導(dǎo)語(yǔ)：戰(zhàn)略性全面績(jī)效管理論文一文來源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點(diǎn)，若需要原創(chuàng)文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

一、全面績(jī)效管理體系的建立背景及發(fā)展歷程

平衡計(jì)分卡的理論要點(diǎn)是以戰(zhàn)略為核心，強(qiáng)調(diào)有效平衡，重視組織協(xié)同、有效鏈接戰(zhàn)略與運(yùn)營(yíng)，重視無形資產(chǎn)，使績(jī)效管理體系真正為戰(zhàn)略執(zhí)行服務(wù)。其思想精髓體現(xiàn)在：戰(zhàn)略性，把戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為可視化的戰(zhàn)略地圖、具體衡量指標(biāo)和行動(dòng)方案；平衡性，實(shí)現(xiàn)了財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)、內(nèi)部與外部、短期與長(zhǎng)期、結(jié)果與驅(qū)動(dòng)指標(biāo)的平衡；協(xié)同性，以完整體系實(shí)現(xiàn)不同的戰(zhàn)略主題、平衡計(jì)分卡之間的相互協(xié)調(diào)、上下銜接、下級(jí)支撐上級(jí)。這套科學(xué)先進(jìn)的管理方法，被譽(yù)為75年來最偉大的管理工具，在國(guó)際上應(yīng)用廣泛并取得了卓越績(jī)效?；谘芯亢驮圏c(diǎn)取得的成功經(jīng)驗(yàn)，集團(tuán)公司2008年正式將平衡計(jì)分卡和經(jīng)濟(jì)增加值應(yīng)用到績(jī)效管理體系，并針對(duì)不同管理層級(jí)、不同崗位的特點(diǎn)，先后制定并印發(fā)了《高級(jí)管理人員績(jī)效考核辦法》等6項(xiàng)績(jī)效管理制度。至此，集團(tuán)公司進(jìn)入了以經(jīng)濟(jì)增加值為導(dǎo)向、以平衡計(jì)分卡為總體框架、以績(jī)效合同為載體、以關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)為主要內(nèi)容、年度考核和任期考核相銜接的戰(zhàn)略性全面績(jī)效管理階段，實(shí)現(xiàn)了由財(cái)務(wù)模式向戰(zhàn)略模式、經(jīng)濟(jì)增加值模式升級(jí)，成為集團(tuán)公司管理現(xiàn)代化、國(guó)際化的里程碑之一。

二、構(gòu)建全面績(jī)效管理體系的主要做法

集團(tuán)公司在構(gòu)建以經(jīng)濟(jì)增加值為導(dǎo)向的戰(zhàn)略性全面績(jī)效管理體系中的過程中，成功引入價(jià)值管理理念研究并制定了《經(jīng)濟(jì)增加值考核辦法》，雖然管理理念和思路大都源于平衡計(jì)分卡、經(jīng)濟(jì)增加值，但在具體操作上不是簡(jiǎn)單機(jī)械地照搬照抄，而是結(jié)合國(guó)情和自身實(shí)際，汲取實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，做了大量“中國(guó)化”改造，融入了中國(guó)石油的元素。新體系構(gòu)建的主要做法如下：

（一）界定公司使命、核心價(jià)值觀和愿景

把戰(zhàn)略放在首位，采用SWOT分析、PESTEL分析等方法，梳理分析集團(tuán)公司在政治（P）、經(jīng)濟(jì)（E）、社會(huì)（S）、技術(shù)（T）、環(huán)境（E）和法規(guī)（L）等外部環(huán)境方面的影響，以及在內(nèi)外部環(huán)境下的優(yōu)勢(shì)（S）、劣勢(shì)（W）、機(jī)會(huì)（O）和威脅（T），結(jié)合“十二五”發(fā)展綱要，明晰戰(zhàn)略，定位集團(tuán)公司的使命為“奉獻(xiàn)能源、創(chuàng)造和諧”，核心價(jià)值觀為“我為祖國(guó)獻(xiàn)石油”，愿景為“到2020年全面建成世界水平的綜合性國(guó)際能源公司”。

（二）編制戰(zhàn)略地圖和平衡計(jì)分卡

在認(rèn)真分析使命、核心價(jià)值觀、愿景和發(fā)展規(guī)劃的深刻內(nèi)涵、核心內(nèi)容和邏輯關(guān)系的基礎(chǔ)上，制定了集團(tuán)公司、股份公司和專業(yè)公司3個(gè)層級(jí)10個(gè)類別的戰(zhàn)略地圖、平衡計(jì)分卡，厘清了每個(gè)層級(jí)的發(fā)展戰(zhàn)略、主要目標(biāo)、重點(diǎn)工作及衡量指標(biāo)，使戰(zhàn)略目標(biāo)清晰具體，更具執(zhí)行性。在新的績(jī)效指標(biāo)體系中，沿用了原效益類、營(yíng)運(yùn)類稱謂，分別代表平衡計(jì)分卡的財(cái)務(wù)層面、內(nèi)部流程層面，同時(shí)增加了兩個(gè)層面，即選用大家易理解、易接受的服務(wù)類、人員類稱謂，分別代表平衡計(jì)分卡的客戶層面、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面。

