn)場，做好各項工序開展質(zhì)量和效率的檢查，及時發(fā)現(xiàn)問題，采取有效的優(yōu)化措施，保證技術(shù)應(yīng)用的效果。需要注意的是，構(gòu)建施工技術(shù)管理制度時，要結(jié)合施工技術(shù)的使用情況和要求，分析施工技術(shù)應(yīng)用重難點，關(guān)注極易發(fā)生技術(shù)問題的環(huán)節(jié)，從技術(shù)管理的角度提出具體的要求和措施，為技術(shù)管理工作的開展提供具體的要求和方法，使得此項工作能夠高效開展。嚴(yán)格按照施工技術(shù)管理制度，做好材料以及工藝的控制。

4結(jié)束語

綜上所述，EPC總承包模式下酒店裝修工程的施工技術(shù)管理工作，若想高效落實，必須要做好施工全過程的質(zhì)量管控工作。在具體實踐中，采取系列把控措施，加大對施工技術(shù)人員和材料等的把控，減少質(zhì)量問題的發(fā)生。通過采取全過程質(zhì)量把控的方式，規(guī)范施工技術(shù)的操作，做好技術(shù)影響因素的嚴(yán)格把控，以免質(zhì)量問題的發(fā)生，保障工程的施工效益。

參考文獻

篇8

BIM即建筑信息模型(Building Information Modeling)的簡稱。建筑信息模型集成了所有的幾何模型信息、功能要求及構(gòu)件性能，利用一個單獨的建筑模型涵蓋建筑項目全壽命周期內(nèi)的所有信息，包括過程信息，如施工進度、建造過程、維護管理過程等。

從上面BIM的概念可以看出，建筑信息模型是以三位數(shù)字模型為基礎(chǔ)，在統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)下集成工程項目全壽命周期內(nèi)的全部信息。建筑信息模型吸收了面向建筑對象的思想，以基本的建筑構(gòu)件作為基本單元來添加各種屬性信息，同時定義構(gòu)件之間的拓?fù)潢P(guān)系。這種基于組件的信息組織方式，結(jié)構(gòu)嚴(yán)謹(jǐn)，便于實施。以此作為信息管理的重要工具，工作效率能夠大幅度提高。

2 BIM我國應(yīng)用的現(xiàn)狀以及存在問題

2.1 建筑行業(yè)內(nèi)部對BIM的認(rèn)識定位模糊

我國缺乏關(guān)于BIM的標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范，各公司對BIM的理解存在分歧，制約了BIM在我國的開發(fā)應(yīng)用。我國的建筑企業(yè)沒有充分意識到BIM應(yīng)用的戰(zhàn)略意義，缺乏長遠(yuǎn)的系統(tǒng)的規(guī)劃。沒能充分利用BIM建立本企業(yè)與其他企業(yè)之間差異，以此來把握戰(zhàn)略機會。對BIM應(yīng)用的特點不夠充分，包括：BIM應(yīng)用的廣度、難度以及協(xié)同作業(yè)等。對時間成本的核算不準(zhǔn)確，BIM需要的是跨專業(yè)知識的整合以及項目經(jīng)驗的積累，從利用BIM建模到在行業(yè)內(nèi)部形成生產(chǎn)力是一個系統(tǒng)工程。

2.2 已完工程項目信息丟失嚴(yán)重

BIM的推行中遇到的各種難題缺乏有效的應(yīng)對措施，過去的建設(shè)工程施工過程中信息管理不到位，大量信息數(shù)據(jù)的流失為我國今天BIM的實施形成很大的障礙。企業(yè)在應(yīng)用BIM時，由于缺乏周圍已完工程的信息資料，導(dǎo)致BIM應(yīng)用的難度大大提升。如果堅持應(yīng)用BIM，必須要獲得現(xiàn)場已完工程的詳細(xì)的信息資料，而重新獲得這些資料的時間、經(jīng)濟成本顯然是巨大的，這會讓很多企業(yè)放棄使用BIM。

2.3 我國建筑企業(yè)應(yīng)用BIM的外部環(huán)境不成熟

國家有關(guān)法律相對滯后;土地財政下各級政府和有關(guān)部門專注土地財政的收入，注重形象工程和個人業(yè)績，而對見效相對緩慢的建筑企業(yè)信息化管理促進缺乏足夠重視;在資金、技術(shù)、通訊基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)等方面投入缺乏長遠(yuǎn)規(guī)劃;建筑企業(yè)的信息化主要還是以單機操作為主，沒有在現(xiàn)代的建筑企業(yè)內(nèi)部形成網(wǎng)絡(luò);我國缺乏自主研發(fā)的BIM軟件，與發(fā)達國家相比在軟件的開發(fā)上遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后。

2.4 工程項目管理水平較低

嚴(yán)重缺乏專業(yè)的全過程項目管理公司和缺乏復(fù)合型的項目管理人才。

工程管理工作的管理方式乃至管理理念都處于一種粗放落后的狀態(tài)。主要的管理模式多數(shù)還是傳統(tǒng)的設(shè)計-招標(biāo)-建設(shè)模式(DBB模式)，這種模式不適合BIM推廣。因此，傳統(tǒng)的粗放的管理模式顯然與BIM高效、綠色、環(huán)保的理念相矛盾。

