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摘要：為提高公立醫(yī)院職能部門人員的工作積極性，提升醫(yī)院服務(wù)和管理效能,通過(guò)對(duì)職能部門崗位進(jìn)行梳理，采用國(guó)際崗位價(jià)值評(píng)估系統(tǒng)對(duì)崗位價(jià)值進(jìn)行評(píng)估并與績(jī)效分配掛鉤，運(yùn)用關(guān)鍵績(jī)效考核指標(biāo)確定個(gè)人勞動(dòng)價(jià)值、計(jì)算每位員工個(gè)人績(jī)效。崗位價(jià)值和個(gè)人價(jià)值量化評(píng)估充分體現(xiàn)收入和貢獻(xiàn)程度的關(guān)聯(lián)性，提高績(jī)效分配的客觀性和公平性，為公立醫(yī)院績(jī)效改革提供參考思路。

關(guān)鍵詞：職能部門；績(jī)效考核；崗位價(jià)值；關(guān)鍵指標(biāo)

職能部門在公立醫(yī)院管理工作中發(fā)揮著核心作用，是制定規(guī)則、組織協(xié)調(diào)、分配資源、監(jiān)督評(píng)價(jià)的執(zhí)行者和推動(dòng)者，是做好臨床服務(wù)支持的保障者[1]，但目前對(duì)公立醫(yī)院職能部門的績(jī)效考核尚薄弱，沒(méi)有得到足夠重視，一定程度上挫傷了廣大職能部門管理人員的積極性，制約了醫(yī)院服務(wù)和管理效能的較好發(fā)揮[2]。筆者認(rèn)為職能部門人員的績(jī)效結(jié)構(gòu)應(yīng)包含崗位價(jià)值和個(gè)人價(jià)值，績(jī)效分配水平和崗位關(guān)鍵性成正比，傾向于相對(duì)重要的職位，員工報(bào)酬高低和工作付出成正比，體現(xiàn)多勞多得、優(yōu)勞優(yōu)酬。因此，筆者借鑒國(guó)際企業(yè)的績(jī)效管理方法，嘗試性地提出以崗位價(jià)值評(píng)估和關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法為基礎(chǔ)的復(fù)合考評(píng)模式，以期實(shí)現(xiàn)職能部門員工績(jī)效的提升和醫(yī)院管理的改善。