（三）細(xì)化完善績(jī)效指標(biāo)體系

考核指標(biāo)是績(jī)效管理體系的旗幟。按照效益、服務(wù)、營(yíng)運(yùn)、人員4個(gè)類別間的內(nèi)在邏輯關(guān)系，細(xì)化完善績(jī)效指標(biāo)，將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為部門、單位和個(gè)人的績(jī)效目標(biāo)。在指標(biāo)數(shù)量上，力求少而精，一般為10個(gè)左右，體現(xiàn)績(jī)效指標(biāo)的關(guān)鍵性、可衡量性和可控性原則。定量指標(biāo)以經(jīng)濟(jì)增加值、投資回報(bào)、利潤(rùn)、成本、安全和技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)為主，反映的是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理成果。定性指標(biāo)以服務(wù)質(zhì)量、反腐倡廉、隊(duì)伍管理等為主，反映的是客戶關(guān)系管理和無形資產(chǎn)開發(fā)。在權(quán)重設(shè)置上，根據(jù)不同崗位對(duì)同一目標(biāo)的控制和貢獻(xiàn)不同，分別設(shè)置相應(yīng)的權(quán)重，盡量做到權(quán)責(zé)匹配。在目標(biāo)值確定上，凡是能進(jìn)行國(guó)內(nèi)外橫向比的，力求做到國(guó)內(nèi)領(lǐng)先、并向世界大石油公司看齊，避免“鞭打快牛”和保護(hù)落后。通過這種縱向提升、橫向?qū)Ρ?、?quán)責(zé)匹配、定性指標(biāo)定量化、定量指標(biāo)對(duì)標(biāo)化，較好地實(shí)現(xiàn)了對(duì)價(jià)值創(chuàng)造、客戶、自主創(chuàng)新、節(jié)能減排、風(fēng)險(xiǎn)控制和無形資產(chǎn)開發(fā)等指標(biāo)的精準(zhǔn)考核，有效地解決了戰(zhàn)略制訂與考核評(píng)價(jià)脫節(jié)問題。

（四）健全完善組織管理體系

績(jī)效管理是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，需要組織、人員和信息的有效保障。1.健全績(jī)效管理組織體系。成立了績(jī)效考核委員會(huì)、EVA考核推進(jìn)工作領(lǐng)導(dǎo)小組及辦公室，每年召開兩次專題會(huì)議研究部署績(jī)效考核工作，加強(qiáng)了對(duì)績(jī)效考核工作的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)和綜合協(xié)調(diào)，形成了由績(jī)效考核辦公室牽頭，機(jī)關(guān)各部門、各專業(yè)公司、各單位共同參與、上下銜接、分級(jí)分類實(shí)施的組織管理體系，建立并實(shí)施了統(tǒng)一考核政策、考核標(biāo)準(zhǔn)、工作部署、結(jié)果審定、獎(jiǎng)懲兌現(xiàn)的“五統(tǒng)一”工作制度和運(yùn)行流程。黨組領(lǐng)導(dǎo)的高度重視，各方面的積極配合，清晰的職責(zé)分工和管控流程，保證了績(jī)效管理工作統(tǒng)一、規(guī)范和效率。2.加強(qiáng)骨干隊(duì)伍建設(shè)。堅(jiān)持理論學(xué)習(xí)與實(shí)際應(yīng)用相結(jié)合，重點(diǎn)培訓(xùn)與普及培訓(xùn)相結(jié)合，請(qǐng)進(jìn)來與走出去相結(jié)合，通過舉辦專題培訓(xùn)班、開展業(yè)務(wù)研討、分享最佳實(shí)踐等方式，培養(yǎng)了一支熟悉業(yè)務(wù)、精干高效的績(jī)效管理隊(duì)伍。先后編寫了《業(yè)績(jī)管理指導(dǎo)》等8套培訓(xùn)教材，聘請(qǐng)了哈佛大學(xué)教授卡普蘭、國(guó)資委領(lǐng)導(dǎo)等國(guó)內(nèi)外知名專家教授授課，共計(jì)培訓(xùn)業(yè)務(wù)骨干近2000余人次。3.制定配套考核細(xì)則。統(tǒng)一了各職別標(biāo)準(zhǔn)合同樣本，定量指標(biāo)定義及計(jì)算方法，定性指標(biāo)評(píng)價(jià)辦法，建立了績(jī)效考核結(jié)果審計(jì)制度、反饋制度、追溯制度、申訴制度，使考核制度相互配套，相互連接，形成合力。先后制訂了安全環(huán)保、科技創(chuàng)新、投資控制、內(nèi)控法律、人力資源管理、作風(fēng)建設(shè)和服務(wù)滿意度評(píng)價(jià)等22項(xiàng)指標(biāo)的考核細(xì)則和配套管理制度，明確了考核內(nèi)容，細(xì)化了考核標(biāo)準(zhǔn)，強(qiáng)化了過程管控，增強(qiáng)了績(jī)效管理的透明度和可操作性。4.加強(qiáng)信息化建設(shè)。研發(fā)了績(jī)效管理信息系統(tǒng)，對(duì)各項(xiàng)績(jī)效指標(biāo)數(shù)據(jù)在線收集、匯總、分析和預(yù)警，實(shí)現(xiàn)了績(jī)效管理從合同制訂、指標(biāo)值報(bào)送、跟蹤監(jiān)控、綜合分值計(jì)算、結(jié)果反饋等流程的系統(tǒng)化、網(wǎng)絡(luò)化和自動(dòng)化，提高了績(jī)效管理的質(zhì)量和效率，將績(jī)效管理信息資本準(zhǔn)備度提高到新水平。