3 EPC總承包模式下推廣BIM的優(yōu)勢

3.1 設(shè)計方

設(shè)計師可以使規(guī)模大、時間緊、設(shè)計內(nèi)容復(fù)雜的工作變得容易，利用BIM模型的各種功能可以對各個階段的設(shè)計方案進行各種性能分析、模擬和優(yōu)化(如日照、風(fēng)環(huán)境、熱工、景觀可視度、噪音、能耗、應(yīng)急處理、造價等)，確定建筑物的最佳性能，使項目總體的設(shè)計水準(zhǔn)有根本性的提高。

3.2 施工方

上市施工企業(yè)公開的資料顯示上海建工、中國建筑2010年前三個季度的利潤率分別為1.35%和4.9%，在同一時間內(nèi)房地產(chǎn)開發(fā)商萬科前三個季度的利潤率為22.38%，設(shè)計機構(gòu)東華科技為12.12%。實際情況是在上述數(shù)字背后普遍存在這樣的趨勢：為了爭取市場的支持，施工企業(yè)的盡可能把財務(wù)報表的利潤率做高，而開發(fā)商和設(shè)計單位為了實現(xiàn)良性發(fā)展卻盡可能把利潤率做低。也就是說，施工單位的實際利潤很可能比公布的數(shù)字還要低，而房地產(chǎn)商和設(shè)計單位的實際利潤率很可能比公開的數(shù)字還要高。

在設(shè)計方的支持下施工方可以從根本上降低施工成本、縮短工期、提高質(zhì)量，而設(shè)計施工階段完整的建筑信息可以全部保留為業(yè)主的在建筑的運營維護打下堅實基礎(chǔ)，從根本上改變了傳統(tǒng)信息管理所帶來的信息丟失嚴(yán)重的狀況。

3.3 EPC模式下的設(shè)計方與施工方

在EPC總承包模式下設(shè)計方與施工方作為一個聯(lián)合體，設(shè)計方通過BIM的應(yīng)用從根本上提高了建筑物的性能，提高了生產(chǎn)管理效率，它可以通過降低施工成本提高施工階段的利潤率從施工階段獲得設(shè)計費以外的收入;施工方則通過可以在設(shè)計方的支持下從根本上降低施工成本使施工階段的利潤率提高。也就是說，在EPC模式下設(shè)計和施工作為一個整體可以實現(xiàn)互利共贏，利益的推動可以為BIM的推廣應(yīng)用提供強大的動力。這種模式也適合我國當(dāng)前建筑工程項目發(fā)展的整體要求。

4 在EPC總承包模式下加快BIM推廣的相關(guān)建議

4.1 設(shè)計單位企業(yè)改革

由于我國設(shè)計院實力強大，設(shè)計院實現(xiàn)信息化是建筑企業(yè)謀求發(fā)展、增強競爭力、開拓市場的核心。設(shè)計院自身應(yīng)深刻地認(rèn)識到建筑信息模型在未來建筑項目建設(shè)各個階段中的作用日益顯現(xiàn)。管理者應(yīng)該充分地認(rèn)識到真正的讓BIM成為生產(chǎn)力是一個長期的系統(tǒng)工程，信息化要求企業(yè)在團隊結(jié)構(gòu)，協(xié)作模式及業(yè)務(wù)服務(wù)的內(nèi)容方面不斷改進。與此同時，設(shè)計院信息化建設(shè)要依據(jù)自身實力，按現(xiàn)階段并不是所有的設(shè)計院都具備應(yīng)用BIM的能力，不同規(guī)模的設(shè)計院應(yīng)制定并實施有效的信息化發(fā)展戰(zhàn)略：

(1)內(nèi)部整合資源、準(zhǔn)確定位。管理者應(yīng)當(dāng)從文化體制、管理模式、經(jīng)營戰(zhàn)略等方面，對企業(yè)進行全面的認(rèn)識并實現(xiàn)準(zhǔn)確定位，以BIM為核心的信息化傳略應(yīng)該以此為基礎(chǔ)，才能BIM能夠為企業(yè)未來發(fā)展提供核心競爭力。

(2)制定BIM推廣使用的總目標(biāo)及階段目標(biāo)。建筑信息模型的推廣使用是一個動態(tài)、長期的過程，因此，設(shè)計單位在戰(zhàn)略的實施過程中要首先具備一個總目標(biāo)。同時，結(jié)合管理流程、技術(shù)特點來劃分BIM推廣使用的階段性目標(biāo)?？偰繕?biāo)應(yīng)該包括：以BIM為核心加強設(shè)計院不同部門的溝通;提高服務(wù)質(zhì)量;改革管理模式，提高生產(chǎn)效率等。階段性目標(biāo)包括：加大以BIM為核心的信息化投入，建立以BIM為核心的網(wǎng)絡(luò)設(shè)備，如計算機硬件設(shè)施;數(shù)據(jù)庫、網(wǎng)絡(luò)、信息應(yīng)用等軟件系統(tǒng)等等;在網(wǎng)絡(luò)化的基礎(chǔ)上，實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部、外部對建筑信息的共享，調(diào)整企業(yè)管理手段與組織結(jié)構(gòu)模式，使之與信息化系統(tǒng)相適應(yīng)。