1我國(guó)公立醫(yī)院職能部門員工績(jī)效考核現(xiàn)狀分析

1.1職能部門崗位價(jià)值評(píng)估現(xiàn)狀。公立醫(yī)院職能部門人員管理模式大多沿襲行政事業(yè)單位模式，存在崗位管理缺失、責(zé)權(quán)不清晰、職位要求不明等問(wèn)題[3]。職能部門既包含與醫(yī)療行為密切相關(guān)的科室，如醫(yī)務(wù)處、護(hù)理部、門診辦等，也包含與醫(yī)院整體經(jīng)營(yíng)發(fā)展相關(guān)的科室，如黨辦、人事處、財(cái)務(wù)處、信息中心等，各部門在自己的專業(yè)領(lǐng)域工作，差異化大、共同點(diǎn)少，難以建立統(tǒng)一的考核標(biāo)準(zhǔn)[4]。且職能部門的部分工作為領(lǐng)導(dǎo)布置的事務(wù)性工作，難以直接描述工作成效[5]。使用科學(xué)的崗位價(jià)值評(píng)價(jià)創(chuàng)新醫(yī)院職能部門員工績(jī)效的考評(píng)模式顯得尤為迫切和重要。崗位價(jià)值評(píng)估對(duì)崗位進(jìn)行梳理確定職責(zé)權(quán)限，基于工作分析設(shè)定衡量方法及標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)崗位的影響程度、職責(zé)范圍、工作復(fù)雜性、應(yīng)備技能等進(jìn)行評(píng)估，判斷崗位在各職能部門中的相對(duì)級(jí)別，合理設(shè)置績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)。目前，國(guó)際上使用的評(píng)估方法主要有4種模式，不同的模式各有優(yōu)缺點(diǎn)，且評(píng)估大多用于企業(yè)，較少用于醫(yī)院[3]。“工作排序法”和“工作分類法”屬于非量化評(píng)估，評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)主觀性強(qiáng)，無(wú)法準(zhǔn)確確定崗位的相對(duì)價(jià)值，較難實(shí)現(xiàn)公平性?！耙蛩胤治龇ā焙汀耙卦u(píng)分法”都是對(duì)職位要素進(jìn)行量化評(píng)分，其中“因素分析法”在確定影響因素占比時(shí)有主觀選擇的余地，“要素評(píng)分法”標(biāo)準(zhǔn)明確、指標(biāo)客觀，可以準(zhǔn)確確定崗位相對(duì)價(jià)值，評(píng)價(jià)較為客觀、靈活性強(qiáng)。國(guó)際崗位價(jià)值評(píng)估系統(tǒng)、海氏三要素評(píng)估法為國(guó)際上使用較多的“要素評(píng)分法”評(píng)估模型。1.2職能部門個(gè)人績(jī)效考評(píng)現(xiàn)狀?？茖W(xué)合理的績(jī)效分配體系需既體現(xiàn)職能部門崗位工作的同質(zhì)性和差異性，又兼顧職工個(gè)體的差異化[6]?，F(xiàn)階段，對(duì)職能科室個(gè)人績(jī)效考評(píng)的方法主要有平均績(jī)效法、等級(jí)評(píng)估法、關(guān)鍵指標(biāo)法、平衡記分卡、目標(biāo)管理法等[2,4-7]。平均績(jī)效法根據(jù)個(gè)人職稱、工作年限等設(shè)定績(jī)效系數(shù)來(lái)計(jì)算績(jī)效，該方案會(huì)導(dǎo)致“大鍋飯”現(xiàn)象，員工工作量與績(jī)效不掛鉤，難以激發(fā)工作積極性。等級(jí)評(píng)估法將“德、能、勤、績(jī)、廉”設(shè)為考核內(nèi)容，考評(píng)結(jié)果分為“優(yōu)秀、合格、不合格”，主觀性較強(qiáng)且屬于非量化評(píng)估。關(guān)鍵指標(biāo)法，以醫(yī)院年度目標(biāo)為依據(jù)，對(duì)醫(yī)院、部門、個(gè)人的關(guān)鍵指標(biāo)進(jìn)行量化考核，目標(biāo)明確且評(píng)價(jià)客觀，有利于個(gè)人行為和醫(yī)院戰(zhàn)略保持一致。平衡記分卡和目標(biāo)管理法是關(guān)鍵指標(biāo)法的進(jìn)一步延伸[7]，平衡記分卡指標(biāo)設(shè)置維度多工作難度大，目標(biāo)管理法過(guò)分注重短期結(jié)果忽視長(zhǎng)期控制?？?jī)效考評(píng)最終應(yīng)該就員工的成績(jī)、問(wèn)題以及進(jìn)一步改進(jìn)的方向達(dá)成共識(shí)，將績(jī)效溝通與反饋貫穿于績(jī)效管理的全過(guò)程[8]，推動(dòng)員工與醫(yī)院的共同發(fā)展。目前，大部分醫(yī)院忽視了對(duì)最終考核結(jié)果的及時(shí)溝通和反饋，導(dǎo)致雙向交流的缺乏，考評(píng)僅為“評(píng)估-打分-績(jī)效發(fā)放”的單向模式，難以促進(jìn)工作改進(jìn)。