（五）加大考核結(jié)果應(yīng)用力度

激勵(lì)約束并重是績(jī)效管理體系的核心所在。1.科學(xué)確定經(jīng)營(yíng)管理難度系數(shù)。在綜合考慮資產(chǎn)總額、銷售收入、員工及離退休人數(shù)等反映企業(yè)規(guī)模、管理幅度的普遍性因素的基礎(chǔ)上，補(bǔ)充了安全環(huán)保風(fēng)險(xiǎn)、技術(shù)復(fù)雜程度、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)程度等體現(xiàn)行業(yè)特點(diǎn)、業(yè)務(wù)難點(diǎn)的特殊性因素，把企業(yè)差別和動(dòng)態(tài)變化換算成可對(duì)比的數(shù)量序列，做到了用一套辦法、“一把尺子”考量所有單位，增強(qiáng)了考核結(jié)果的可比性和公平性。2.實(shí)行考核結(jié)果分級(jí)掛鉤制度。為合理確定年度和任期績(jī)效考核的最終結(jié)果，將年度和任期績(jī)效考核最終結(jié)果按一定比例分為A、B、C、D、E共5級(jí)，年度績(jī)效考核結(jié)果主要與效益年薪、綜合考評(píng)掛鉤，任期績(jī)效考核結(jié)果主要與任用、延期效益年薪和中長(zhǎng)期激勵(lì)掛鉤，以更好地激勵(lì)先進(jìn)、鞭策后進(jìn)，使權(quán)利、義務(wù)和責(zé)任相統(tǒng)一。3.嚴(yán)格獎(jiǎng)懲兌現(xiàn)。堅(jiān)持認(rèn)真執(zhí)行季度績(jī)效跟蹤監(jiān)控、年度績(jī)效考核兌現(xiàn)和結(jié)果反饋?zhàn)匪莸戎贫?，?shí)現(xiàn)了年度績(jī)效合同簽約率100％、績(jī)效考核率100％、獎(jiǎng)懲兌現(xiàn)率100％目標(biāo)。嚴(yán)格按考核結(jié)果實(shí)施獎(jiǎng)懲，拉開效益年薪兌現(xiàn)差距，同類別領(lǐng)導(dǎo)人員最高與最低相差60％；對(duì)考核結(jié)果為D級(jí)、E級(jí)的單位主要領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行誡勉談話，對(duì)發(fā)生較大安全環(huán)保事故的單位一把手給予免職處理。各企事業(yè)單位也將考核結(jié)果與干部員工的選拔任用、評(píng)先樹優(yōu)、職務(wù)晉升、獎(jiǎng)金分配有機(jī)結(jié)合，初步形成了“重績(jī)效、講回報(bào)、強(qiáng)激勵(lì)、硬約束”和“管理人員能上能下、員工能進(jìn)能出、薪酬能高能低”的良好局面。

三、實(shí)施全面績(jī)效管理體系的效果

集團(tuán)公司以經(jīng)濟(jì)增加值為導(dǎo)向的戰(zhàn)略性全面績(jī)效管理體系，在繼承中不斷改進(jìn)，在創(chuàng)新中不斷完善，考核的精準(zhǔn)性和適應(yīng)性明顯提高，對(duì)落實(shí)戰(zhàn)略、提升短板、強(qiáng)化管控、創(chuàng)造效益、提高價(jià)值發(fā)揮了重要作用。