(3)增強企業(yè)的憂患意識。雖然在短期由于我國建筑行業(yè)的規(guī)模急劇增長，建筑企業(yè)的業(yè)務(wù)量很大，但是從長遠(yuǎn)來看，當(dāng)我們建筑數(shù)量趨于飽和時，業(yè)務(wù)量萎縮。優(yōu)秀的設(shè)計單位應(yīng)該意識到要靠提高自身的實力來獲取更多的業(yè)務(wù)，來維持企業(yè)的長足發(fā)展。

4.2 成立專門的總包部門

設(shè)計院組建一批有經(jīng)驗豐富、實力雄厚的專門從事項目管理的部門。只有這種熟練地掌握管理方法、管理技術(shù)、管理模式、管理程序才能很好地把BIM的實施與先進的管理模式相融合。具備相關(guān)資質(zhì)、有豐富的項目管理經(jīng)驗，能夠在EPC模式下應(yīng)用BIM最大限度地提升建筑產(chǎn)品的價值。我國有許多優(yōu)秀的設(shè)計院可以組織成立這種專業(yè)的工程總承包部門，由于設(shè)計院自身具備專業(yè)技術(shù)、工程經(jīng)驗和先進的管理理念，從而為BIM在建設(shè)項目的全生命周期中充分發(fā)揮其價值打下扎實的基礎(chǔ)，在這種企業(yè)率先實施BIM在資金和技術(shù)方面能夠得到充分的保障，同時優(yōu)秀的管理團隊能夠調(diào)整管理模式使其與BIM推廣應(yīng)用過程相匹配。在建筑全生命周期任何階段都可以承包建設(shè)業(yè)務(wù)。

4.3 專業(yè)人才培養(yǎng)

復(fù)合型專業(yè)人才的培養(yǎng)。加強推進項目管理人才的培養(yǎng)和資質(zhì)認(rèn)證制度的完善。在我國加快推進項目管理專業(yè)資質(zhì)認(rèn)證考試和資質(zhì)證書等相關(guān)制度。倡導(dǎo)政府部門和各公司錄用有資質(zhì)的項目管理人員;各高校應(yīng)該加強交叉學(xué)科的建設(shè)，設(shè)立適應(yīng)社會發(fā)展的新學(xué)科，有針對性的培養(yǎng)專業(yè)化高素質(zhì)的復(fù)合型人才，為未來專業(yè)BIM團隊的組建直接輸送人才。在學(xué)術(shù)方面，加強開展工程管理相關(guān)學(xué)科的學(xué)術(shù)交流和研究，借鑒發(fā)達國家在工程項目管理方面的先進理念。

5 結(jié)束語

BIM作為IT技術(shù)運用于建設(shè)領(lǐng)域所生成的最新成果以及EPC總承包模式在國際市場的廣泛應(yīng)用，對我國建筑企業(yè)進軍國際市場帶來了前所未有的推動力。本文主要對基于BIM的在我國的應(yīng)用現(xiàn)狀和所遇到的主要問題進行深入探討，提出在EPC總承包模式下加快BIM的推廣應(yīng)用，在這種承包模式對BIM技術(shù)擴散的推動作用，可以充分利用市場機制自發(fā)的帶動BIM技術(shù)的發(fā)展，標(biāo)準(zhǔn)體制的自我完善。實現(xiàn)BIM在整個建筑行業(yè)和建筑全壽命周期的普及應(yīng)用。

篇9

關(guān)鍵詞：EPC總承包模式；造價管理；設(shè)計階段；合同；預(yù)算

中圖分類號： TU723.3文獻標(biāo)識碼：A

一、EPC總承包模式概述

EPC 是英文 Engineering Pro-curement Construction 的縮寫，意思是設(shè)計、采購和施工，指工程總承包企業(yè)按照合同約定，承擔(dān)工程項目的設(shè)計、采購、施工、試運行服務(wù)等工作，并對承包工程的質(zhì)量、安全、工期、造價全面負(fù)責(zé)。EPC總承包模式有如下特點：

（一）強調(diào)總承包商的核心地位

EPC總承包模式要求承包商具有較強的造價控制能力和風(fēng)險管理水平，對勘察、設(shè)計、采購、施工甚至安裝等工作全權(quán)負(fù)責(zé)。這就決定了總承包商在建設(shè)工程的整個項目實施過程中處于核心地位。

（二）明確風(fēng)險承擔(dān)主體

EPC總承包模式下總承包商處于主動經(jīng)營的位置，不僅能充分發(fā)揮自身的綜合能力，為企業(yè)帶來了機遇，同時也擴大了承包商的風(fēng)險承擔(dān)范圍。EPC總承包模式大多采用總價合同的形式，如果前期策劃階段和設(shè)計階段不夠完善，就會增加后期施工階段工程變更、價格超出限額等帶來的風(fēng)險。在建設(shè)工程整個實施過程中總承包商始終是風(fēng)險的主體。

