導語：如何才能寫好一篇質量檢驗員未來工作計劃，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

關鍵詞：EPC總承包；采購；供應商；催交；審批

一、定義

EPC總承包：

EPC，是Engineering， Procurement和Construction三個英文單詞的首字母縮寫，即設計、采購和施工。是指總承包商受業(yè)主委托，按照項目主合同約定對工程建設項目的設計、采購、施工、試運行等實行全過程的承包，國際上俗稱“交鑰匙工程”。通常總承包商在總價合同條件下，對所承包工程的質量、安全、費用和進度負責。

EPC項目采購：

EPC項目采購是指項目采購部為項目提供合同規(guī)定的設備、材料采購服務的全過程；包括制訂采購計劃、確定合格供應商名單、采買、催交、檢驗、運輸、現(xiàn)場物資管理等環(huán)節(jié)以及采購分包管理。在工程投標階段，詢價支持也是采購工作的重要內容之一。

對于石油工程項目，如化工裝置、油田地面建設等，設備、材料的費用約占項目投資的50%～60%。因此搞好項目采購工作，對節(jié)約項目投資，提高工程承包效益是至關重要的。

二、概述

催交是指從發(fā)出訂單（PO）至貨物交付期間為促使供應商切實履行賣方合同義務，按時提交制造廠文件、圖紙資料和最終產(chǎn)品而采取的一系列督促活動。

為了保證設備、材料的供貨進度，必須進行艱苦而細致的催交工作。在設備/材料的采購業(yè)務中，催交工作貫穿于合同簽訂一直到設備、材料具備裝運條件的全過程，所消耗的人工時也最多，相應地，對于一個訂單的贏得所占的權重也最大。

實踐表明，在項目執(zhí)行期間內設備/材料晚交貨現(xiàn)象時有發(fā)生。因此，忽視催交工作，對工程建設進度將產(chǎn)生致命的后果。

催交工作的重點就是要及時地發(fā)現(xiàn)供貨進度方面的已出現(xiàn)的或潛在的問題，及時報警，督促供應商采取必要的補救措施，或采取有效的財務控制和其它保證措施，努力防止進度拖延和費用超支。一旦某一訂單出現(xiàn)供貨進度拖延，要通過必要的協(xié)調手段和控制措施，將由此引起的對建設進度的影響控制在最小的范圍內。而催交的難點則在于時間跨度長，參與方多，需要協(xié)調的事情雜。

三、催交工作計劃

項目采購經(jīng)理組織編制項目“催交計劃”，同時指導催交工程師制訂每一合同的催交計劃并監(jiān)督實施。

根據(jù)設備的交貨周期、復雜程度、重要程度以及檢驗等級等制定出切實可行的催交計劃。一般情況下，關鍵線路上的設備，如僅靠發(fā)電機供電工程的發(fā)電機組、中控室的電氣開關柜，交貨周期較長的離心泵、電動閥等須重點盯防，不可出現(xiàn)任何紕漏，但這并不意味著其它設備的催交就可以放松警惕。

總之，催交是一項繁雜且細致的工作，需要催交員耐心仔細發(fā)現(xiàn)任何一個可能出現(xiàn)問題的環(huán)節(jié)，或自行處理或及時匯報并立即解決（這就是要求采購人員催交人員具有“雷厲風行”式執(zhí)行力的原因）。否則，即使千里之堤，也會潰于蟻穴。

四、催交方式

一般來講，催交主要有以下幾種方式。

辦公室催交，指通過電話、傳真、郵件等通訊手段來實現(xiàn)的一種催交方式。

會議催交，指催交人員和供應商以會議方式討論和解決制造、交貨進度方面的問題。

工廠催交，也稱“駐廠催交”，指催交人員直接進駐供應商的制造廠進行敦促和督辦。

根據(jù)項目進度的實際情況和設備/材料的緊迫程度，以上三種催交方式可靈活運用，但目的只有一個，即保證訂貨設備在計劃交貨期內按期交貨。

五、催交工作內容

熟悉采購合同及技術附件；按合同進度要求和催交控制等級劃分原則確定設備、材料的催交等級，制定催交計劃，擬出主要檢查內容和控制點；通過郵件、電話或工廠探訪等方式實時掌握設備/系統(tǒng)的設計（尤其對于采購分包的設備）、外購材料的訂貨、生產(chǎn)狀態(tài)。定期上報反映訂單執(zhí)行狀態(tài)的月報、周報等。同時，要求供應商按時提供如下文件（根據(jù)項目業(yè)主要求，有可能提供更多）：工作進度計劃；供應商負責人名單及聯(lián)系方法；次級供應商名單及外購件清單；外購材料訂單（不含價）提交文件清單。設備/材料檢驗計劃（ITP， Inspection & Test Plan），檢驗通知（ITN， Inspection & Test Notification）。