（一）建立了以價(jià)值為導(dǎo)向的戰(zhàn)略管理新機(jī)制

新機(jī)制包括戰(zhàn)略溝通機(jī)制、責(zé)任落實(shí)機(jī)制、跟蹤回顧機(jī)制、完善糾偏機(jī)制，形成了戰(zhàn)略與績(jī)效管理的PDCA循環(huán)，提高了戰(zhàn)略執(zhí)行力。2008年，增設(shè)了客戶服務(wù)滿意度指標(biāo)后，銷售分公司建立了中國(guó)石油客服體系和95504全國(guó)統(tǒng)一呼叫平臺(tái)，促進(jìn)了“以市場(chǎng)為導(dǎo)向、以客戶為中心、以效益為目標(biāo)”的營(yíng)銷機(jī)制的形成，提高了中國(guó)石油的社會(huì)滿意度；為推動(dòng)非油品業(yè)務(wù)開展，應(yīng)用平衡計(jì)分卡增長(zhǎng)戰(zhàn)略理論，增設(shè)非油品考核指標(biāo)，調(diào)動(dòng)了各單位的積極性，當(dāng)年非油品業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)收入15.8億元、利潤(rùn)1.3億元。2013年，非油品業(yè)務(wù)收入已達(dá)104.8億元、利潤(rùn)總額9.1億元，比2008年分別增長(zhǎng)了6.63倍和7倍，開辟了新的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)點(diǎn)。

（二）培育建立了績(jī)效至上的企業(yè)文化

大力推進(jìn)“發(fā)展靠業(yè)績(jī)，獎(jiǎng)勵(lì)憑貢獻(xiàn)”的業(yè)績(jī)管理文化，堅(jiān)持在集團(tuán)公司年度工作會(huì)議上簽訂企業(yè)黨政主要領(lǐng)導(dǎo)的績(jī)效合同，彰顯績(jī)效管理的重要地位。在《中國(guó)石油報(bào)》、《石油人力資源》和部門網(wǎng)頁(yè)上開辟“績(jī)效管理最佳實(shí)踐分享”、業(yè)務(wù)動(dòng)態(tài)、經(jīng)驗(yàn)交流等專欄，定期刊發(fā)企事業(yè)單位的成功做法，持續(xù)營(yíng)造濃厚的績(jī)效文化氛圍。把全體員工的績(jī)效目標(biāo)、責(zé)任與薪酬兌現(xiàn)、職務(wù)晉升、評(píng)先選優(yōu)等緊密聯(lián)系起來，績(jī)效優(yōu)先的企業(yè)文化已內(nèi)化于心，外化于形，人人創(chuàng)佳績(jī)的責(zé)任感、緊迫感和使命感不斷增強(qiáng)，集團(tuán)上下形成了“凝心聚力提績(jī)效，集思廣益謀發(fā)展”的生動(dòng)局面。

（三）引導(dǎo)企業(yè)加快轉(zhuǎn)變發(fā)展方式

通過梳理戰(zhàn)略、制訂戰(zhàn)略地圖、簽訂績(jī)效合同等方式，將集團(tuán)公司的戰(zhàn)略方式有效轉(zhuǎn)化為各級(jí)組織和全體員工的績(jī)效指標(biāo)、行動(dòng)方案，解決了戰(zhàn)略規(guī)劃落地難、衡量難，以及不同層級(jí)工作橫向不協(xié)調(diào)、縱向不一致等問題，實(shí)現(xiàn)了各級(jí)組織和員工以戰(zhàn)略目標(biāo)為核心的同頻共振，提升了運(yùn)行質(zhì)量和效率。通過指標(biāo)調(diào)整、權(quán)重增減發(fā)揮績(jī)效管理的“驅(qū)動(dòng)器”“指揮棒”“調(diào)節(jié)閥”作用，激發(fā)了企業(yè)內(nèi)在的活力，促進(jìn)了發(fā)展方式的轉(zhuǎn)變，提高了發(fā)展質(zhì)量。增設(shè)節(jié)能節(jié)水指標(biāo)、調(diào)增安全環(huán)保指標(biāo)權(quán)重后，引導(dǎo)資源優(yōu)化配置，每年的節(jié)能減排目標(biāo)均大幅超額完成，事故總數(shù)和經(jīng)濟(jì)損失逐年下降，實(shí)現(xiàn)了綠色安全發(fā)展。集團(tuán)公司連續(xù)兩次獲得國(guó)資委“節(jié)能減排特別獎(jiǎng)”。