（三）強調(diào)項目整體經(jīng)濟效益

EPC總承包模式是以加強設(shè)計、采購、施工各階段工作合理銜接，克服各階段相互脫節(jié)為基本出發(fā)點的。為了有效實現(xiàn)建設(shè)項目的進度、成本和質(zhì)量控制，要求總承包商應(yīng)充分發(fā)揮自身的設(shè)計、施工和采購等方面的優(yōu)勢，促進各階段盡早結(jié)合，加快項目的集成化管理，以項目的整體經(jīng)濟效益為核心。

二、EPC總承包模式下的造價控制要點

（一）項目前期策劃階段

本階段重點是控制投資估算數(shù)額，投資估算是建設(shè)前期工作的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。決策階段的投資估算對工程造價影響程度最高，達到80% ~90%。合理確定建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)水平、選擇合適的建設(shè)地點、評選先進的施工工藝、選用先進施工設(shè)備，直接關(guān)系到整個項目工程造價的高低。此外，編制的投資估算可以作為設(shè)計階段的控制限額，從而對設(shè)計階段的初步設(shè)計概算起到控制作用，同時還可為承包商向銀行貸款和籌措資金提供充足的依據(jù)。

（二）項目設(shè)計階段

在項目的初步設(shè)計階段，必須嚴(yán)格把好項目投資關(guān)，這對于工程造價的合理確定與控制具有至關(guān)重要的作用。

1、合理選擇設(shè)計單位，實行工程設(shè)計招標(biāo)和設(shè)計方案競選

設(shè)計單位必須參與市場競爭，在競爭中提出滿足項目使用功能，提出經(jīng)濟實用、技術(shù)先進、又有創(chuàng)意的優(yōu)秀設(shè)計方案。只有通過招標(biāo)或方案競選方式，才可以避免設(shè)計市場壟斷，提高設(shè)計質(zhì)量，減少設(shè)計變更，縮短設(shè)計周期，更好地發(fā)揮投資效益。

2、采用限額設(shè)計

根據(jù)我國工程造價限額體系：估算＞概算＞施工圖預(yù)算，EPC 承包價格不能突破承包范圍相應(yīng)的概算。在保證工程功能前提下，按照批準(zhǔn)的設(shè)計任務(wù)書及投資估算來控制初步設(shè)計，按照批準(zhǔn)的初步設(shè)計概算控制施工圖設(shè)計。

3、運用價值工程優(yōu)化設(shè)計

要求設(shè)計單位在每個設(shè)計階段、每個專業(yè)均能運用價值工程原理進行設(shè)計，從功能和成本兩個角度綜合考慮和評價，使二者協(xié)調(diào)起來，這樣才能提高設(shè)計質(zhì)量和控制工程造價。

4、配備限額設(shè)計獎懲制度

采用這種獎懲制度，能夠激勵設(shè)計人員調(diào)動其主觀能動性，加強專業(yè)之間的配合，認(rèn)真研究優(yōu)化設(shè)計，進行技術(shù)經(jīng)濟比較。在保證工程安全和不降低功能的前提下，通過采用新技術(shù)、新工藝、新設(shè)計、新材料等方法節(jié)約工程投資，建設(shè)單位則根據(jù)節(jié)約投資額度的大小對設(shè)計單位實行獎勵；相反，因為設(shè)計單位引起投資超支，要扣減設(shè)計費。

（三）項目施工階段

1、合同方面

以 EPC 合同為依據(jù)，根據(jù)合同要求的工程項目、質(zhì)量、進度等指標(biāo)，要求 EPC 總承包單位詳細(xì)地編制好施工組織設(shè)計，在有可能的情況下可以邀請專家對施工組織設(shè)計進行評述、優(yōu)化，并以此作為制訂計劃成本的基礎(chǔ)。對合同中的暫定項目和存在變更的分項工程，及時控制與管理盡量減少合同外的造價支出。

2、技術(shù)方面

根據(jù)施工現(xiàn)場的實際情況，科學(xué)規(guī)劃、審核EPC 總承包單位的施工現(xiàn)場的布置，為減少浪費、節(jié)約開支創(chuàng)造條件；憑借 EPC 總承包單位的技術(shù)優(yōu)勢，充分調(diào)動其管理人員的積極性，開展提合理化建議活動，盡可能地擴大成本控制的范圍和深度。技術(shù)是造價管理與控制的主要手段之一。

3、質(zhì)量和安全方面

這是建設(shè)單位以及 EPC 總承包單位控制的宗旨所在。嚴(yán)格按照工程技術(shù)規(guī)范和安全操作規(guī)程辦事，減少和消滅質(zhì)量和安全事故的發(fā)生，使各種損失減少到最低限度。

4、材料方面

材料采購要遵循“價廉物美”的原則，按照程序?qū)Σ牧显靸r進行控制與管理。材料（含構(gòu)件）造價在工程中占的比例較大，是造價管理與控制的主要方面。建設(shè)單位也應(yīng)參與對進場材料的審核與預(yù)驗收。