明確和落實如下合同進度內容，按計劃實施催交。

檢查供應商（分承包商）設計進度、材料供貨進度、制造進度是否符合合同要求。對于那些影響計劃進度的關鍵環(huán)節(jié)，如主要外購件和配套輔機的訂貨計劃、加工周期、實際制造情況和到貨情況，應做深入細致的催交工作，以便于及時發(fā)現(xiàn)潛在的問題并力求減小對計劃進度的影響。

核實應提交的圖紙和資料是否已按時發(fā)出；檢查項目設計組的確認進度，確保圖紙、資料及時審核、批復并將結果及時返回供應商。

及時協(xié)調質量檢驗員對設備進行過程檢驗（Process Inspection）及出廠檢驗（FAT）。若一次檢驗未通過，還應催促供應商加快整改速度。

檢查運輸計劃和貨運文件的準備情況，催交合同規(guī)定的最終資料，如質量證明書、操作維修手冊、現(xiàn)場儲存程序等。

協(xié)調質量部、施工部及業(yè)主質檢部門對到貨設備/材料進行到貨檢驗。

一旦發(fā)現(xiàn)有延期傾向或已發(fā)生拖延，應立即向采購經(jīng)理匯報。分析原因及時采取有效措施，盡量減小由此造成的不良影響。

六、供應商文件審批

在設備催交過程中，初期的供應商文件/圖紙審批是非常關鍵的一步，因為文件/圖紙的批準是設備生產(chǎn)制造的前提。按照程序要求，在供應商的文件/圖紙未批準（至少主要文件）之前，設備是絕對不可開始生產(chǎn)的。若違反該程序，業(yè)主/總承包商有權出具“不符合項報告”（NCR，Non-Compliance Report）拒收該設備。

國際EPC項目中，一般都是業(yè)主委托的第三方監(jiān)理（PMC）來管理項目，因此PMC也就代表業(yè)主對供應商的文件圖紙進行審批，前提是總承包商的專業(yè)工程師先審，待沒有問題后再交PMC審批。根據(jù)業(yè)主的程序要求，有些業(yè)主只要求審批重要系統(tǒng)的關鍵文件，如資格預審材料（PQ）、消防系統(tǒng)計算，而有的業(yè)主則要求所有的技術文件均需遞交審批，包括技術標。業(yè)主要求審批的文件越多對總承包商造成的壓力和阻力就越大。一是因為審批的文件越多，耗時就越長，從而設備生產(chǎn)就不得不拖延；二是監(jiān)理工程師都是死扣業(yè)主標準規(guī)范（Go by Book），稍有偏差就一律拒絕（有時不做詳細標注），造成文件多次升版；三是業(yè)主對這些監(jiān)理工程師都是按日付費，因此這些監(jiān)理工程師的工作熱情和責任心也就無從激發(fā)，有“當一天和尚撞一天鐘”之嫌。更有甚者，可能故意雞蛋里面挑骨頭。這樣以來，很多文件一再升版，遲遲得不到最終批準。在這種情況下，項目專業(yè)工程師必須做好協(xié)調溝通工作，從專業(yè)技術角度和監(jiān)理工程師、供應商甚至業(yè)主工程之間來回溝通以期找到最高效、最經(jīng)濟、最合理的解決方案。

供應商文件審批流程如下圖：

對于正在運行且已形成“惡性循環(huán)”的項目來說，確實難以從根本上解決這個問題（如每次文件升版后再提出新的修改意見），一個相對比較有效的辦法就是和業(yè)主高層進行溝通，通過業(yè)主向監(jiān)理施壓從而緩解這種局勢，同時做好書面記錄，并定期向業(yè)主遞交書面信函，保留向其進行工期及費用索賠的權利。另一“治本”的方法就是在項目主合同談判期間，要求業(yè)主對文件審批做一定描述限制，如不允許同一文件在升版后再提新的修改意見，并寫進主合同條款。顯然，在項目開工之前，無論是業(yè)主還是總承包商都會抱著極大的信心和期望按期完成項目，對這種不利于項目推進的因素肯定不會容忍，因此往往在這個時候業(yè)主會同意這一條款的。這樣一來，就有可能從文本上對第三方監(jiān)理的不妥做法進行限制。