（四）促進(jìn)了企業(yè)綜合實(shí)力大幅提升

集團(tuán)公司推行以經(jīng)濟(jì)增加值為導(dǎo)向的戰(zhàn)略性全面績(jī)效管理的成功做法，得到中澳合作研究項(xiàng)目中外專家的高度評(píng)價(jià)，蘭州石化獲得了卡普蘭教授頒發(fā)的中國(guó)戰(zhàn)略執(zhí)行明星型組織獎(jiǎng)；在國(guó)資委中央企業(yè)績(jī)效管理工作會(huì)上做過典型發(fā)言，連續(xù)7年獲“中央企業(yè)業(yè)績(jī)考核工作先進(jìn)單位”稱號(hào)；有效促進(jìn)了集團(tuán)公司快速發(fā)展，成為在資本市場(chǎng)的重要賣點(diǎn)之一。全球500強(qiáng)排名，從2003年第69位躍升到2013年第5位；世界50家大石油公司綜合排名，從2003年第10位上升到2013年第4位。

四、構(gòu)建全面績(jī)效管理體系的體會(huì)和認(rèn)識(shí)

集團(tuán)公司在構(gòu)建全面績(jī)效管理體系中，注重科學(xué)研究，勇于改革創(chuàng)新，狠抓績(jī)效管理落實(shí)，有以下幾點(diǎn)體會(huì)和認(rèn)識(shí)。

（一）領(lǐng)導(dǎo)力是戰(zhàn)略和績(jī)效管理逐級(jí)落地的關(guān)鍵

戰(zhàn)略決定了企業(yè)的發(fā)展方向和發(fā)展方式。特別是戰(zhàn)略執(zhí)行的每一階段，高、中級(jí)管理人員都承擔(dān)著組織變革、向員工宣傳溝通愿景和戰(zhàn)略的職能。其領(lǐng)導(dǎo)力的高低，將直接影響戰(zhàn)略執(zhí)行的成效。強(qiáng)化高、中級(jí)管理人員領(lǐng)導(dǎo)力建設(shè)，推動(dòng)戰(zhàn)略和績(jī)效管理逐級(jí)落地，將成為今后集團(tuán)公司績(jī)效管理工作不容忽視的重點(diǎn)工作之一。

（二）戰(zhàn)略要被全體員工熟知和踐行

戰(zhàn)略管理關(guān)乎企業(yè)發(fā)展未來和整體利益，也涉及每級(jí)組織、每個(gè)員工的切身利益。在推行全面績(jī)效管理體系中，遇到過的最大阻力，就是絕大多數(shù)員工不知道公司的戰(zhàn)略，以及自己的績(jī)效對(duì)戰(zhàn)略的貢獻(xiàn)。而埃克森美孚、大眾巴西公司實(shí)施戰(zhàn)略管理并取得卓越績(jī)效的做法，為公司提供了寶貴經(jīng)驗(yàn)。他們不僅制訂了戰(zhàn)略地圖和平衡計(jì)分卡，還堅(jiān)持宣貫宣貫再宣貫、溝通溝通再溝通，做到了每名員工熟知企業(yè)戰(zhàn)略，明白自己在整個(gè)戰(zhàn)略中的位置、目標(biāo)和職責(zé)，保證了戰(zhàn)略落地并得到正確執(zhí)行。

（三）提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力必須加強(qiáng)無形資產(chǎn)開發(fā)

人力資本、信息資本和組織資本等無形資產(chǎn)，創(chuàng)造了企業(yè)80％的價(jià)值，已成為核心競(jìng)爭(zhēng)力。?？松梨凇E等國(guó)際先進(jìn)企業(yè)取得卓越績(jī)效的制勝法寶之一，就是應(yīng)用全面績(jī)效管理體系加強(qiáng)無形資產(chǎn)開發(fā)。他們的成功做法和豐富經(jīng)驗(yàn)，值得集團(tuán)公司學(xué)習(xí)借鑒。

（四）價(jià)值創(chuàng)造理念必須貫穿于生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)決策全過程

真正的價(jià)值管理公司，把是否創(chuàng)造價(jià)值作為戰(zhàn)略決策、運(yùn)營(yíng)管理和評(píng)判績(jī)效的唯一標(biāo)準(zhǔn)，并實(shí)施以價(jià)值創(chuàng)造為核心的管理體系變革、財(cái)務(wù)規(guī)劃創(chuàng)新、薪酬激勵(lì)改進(jìn)、企業(yè)文化構(gòu)建和資本市場(chǎng)管理等。集團(tuán)公司建立推行以價(jià)值為導(dǎo)向的全面績(jī)效管理體系，僅僅考核EVA指標(biāo)是不夠的。

（五）開拓創(chuàng)新是不斷提升績(jī)效管理水平的活力源泉

績(jī)效管理是現(xiàn)代管理科學(xué)的世界級(jí)課題，理論性、實(shí)踐性都很強(qiáng)。以經(jīng)濟(jì)增加值為導(dǎo)向的戰(zhàn)略性全面績(jī)效管理體系，既要不斷吸收平衡計(jì)分卡、經(jīng)濟(jì)增加值等新理論、新方法，保持先進(jìn)性，又要適應(yīng)內(nèi)外部環(huán)境的發(fā)展變化，緊密結(jié)合企業(yè)自身實(shí)際，及時(shí)調(diào)整完善。只有持續(xù)創(chuàng)新、實(shí)踐和完善，才能保持績(jī)效管理體系的生機(jī)與活力。