5、機械管理方面

科學(xué)、合理地選用機械是機械管理的原則。充分發(fā)揮機械的效能；要合理地安排施工段落，以期提高現(xiàn)場機械的利用率，減少機械費成本；定期保養(yǎng)機械，提高機械的完好率，為整體進度提供保證。

6、驗工計價和支付簽證管理方面

（1）完善驗工計價管理辦法，嚴(yán)格執(zhí)行驗工程序。造價工程師應(yīng)經(jīng)常深入施工現(xiàn)場，及時與監(jiān)理、分包方及施工人員進行溝通，收集工程的有關(guān)資料，掌握現(xiàn)場施工動態(tài)。

（2）作為總承包方，對分包方的驗工應(yīng)考慮具備獨立于監(jiān)理簽證的手段，以保證工程成本支出的有效控制。

（3）及時審核因設(shè)計變更、現(xiàn)場簽證等發(fā)生的費用，相應(yīng)調(diào)整控制目標(biāo)，并為最終的工程總結(jié)算提供依據(jù)。

（四）項目竣工階段

主要是工程計量審核簽證，重點是竣工驗收。要求委托的項目管理機構(gòu)堅持按“工程合同為依據(jù)，獨立平行測算為基礎(chǔ)，工程質(zhì)量為保證，計量核實為手段”的原則進行工程量審核。

一是掌握具體工程項目的工作范圍、工作方法和計量方法，并對照施工圖實算工程總量明確工程控制總量。

二是經(jīng)常深入施工現(xiàn)場，了解和掌握工程進度和質(zhì)量執(zhí)行情況，并對建筑物的尺寸、材料、構(gòu)配件和設(shè)備的數(shù)量獨立進行現(xiàn)場實測實量，采用相應(yīng)的過程計量方法復(fù)核已完成的實物工程量，做好月度工程量和階段工程量的計量審核與分析工作，并提供給業(yè)主。

三是根據(jù)合同要求以及工程具體情況進行額外的工程量計量和復(fù)核。

三、EPC總承包模式下的造價管理體系建立

在 EPC 總承包模式下，構(gòu)建科學(xué)合理的造價控制管理體系尤為重要。

（一）較高水平的專業(yè)技術(shù)部門

較高水平的專業(yè)技術(shù)部門是造價控制管理的基礎(chǔ)。如果沒有一批較為全面的專業(yè)技術(shù)人員作支撐，準(zhǔn)確報價就無從談起，項目實施工藝方案就不可能達到最優(yōu)化；而對于 EPC 總承包模式下的工程來說，最關(guān)鍵的恰恰是承包商所提供的項目實施工藝方案科學(xué)合理、節(jié)約投資并取得最大的受益，從而得到業(yè)主的認(rèn)可。 工藝方案造價高會給業(yè)主增加投資壓力，方案配置低會使業(yè)主對建成后的投資回報產(chǎn)生擔(dān)憂，這都會對我們的投標(biāo)產(chǎn)生關(guān)鍵性的影響；或者不能全面的領(lǐng)悟業(yè)主提供的工藝方案，準(zhǔn)確投標(biāo)報價就更是無法保證了。對于該部門的技術(shù)水平要求并不是說一定具備詳細(xì)的設(shè)計能力和資質(zhì)，但應(yīng)該有提出大方案和控制設(shè)計的能力。

（二）準(zhǔn)確計算各分項工程價格的預(yù)算部門

準(zhǔn)確計算各分項工程價格的預(yù)算部門是造價控制管理的必要條件。該部門主要針對施工部分（如地質(zhì)勘探、施工圖設(shè)計、土木建筑施工、機電設(shè)備安裝等），根據(jù)具體的工藝方案提出造價預(yù)算。當(dāng)然，有時候由于一些資料不全會給精確預(yù)算造成一定影響，但應(yīng)該建立多種類型、多種方案的造價數(shù)據(jù)庫以被參考，來全面控制造價預(yù)算的準(zhǔn)確度。

（三）掌握市場動態(tài)的采購部門

一個掌握設(shè)備、材料市場價格動態(tài)變化的采購部門也相當(dāng)重要，因為在 EPC 總承包模式下實施的項目中該部分的造價比例相當(dāng)高，少則 50%以上，有些甚至能達到 90%以上。 這種動態(tài)采購的市場價在不停波動，該部門應(yīng)及時準(zhǔn)確的將這些價格信息反饋到造價預(yù)算部門。

同時這個部門還應(yīng)該對所采購的設(shè)備和材料的性能了解徹底，掌握行業(yè)內(nèi)這些設(shè)備的更新?lián)Q代的動態(tài)，以利于提供給方案確定部門更好的選擇和優(yōu)化。

（四）全面協(xié)調(diào)管理部門

在 EPC 總承包模式下，設(shè)立強有力協(xié)調(diào)管理部門來全面負(fù)責(zé)現(xiàn)場的項目管理工作，也就是我們一般意義上的項目管理，該部門作為成本中心如何控制現(xiàn)場各項費用支出，如何做好理賠工作，對造價控制是至關(guān)重要的。