七、實戰(zhàn)經(jīng)驗

催交占據(jù)整個采購過程相當長的時段。成功的催交既能保證設備按計劃到貨從而滿足項目施工進度需要，又能確保項目及時回款，緩解資金壓力。實踐證明，要想做好催交工作，須從以下幾點下工夫。

1.熟悉采購合同內容，包括供貨范圍、商務條款等。明確在不同階段所需催交的具體內容。如先按要求催要文件清單（DDR），然后根據(jù)批準的文件清單催要相應的文件圖紙直到批準，之后催生產(chǎn)進度，再催質量檢驗，直至設備交貨，還有設備的竣工資料等。以訂單為單位，把所有這些活動串聯(lián)起來形成完整的催交體系，以免遺漏。

2.多發(fā)郵件，留下文字證據(jù)，而電話僅作為輔助手段以提醒對方注意，因為一旦出現(xiàn)糾紛，郵件可以作為有效的法律證據(jù)（前提是郵件需備份存檔）。對于問題比較復雜的催交情況，所有郵件應抄送給雙方上層領導以及與該訂單有關的人員。

3.除郵件外，還應多發(fā)正式信函，如警告信等。有理有據(jù)地陳述事實，并明確對供應商的趕工措施和交貨要求。

4.對于催交過程中的現(xiàn)場會議或電話會議，一定要就已達成的共識及時形成會議紀要并雙方簽署。

5.不能輕易相信供應商聯(lián)系人對設備/材料生產(chǎn)狀態(tài)以及交貨時間的簡單口頭、電話、甚至郵件確認（尤其是一些受文化習俗影響，人們承諾可信度較低的國家和地區(qū)。如中東、非洲某些國家），而應該親自深入了解其真實狀態(tài)，甚至延伸到次級供應商的供貨狀態(tài)。

6.駐場催交是最直接且最有效的催交手段，但成本太高，尤其是海外采購。這就是在確定供應商階段需重點考慮項目所在地貨源的原因。催交員在駐廠期間需向項目參與各方（業(yè)主、監(jiān)理、總承包商、供應商）發(fā)送催交日報真實反映工廠進度及所存在的問題，及時和供應商及采購經(jīng)理保持聯(lián)系尋求最快捷的解決方案。催交日報需附帶顯示拍攝日期的工廠進度照片。對于供應商方面指定的訂單聯(lián)系人無法及時解決的問題需向其公司高層施壓。

7.設備/材料到貨應和現(xiàn)場施工進度保持協(xié)調。EPC項目執(zhí)行過程中，設計、采購和施工三個環(huán)節(jié)交織滲透，相互關聯(lián)，應協(xié)調推進。單就采購來講，并非設備/材料到貨越早越好，而應充分考慮現(xiàn)場施工進展和倉儲條件。尤其是一些對倉儲條件要求較高的設備，如對環(huán)境溫度、濕度、灰塵有嚴格要求的精密儀表系統(tǒng)，應在中控室裝修完畢具備安裝條件之后直接到貨安裝，從而避免由于庫房中轉可能造成的設備損壞風險和人力浪費。相反，對于那些可能影響整個項目工期進度的長周期、關鍵設備則需及早訂貨并加強跟催，以保證項目正常施工進展。

8.充分利用公司總部和業(yè)主的影響力。對于一些重點設備的重點問題，在郵件催交時需將郵件抄送給業(yè)主代表，在會議催交或駐場催交過程中最好邀請業(yè)主代表參加。對于國內訂單，公司總部的協(xié)調力度則更為有效。

案例：某項目在國內訂購一套系統(tǒng)設備。設備生產(chǎn)制造過程中，由于文件遞交、設計變更等原因造成很多誤解，雙方爭執(zhí)不下，合同難以繼續(xù)執(zhí)行。項目部迫于工期壓力，十分難受，最終請求公司總部予以協(xié)調。當一場三方協(xié)調會開完之后，很多棘手的問題都迎刃而解了，因為供應商對于單個項目的利益得失和整個公司未來市場前景利弊是有權衡考量的。

八、小結

采購是國際EPC工程的關鍵，催交是采購的核心。只有加強催交力度，保證設備/材料按時及時到場，從而確保項目順利完工。

參考文獻：

[1]北京中交協(xié)物流人力資源培訓中心.采購項目管理[M].機械工業(yè)出版社，2010.