（六）強(qiáng)化培訓(xùn)是有效實(shí)施績(jī)效管理體系的重要基礎(chǔ)

構(gòu)建和實(shí)施先進(jìn)績(jī)效管理體系，需要一支胸懷使命、顧全大局、甘于奉獻(xiàn)、潛心鉆研、銳意進(jìn)取的績(jī)效管理業(yè)務(wù)隊(duì)伍。十幾年來，集團(tuán)公司都是培訓(xùn)先行，為績(jī)效管理體系的研究建立、推廣實(shí)施和改進(jìn)完善，奠定了比較好的理論和人才基礎(chǔ)。

（七）認(rèn)識(shí)新績(jī)效管理體系的不足

盡管集團(tuán)公司的績(jī)效管理見到成效，但與國(guó)際先進(jìn)企業(yè)相比，與全面建成世界水平綜合性國(guó)際能源公司戰(zhàn)略目標(biāo)要求相比，這套績(jī)效管理體系仍存有不小差距。1.績(jī)效管理與戰(zhàn)略融合不夠。集團(tuán)公司層面，績(jī)效指標(biāo)、目標(biāo)體現(xiàn)戰(zhàn)略重點(diǎn)、長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展還不夠突出，定期的戰(zhàn)略回顧評(píng)估、糾偏調(diào)整機(jī)制落實(shí)得還不夠，特別是未將淺海勘探開發(fā)列入戰(zhàn)略地圖、平衡計(jì)分卡，對(duì)集團(tuán)公司長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展不利。地區(qū)公司層面，各單位實(shí)施全面績(jī)效管理體系的進(jìn)展不平衡，有的雖然制訂了戰(zhàn)略地圖、平衡計(jì)分卡，但績(jī)效考核的指標(biāo)、目標(biāo)并沒有充分體現(xiàn)戰(zhàn)略，結(jié)果是稀釋了戰(zhàn)略；有的缺失戰(zhàn)略地圖、平衡計(jì)分卡，績(jī)效指標(biāo)缺乏邏輯關(guān)系，結(jié)果是丟失了戰(zhàn)略，變成了KPI計(jì)分卡。2.經(jīng)濟(jì)增加值考核有待細(xì)化、深化。反映價(jià)值創(chuàng)造的EVA考核剛剛起步，價(jià)值管理體系和價(jià)值創(chuàng)造文化等還需要完善或培育。個(gè)別業(yè)務(wù)的資本成本率定得太低，有損價(jià)值創(chuàng)造?？紤]到EVA是財(cái)務(wù)指標(biāo)的最終指標(biāo)，考核EVA后，不應(yīng)重復(fù)其他財(cái)務(wù)指標(biāo)，且EVA考核的重點(diǎn)，應(yīng)考核改善值（ΔEVA），以突出價(jià)值創(chuàng)造能力的提升。3.管理提升突出戰(zhàn)略重點(diǎn)不夠。管理提升活動(dòng)沒有考慮戰(zhàn)略相關(guān)性、重要性，仍然沿用傳統(tǒng)管理思想，強(qiáng)調(diào)全面覆蓋、全面提升不留死角，對(duì)所有管理活動(dòng)平均用力全面提升，缺乏主次和先后。結(jié)果是與戰(zhàn)略關(guān)系不大、功能已達(dá)到要求的一般性工作，也投入相當(dāng)?shù)娜肆Α⒇?cái)力進(jìn)行提升，造成人力、財(cái)力和資源的浪費(fèi)，影響了對(duì)戰(zhàn)略關(guān)聯(lián)度高的重點(diǎn)短板的提升。4.無形資產(chǎn)開發(fā)管理比較薄弱?？蛻艄芾?、人力資本、信息資本和組織資本等無形資產(chǎn)指標(biāo)，是推動(dòng)企業(yè)發(fā)展的動(dòng)力。雖然對(duì)如何建立這些指標(biāo)的評(píng)價(jià)體系和標(biāo)準(zhǔn)做了一些探索，但仍然比較薄弱，完全符合卡普蘭定義的無形資產(chǎn)指標(biāo)還比較少。5.戰(zhàn)略宣貫與績(jī)效輔導(dǎo)有待加強(qiáng)。戰(zhàn)略制訂后沒有廣泛宣貫，員工對(duì)戰(zhàn)略理解不夠，不完全清楚自己哪些工作是支持戰(zhàn)略的，自己應(yīng)該怎樣改變才能更利于實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略。有針對(duì)性的績(jī)效回顧、溝通工作連續(xù)性不強(qiáng)，沒有完全形成閉環(huán)，其應(yīng)有的作用還沒有完全發(fā)揮。6.績(jī)效結(jié)果應(yīng)用的力度不夠大?？?jī)效考核結(jié)果按照九宮格原理在人力資源開發(fā)中的應(yīng)用廣度和力度還很有限，特別是缺乏員工能力發(fā)展計(jì)劃，中長(zhǎng)期激勵(lì)與約束不足的問題比較突出。