以上三個主要職能部門由一個協(xié)調(diào)管理部門來整體把握，就構(gòu)成了造價控制管理的體系，為造價控制提供了基礎(chǔ)條件。

結(jié)語

綜上，EPC總承包模式下的造價管理與控制是一個系統(tǒng)工程，涉及到設(shè)計、采購、施工以及供應(yīng)商和分包商的合理選擇。造價控制貫穿著EPC 項目管理的全過程，總承包商應(yīng)以設(shè)計為重點，主動控制，使工程造價控制與各項設(shè)計和施工技術(shù)措施相互滲透，以有效控制項目造價，適應(yīng)競爭激烈的項目工程市場。

參考文獻

[1]王宗祥.論 EPC工程總承包的優(yōu)勢及運作模式[J].西安航空技術(shù)高等專科學(xué)校學(xué)報，2009.1.

篇10

Abstract: EPC contracting model, as a new contracting model which formed in long-term practice and gradually developed and matured, caught up the world, on the one hand overcomes many shortcomings of traditional contract model, for example, totally ignoring the internal relations among the design, procurement and construction and completely separating them; on the other hand, fully meets the strong desire and demand that the construction unit expect to get certainties of cost, schedule and risks and successful construction project, so it gets more and more favours by construction unit. In this paper, the characteristics of turnkey EPC contracting model are discussed, the practical problems of EPC total contracting project management model are analyzed, at the same time, the ways to complete turnkey EPC project management are studied and analyzed.

關(guān)鍵詞：EPC承發(fā)包模式特點；EPC面臨的現(xiàn)實問題；完善EPC

Key words: features of EPC contracting model；practical problems faced by EPC；improve EPC

中圖分類號：TU72文獻標(biāo)識碼：A文章編號：1006-4311（2011）17-0058-02

0引言

近年來的工程實踐表明，工程總承包管理，向我國大型建筑企業(yè)過去僅僅依靠項目成本控制和施工技術(shù)優(yōu)勢，以實現(xiàn)項目效益的傳統(tǒng)項目管理理念提出了挑戰(zhàn)。大型建筑企業(yè)要進入建筑業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈的高端市場――工程總承包市場，不但要擁有一流的施工技術(shù)，更加重要的是要具備強大的融資能力、深化設(shè)計能力、設(shè)備采購能力、項目管理能力和社會資源整合能力等，才能夠具備為業(yè)主提供總承包管理服務(wù)的能力。EPC（設(shè)計一采購 施工總承包）承包方式，在國際工程項目管理實踐中被廣泛應(yīng)用。

1EPC交鑰匙承發(fā)包模式的特點

EPC交鑰匙承發(fā)包模式，又稱設(shè)計-采購-施工（Engineering，Procurement and Construct）承發(fā)包模式，是一種包含設(shè)計、設(shè)備采購、施工、安裝與調(diào)試，直到竣工移交的總承包模式，首先由建設(shè)單位作為業(yè)主將建設(shè)工程發(fā)包給總承包單位，然后由總承包單位承攬整個建設(shè)工程的設(shè)計、采購和施工，并對所承包的建設(shè)工程的質(zhì)量、安全、工期、造價等全面負(fù)責(zé)，最終向建設(shè)單位提交一個符合合同約定、滿足使用功能、具備使用條件并經(jīng)竣工驗收合格的建設(shè)工程的承發(fā)包模式。EPC交鑰匙承發(fā)包模式具有以下顯著特點：

1.1 單一的權(quán)責(zé)界面：法律關(guān)系清晰、責(zé)任主體明確在傳統(tǒng)承發(fā)包模式中，業(yè)主不僅與施工單位存在施工合同關(guān)系，還與設(shè)計單位存在設(shè)計合同關(guān)系，與甲供貨物的供應(yīng)商存在買賣合同關(guān)系；但是在EPC交鑰匙承發(fā)包模式中，業(yè)主只與總承包商存在合同關(guān)系，總承包商將工程的設(shè)計、采購與施工全權(quán)承攬。所以，在EPC交鑰匙承發(fā)包模式中，法律關(guān)系簡單，合同主體的權(quán)利、義務(wù)和責(zé)任明確具體，總承包商必須對最后交付的建設(shè)工程承擔(dān)百分之百的法律責(zé)任。應(yīng)該說，雙方關(guān)注的重點已經(jīng)完全轉(zhuǎn)向問題的解決，而不再存在責(zé)任的歸屬問題。