五、深化全面績(jī)效管理體系的幾點(diǎn)建議

管理雖然沒有最好，但創(chuàng)新永無止境。為適應(yīng)世界水平綜合性國(guó)際能源公司建設(shè)目標(biāo)，績(jī)效管理體系還需在以下幾個(gè)方面進(jìn)一步創(chuàng)新優(yōu)化。

（一）修訂戰(zhàn)略地圖和平衡計(jì)分卡，確保上下目標(biāo)貫通一致

遵循戰(zhàn)略管理和績(jī)效管理理念，按照深化改革總體部署和“十三五”規(guī)劃綱要，將淺海勘探開發(fā)納入集團(tuán)公司發(fā)展戰(zhàn)略，修訂完善集團(tuán)公司、股份公司、專業(yè)公司戰(zhàn)略地圖和平衡計(jì)分卡，特別要加強(qiáng)對(duì)地區(qū)公司戰(zhàn)略地圖和平衡計(jì)分卡制訂工作的業(yè)務(wù)指導(dǎo)，形成上下貫通、戰(zhàn)略協(xié)同、目標(biāo)一致的戰(zhàn)略管理和績(jī)效管理體系，凝聚全部智慧和力量實(shí)現(xiàn)一個(gè)最高目標(biāo)——全面建成世界水平綜合性國(guó)際能源公司。

（二）更加注重價(jià)值創(chuàng)造和核心力提升，進(jìn)一步優(yōu)化績(jī)效考核指標(biāo)

卡普蘭教授曾說：“EVA應(yīng)是平衡計(jì)分卡中的唯一財(cái)務(wù)指標(biāo)?！睉?yīng)堅(jiān)持績(jī)效考核指標(biāo)的少而精、聚焦戰(zhàn)略重點(diǎn)的基本原則，進(jìn)一步優(yōu)化完善全面績(jī)效管理體系。1.規(guī)范指標(biāo)分類，將現(xiàn)行的效益類、服務(wù)類、營(yíng)運(yùn)類、人員類分別調(diào)整為財(cái)務(wù)層面、客戶層面、內(nèi)部流程層面、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面，明確表明實(shí)施平衡計(jì)分卡的信心和決心，以及績(jī)效指標(biāo)體系建設(shè)的要求。2.突出價(jià)值創(chuàng)造核心，在財(cái)務(wù)層面只考核經(jīng)濟(jì)增加值（EVA），并按行業(yè)和業(yè)務(wù)特點(diǎn)測(cè)算資本成本率，健全完善EVA預(yù)算、決算體系，開展價(jià)值診斷，加大EVA為正的優(yōu)質(zhì)業(yè)務(wù)投入，加強(qiáng)EVA為負(fù)但利潤(rùn)為正的有效業(yè)務(wù)管控，盤活EVA為負(fù)但現(xiàn)金流為正的低效業(yè)務(wù)，逐步退出EVA和現(xiàn)金流均為負(fù)的無效業(yè)務(wù)，堅(jiān)持有進(jìn)有退，通過混合所有制改造，提高資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)效率和價(jià)值創(chuàng)造能力。3.開展崗位勝任能力和素質(zhì)評(píng)價(jià)，整合信息管理系統(tǒng)，完善以大慶精神鐵人精神為主要內(nèi)容的企業(yè)文化體系，細(xì)化人力資本、信息資本和組織資本等無形資產(chǎn)考核指標(biāo)，提升核心競(jìng)爭(zhēng)力和可持續(xù)發(fā)展能力。

（三）突出戰(zhàn)略重點(diǎn)，改進(jìn)管理提升方式

應(yīng)用質(zhì)量評(píng)估模型和平衡計(jì)分卡原理，評(píng)估管理指標(biāo)及其質(zhì)量水平，區(qū)分哪些是戰(zhàn)略性的，哪些是非戰(zhàn)略性的。對(duì)戰(zhàn)略性指標(biāo)，質(zhì)量未達(dá)到優(yōu)異水平的，應(yīng)增加投資限期提升到優(yōu)異水平；已經(jīng)達(dá)到優(yōu)異水平的，應(yīng)維持投資保持優(yōu)異水平。對(duì)非戰(zhàn)略性指標(biāo)，質(zhì)量水平已經(jīng)過剩的，應(yīng)減少投資將質(zhì)量水平降低到可接受的最低水平；未達(dá)到要求的，增加投資提高到可接受的最低水平，確保有限資源發(fā)揮最大效用。