1.2 工程的系統(tǒng)整合：目標(biāo)統(tǒng)一明確、各個環(huán)節(jié)統(tǒng)籌優(yōu)化傳統(tǒng)的承發(fā)包模式，缺乏對設(shè)計和施工內(nèi)在聯(lián)系和規(guī)律的研究和認(rèn)識，完全忽視設(shè)計與施工的有機聯(lián)系并將其截然割裂開來，將設(shè)計、施工進行分別發(fā)包，客觀上致使設(shè)計者考慮問題時的角度就是單純設(shè)計，而不是整個項目，常常不考慮造價與工期就進行設(shè)計，而且設(shè)計和采購、施工整個脫節(jié)，這樣采購與施工的返工就不可避免，造成造價的提升、工期被延誤，如此就無法實現(xiàn)工程項目的整體目標(biāo)。但在EPC承發(fā)包模式中，工程的設(shè)計、采購及施工由承包商承攬，能夠充分調(diào)動總承包商的積極性，在確保工程整體目標(biāo)實現(xiàn)的同時，把優(yōu)化設(shè)計、合理采購及文明施工有機地結(jié)合起來。EPC總承包模式不僅有利于充分發(fā)揮設(shè)計的主導(dǎo)作用，使設(shè)計、采購與施工的內(nèi)部協(xié)調(diào)和深度交叉得以實現(xiàn)，進而實現(xiàn)整個工程的整合優(yōu)化與系統(tǒng)統(tǒng)籌，并且因為總承包商可以在設(shè)計程序中納入進采購納，并且從設(shè)計、采購與施工的整個過程以及整體上考慮、處理問題，設(shè)計可以更充分地對設(shè)備、材料采購和現(xiàn)場施工安裝的要求加以考慮，更能積極地優(yōu)化設(shè)計方案，進而使工程的質(zhì)量得以保證，工程項目的整體目標(biāo)得以實現(xiàn)。

1.3 合格的建筑產(chǎn)品：最低性能保障、實現(xiàn)業(yè)主目的最低性能標(biāo)準(zhǔn)條款是EPC交鑰匙總承包合同的特色條款，它以更加量化的標(biāo)準(zhǔn)來衡量總承包商最終交付業(yè)主的建設(shè)工程是否是符合合同約定、滿足使用功能、具備使用條件的合格的建設(shè)工程，成為業(yè)主檢驗建設(shè)工程能否通過竣工驗收的質(zhì)量檢驗標(biāo)準(zhǔn)。因此，EPC交鑰匙總承包合同中的最低性能標(biāo)準(zhǔn)條款，有利于保障業(yè)主獲得合格的建筑產(chǎn)品，從而實現(xiàn)合同目的。

2EPC總承包工程項目管理模式面臨的現(xiàn)實問題

2.1 理念上的誤解很多人對總承包管理的概念認(rèn)識還不清楚,甚至有錯誤認(rèn)識。主要是因為在計劃體制之下，每個系統(tǒng)都擁有自身的基建隊伍，在部門分隔、行業(yè)壟斷的情況下，施行總承包就有比較大的阻力。更有甚者覺得,實施總承包管理是一種管理費用加大的的總承包，是需要施工費用再加上管理費的，而總承包管理型公司是皮包公司。

2.2 機制方面的不完善當(dāng)前我國大多數(shù)勘察設(shè)計與施工企業(yè)還未設(shè)立相應(yīng)的組織機構(gòu)以和工程總承包對應(yīng),開展工程總承包的組織機構(gòu)不完備。大部分企業(yè)在開展EPC總承包的時候,仍然對過去的施工模式予以沿用。并且項目管理體系也不完備,項目管理的組織結(jié)構(gòu)方面不夠完善，作業(yè)指導(dǎo)文件、程序文件、工作手冊、崗位職責(zé)與計算機應(yīng)用系統(tǒng)等方面均不夠健全,大部分的項目管理仍采用傳統(tǒng)手段與方法,先進的工程項目計算機管理系統(tǒng)比較缺乏。在質(zhì)量、進度、信息、合同、造價等管理目標(biāo)管理方面與先進企業(yè)相比，依然有較大的差距存在。

2.3 相關(guān)法律法規(guī)不健全EPC總承包工程項目管理模式雖然已經(jīng)推廣好些年，可是因為觀念上存在歧義，現(xiàn)在除了在1984年國家計委與建設(shè)部頒布了《工程承包公司暫行辦法》，之后有關(guān)工程總承包的法律法規(guī)及部門規(guī)章就再也沒有制定過?！墩袠?biāo)投標(biāo)法》、《建筑法》及《建設(shè)工程質(zhì)量管理條例》，這些法律法規(guī)只規(guī)定了招標(biāo)、勘察、設(shè)計、施工及監(jiān)理等，而在我國的法律法規(guī)當(dāng)中對總承包這種屬于國際通行的工程建設(shè)項目組織形式則沒有相應(yīng)的規(guī)定。關(guān)于招標(biāo)投標(biāo)管理，國家有關(guān)部門已經(jīng)頒布了《工程建設(shè)項目勘察設(shè)計招標(biāo)投標(biāo)辦法》與《工程建設(shè)項目施工招標(biāo)投標(biāo)辦法》，無工程總承包的招標(biāo)投標(biāo)辦法。因為對工程總承包無相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)合同文本、實施細(xì)則、管理法規(guī)與部門規(guī)章等，致使行業(yè)主管部門與地方政府部門不知道怎樣去規(guī)范管理工程總承包，這就對工程總承包的發(fā)展產(chǎn)生制約作用。