（四）強(qiáng)化戰(zhàn)略運(yùn)營(yíng)管理，增強(qiáng)與績(jī)效管理的融合

戰(zhàn)略制訂之后，運(yùn)營(yíng)管控與績(jī)效監(jiān)測(cè)是戰(zhàn)略執(zhí)行的關(guān)鍵。戰(zhàn)略性績(jī)效管理體系與戰(zhàn)略管理體系高度契合，戰(zhàn)略管理是績(jī)效管理的重要基礎(chǔ)和最終目標(biāo)，戰(zhàn)略導(dǎo)向績(jī)效；績(jī)效管理是戰(zhàn)略管理的重要工具和衡量依據(jù)，績(jī)效檢驗(yàn)戰(zhàn)略，兩者緊密關(guān)聯(lián)，相輔相承?！皯?zhàn)略制定、戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化、組織協(xié)同、運(yùn)營(yíng)規(guī)劃、戰(zhàn)略衡量、戰(zhàn)略調(diào)整”的6個(gè)階段戰(zhàn)略管理循環(huán)，同樣適用績(jī)效管理循環(huán)。因此，應(yīng)把戰(zhàn)略管理與績(jī)效管理緊密結(jié)合起來，建立季度、年度績(jī)效考核與戰(zhàn)略回顧會(huì)，實(shí)現(xiàn)組織協(xié)同、運(yùn)營(yíng)規(guī)劃、績(jī)效考核（戰(zhàn)略衡量）、回顧調(diào)整的日?；?，確保戰(zhàn)略落地。

（五）構(gòu)建關(guān)聯(lián)業(yè)務(wù)聯(lián)動(dòng)考核機(jī)制，實(shí)現(xiàn)整體價(jià)值最大化

按照集團(tuán)公司對(duì)專業(yè)公司、各企事業(yè)單位新的職責(zé)定位、管控模式，深入研究生產(chǎn)計(jì)劃與市場(chǎng)配置的關(guān)系，整體利益與各板塊、各單位利益之間的關(guān)系，上中下游企業(yè)之間的支持、服務(wù)與自身效益、績(jī)效的關(guān)系，建立關(guān)聯(lián)業(yè)務(wù)間的聯(lián)動(dòng)考核機(jī)制，改進(jìn)績(jī)效指標(biāo)和目標(biāo)值確定方法，更加科學(xué)準(zhǔn)確、公平合理地體現(xiàn)和評(píng)價(jià)各單位的績(jī)效提升程度、效益貢獻(xiàn)和價(jià)值創(chuàng)造大小，實(shí)現(xiàn)整體價(jià)值最大化。

（六）加大績(jī)效結(jié)果應(yīng)用力度，完善績(jī)效管理

制度體系建立實(shí)施集團(tuán)公司上下統(tǒng)一的績(jī)效考核結(jié)果標(biāo)準(zhǔn)分級(jí)制度、累計(jì)積分制度和績(jī)效考核結(jié)果公開制度，有序推進(jìn)績(jī)效考核結(jié)果與干部員工選拔任用、職稱晉升、評(píng)先選優(yōu)、薪酬晉級(jí)（檔）、培訓(xùn)發(fā)展、辭退解聘的硬掛鉤，促進(jìn)組織績(jī)效的改進(jìn)和人的全面發(fā)展。按照國(guó)資委對(duì)中國(guó)石油董事會(huì)授權(quán)管理和規(guī)范運(yùn)行要求，研究制訂《集團(tuán)公司管理層成員業(yè)績(jī)考核辦法》，改進(jìn)《股份公司總裁班子成員業(yè)績(jī)考核辦法》、《集團(tuán)公司機(jī)關(guān)部門及所屬企事業(yè)單位領(lǐng)導(dǎo)人員績(jī)效管理辦法》，修訂《全員績(jī)效管理指導(dǎo)意見》，完善可量化、可追溯、可操作、分級(jí)分類實(shí)施的績(jī)效管理制度體系，推動(dòng)整體工作上水平、上臺(tái)階。分期分批對(duì)高中層管理人員進(jìn)行戰(zhàn)略管理、價(jià)值管理、績(jī)效管理和領(lǐng)導(dǎo)力等專題培訓(xùn)，全面提升專業(yè)知識(shí)和管理能力，進(jìn)一步提高運(yùn)營(yíng)效率。

作者:周文祥王煥勝王婧閆好強(qiáng)單位:北京石油管理干部學(xué)院中國(guó)石油天然氣集團(tuán)公司人事部中國(guó)石油北京銷售分公司