2.4 總包方面臨問題較復(fù)雜

2.4.1 理解EPC總價固定的含義不明確在大部分人看來，EPC項目為固定總價的合同，因此不是在投標(biāo)報價時過大的估計風(fēng)險致使投標(biāo)報價高而不能中標(biāo)，就是在簽約時簡略看為固定總價而將合同的變更的權(quán)利放棄了。事實上所說的固定總價只是相對來說的，通常國際EPC項目的土建工程價提供的模擬工作量和單價的乘積為基礎(chǔ)，實質(zhì)為固定單價，實際工程量改變，總價就隨之改變；而采購價格則以實現(xiàn)功能性闡述承包商應(yīng)給出的貨物價格為基礎(chǔ)，若業(yè)主改變了對功能的要求、工作范圍增加或者是對實現(xiàn)功能的設(shè)備有特別要求，那么合同價格一樣會產(chǎn)生變化。

2.4.2 總包合同中隨機備件爭議較多因為EPC項目包括了設(shè)計、采購，即在簽訂EPC合同的時候，還沒有開始設(shè)計，業(yè)主僅能提供項目功能性描述，而在合同中沒能清楚的反映出采購的詳細(xì)規(guī)格、范圍等，這樣在以后項目執(zhí)行中就可能會有爭議發(fā)生。這里隨機備品備件的供貨范圍是最容易被忽略也是最容易造成的爭議問題。由于設(shè)備規(guī)格、型號與廠家在合同簽訂時不能被確定下來，因而隨機配件的圖號、名稱也就無法被準(zhǔn)確確定，所以有些業(yè)主就以參考項目或者是自身已有的項目為依據(jù)將配件數(shù)量與清單提出來，并且把這些數(shù)量和清單視為合同供貨范圍。但是總包商簽訂EPC合同之后將發(fā)現(xiàn)，利用設(shè)備招標(biāo)確定的設(shè)備及備件和EPC總合同內(nèi)容出入較大，將會出現(xiàn)下面幾種狀況：一個是在實質(zhì)采用的設(shè)備中，業(yè)主要求的備件不能適用；再一個是在合同中沒有列出設(shè)備中務(wù)必要帶的備件；還有就是合同中所列備件數(shù)量與實質(zhì)需要出入較大的問題或多或少的存在。大型EPC項目不但有比較復(fù)雜的備件問題，同時環(huán)比需要考慮易耗品等、專用工具的數(shù)量及范圍。若沒有將這些問題弄明白就盲目簽約，肯定會帶來潛在的項目風(fēng)險。

2.4.3 總分包合同的支付及其銜接不明EPC總包合同中支付條款比較復(fù)雜，根據(jù)時間來劃分，可分為四個階段：一是預(yù)付；二是中間付款；三是臨時驗收；四是質(zhì)保期結(jié)束，各個階段付款還要滿足其相對階段付款的條件。尤其是中間付款，相對來說更加復(fù)雜，涉及的內(nèi)容有培訓(xùn)、土建、設(shè)備供貨及安裝等。以不同支付條件來約束不同內(nèi)容的支付。并且，除了預(yù)付款之外，每次支付還還涉及付款額的改變，付款額的改變是由價格的調(diào)節(jié)、工作范圍的改變、工作量的變更還有罰款等引起的。所以，除了要求總包商在簽約時對支付條款的涵義要有準(zhǔn)確的理解，在合同額中對墊付利息與支付風(fēng)險做充分考慮之外，同時還要具備及時提出合同變更及計算變更、按工期編制支付預(yù)算及準(zhǔn)確計算每次應(yīng)付款的能力。不然，總包商即便是將合同義務(wù)完成或超額完成，也不一定能得到應(yīng)該得到的業(yè)主全額付款。

3怎樣完善EPC總承包工程項目管理模式

3.1 EPC總承包工程項目管理模式的宣傳力度要加大，讓人們對這個模式的本質(zhì)內(nèi)涵有正確的認(rèn)識。推行工程總承包時，之所以有比較大的難度，是因為業(yè)主、行業(yè)主管部門、政府管理部門對其認(rèn)識不夠到位。面對這樣的狀況，必須要加大對推行工程總承包的宣傳力度，首先就工程總承包的優(yōu)勢、特點及典型事例向社會做宣傳報道，使社會逐步認(rèn)可工程總承包；其次與企業(yè)管理協(xié)會等單位及有關(guān)部門，開展不同層次的EPC總承包研討班、研討會，對業(yè)主進行培訓(xùn)。

3.2 對EPC總承包工程項目管理模式的內(nèi)部機制做一步完善。對于企業(yè)本身而言，應(yīng)當(dāng)對組織結(jié)構(gòu)進行重整，將適合EPC管理的管理體系及組織機構(gòu)建立起來，并向國外經(jīng)驗多多學(xué)習(xí)，對能夠滿足EPC管理所需的復(fù)合型人才大力進行培養(yǎng)，在工程總承包項目管理中積極展開與國際交流和合作。要重點培訓(xùn)工程總承包的項目經(jīng)理,從而適應(yīng)國內(nèi)國外工程建設(shè)市場的需要。在企業(yè)內(nèi)部，還需要建立起七大控制體系，利用規(guī)范項目管理運作，使工程總承包管理水平得以提高，標(biāo)準(zhǔn)化管理得以形成。