2對(duì)公立醫(yī)院職能部門員工績(jī)效考核的探索

2.1崗位價(jià)值分?jǐn)?shù)量化設(shè)計(jì)崗位職責(zé)是醫(yī)院戰(zhàn)略規(guī)劃的具體承接，是績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)定的參考基礎(chǔ)。在績(jī)效考核模式重構(gòu)之初，醫(yī)院開(kāi)展多場(chǎng)由院領(lǐng)導(dǎo)、外部咨詢專家、運(yùn)營(yíng)管理專家、職能部門負(fù)責(zé)人和部門代表參加的職能部門績(jī)效調(diào)研會(huì)議，強(qiáng)調(diào)“職能、責(zé)任、權(quán)力、獎(jiǎng)勵(lì)”相統(tǒng)一的管理原則，廣泛收集意見(jiàn)和建議并進(jìn)行匯總分析，對(duì)現(xiàn)有部門職責(zé)進(jìn)行梳理，明確部門的工作目標(biāo)、責(zé)任、權(quán)限，避免各職能部門之間出現(xiàn)職責(zé)交叉、相互推諉的情況。各職能部門組織科室成員填寫統(tǒng)一的崗位說(shuō)明書(shū)，包括崗位基本信息、職責(zé)使命、具體職責(zé)及工時(shí)占比、工作報(bào)告輸出頻次及完成日期、與客戶接觸溝通頻繁程度、任職資格、上升通道、工作環(huán)境特征、工作時(shí)間特征等，填寫過(guò)程中保持上下級(jí)持續(xù)的溝通及輔導(dǎo)，理清各崗位負(fù)責(zé)內(nèi)容。醫(yī)院運(yùn)用要素評(píng)分法中的國(guó)際崗位價(jià)值評(píng)估系統(tǒng)對(duì)每個(gè)崗位價(jià)值進(jìn)行分?jǐn)?shù)量化評(píng)估。國(guó)際崗位價(jià)值評(píng)估系統(tǒng)是經(jīng)過(guò)多年實(shí)踐和數(shù)輪升級(jí)更新的較為成熟的評(píng)估模型，共計(jì)3個(gè)方面7個(gè)因素16個(gè)維度，每個(gè)維度、每段分?jǐn)?shù)區(qū)間都有詳細(xì)闡述。結(jié)合醫(yī)院實(shí)際情況對(duì)模型進(jìn)行簡(jiǎn)化，考慮醫(yī)院職能部門出差、加班、環(huán)境危害差異較小，相關(guān)工作環(huán)境維度暫未納入評(píng)估；為便于后續(xù)評(píng)估人員明白維度含義，將具體維度進(jìn)行重新歸為4類；權(quán)重設(shè)置時(shí)，為方便操作，不在二維或者三維維度進(jìn)行綜合評(píng)分，對(duì)每一個(gè)單一維度均賦分?jǐn)?shù)，分?jǐn)?shù)參考原有模型分?jǐn)?shù)或者結(jié)合5位管理專家意見(jiàn)經(jīng)兩輪德?tīng)柗品ㄖ刭x分。最終模型包含4個(gè)方面12個(gè)維度，總分?jǐn)?shù)950分（見(jiàn)表1）。成立崗位評(píng)估小組，成員包括院領(lǐng)導(dǎo)、外部專家、臨床專家、職能部門專家，對(duì)每個(gè)崗位的價(jià)值進(jìn)行打分得出評(píng)估結(jié)果（見(jiàn)表2）。根據(jù)職能部門年度績(jī)效預(yù)算額度及所有職能部門崗位價(jià)值分?jǐn)?shù)總和，確定每分崗位價(jià)值所對(duì)應(yīng)的績(jī)效點(diǎn)數(shù)，崗位價(jià)值分?jǐn)?shù)越高，崗位分配的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)越高，體現(xiàn)績(jī)效發(fā)放對(duì)重要崗位的傾斜。每分崗位價(jià)值績(jī)效點(diǎn)數(shù)=職能部門績(jī)效年度預(yù)算/∑（崗位價(jià)值分?jǐn)?shù)×崗位人數(shù)）崗位績(jī)效應(yīng)發(fā)標(biāo)準(zhǔn)=每分崗位價(jià)值績(jī)效點(diǎn)數(shù)×崗位價(jià)值分?jǐn)?shù)2.2個(gè)人價(jià)值分?jǐn)?shù)量化設(shè)計(jì)績(jī)效考核是保證醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)有效執(zhí)行的重要工具，是激發(fā)員工工作積極性的重要手段。結(jié)合醫(yī)院歷史個(gè)人考核模式，設(shè)立科室內(nèi)部個(gè)人考核系數(shù)，考核系數(shù)需要綜合考量員工個(gè)人素質(zhì)和關(guān)鍵指標(biāo)完成情況兩個(gè)方面內(nèi)容。個(gè)人素質(zhì)方面，具體包括工作年限、職稱、學(xué)歷等因素，設(shè)定個(gè)人素質(zhì)系數(shù)。關(guān)鍵指標(biāo)完成情況方面，各職能部門將醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)、年度計(jì)劃、管理瓶頸問(wèn)題突破計(jì)劃等逐層分解，先分配到部門再落實(shí)到每個(gè)人身上，促進(jìn)每一位管理人員都為醫(yī)院戰(zhàn)略的實(shí)施擔(dān)負(fù)責(zé)任，對(duì)關(guān)鍵指標(biāo)完成情況進(jìn)行打分，總分?jǐn)?shù)100分。依據(jù)目標(biāo)設(shè)計(jì)的SMART原則（明確的、可測(cè)量的、可實(shí)現(xiàn)的、相關(guān)的、有時(shí)間期限的），在每年年初，由各崗位直接上級(jí)與崗位人員進(jìn)行溝通，對(duì)每個(gè)崗位分別設(shè)定個(gè)性化的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)及權(quán)重，以定量指標(biāo)為主，指標(biāo)設(shè)置不超過(guò)8個(gè)，每個(gè)指標(biāo)權(quán)重大于等于5%，只選擇可控制的關(guān)鍵目標(biāo)驅(qū)動(dòng)因素作為考核任務(wù)，最大限度促使員工集中精力解決最主要的問(wèn)題，如運(yùn)營(yíng)管理部專科經(jīng)營(yíng)助理將“科室運(yùn)營(yíng)分析工作完成情況”作為關(guān)鍵考核指標(biāo)之一，具體考核實(shí)際完成并符合要求的科室分析工作任務(wù)數(shù)，等于目標(biāo)值得100分，被查出錯(cuò)誤、投訴或發(fā)生有不規(guī)范情況的，每發(fā)生1次減3分，權(quán)重設(shè)為30%。關(guān)鍵指標(biāo)每年年終考核1次，防止過(guò)度頻繁考核造成考核成本增加，部門員工和領(lǐng)導(dǎo)工作精力被分散。2.3個(gè)人績(jī)效獎(jiǎng)金分配模式構(gòu)建醫(yī)院職能部門績(jī)效結(jié)構(gòu)包括崗位價(jià)值和個(gè)人價(jià)值，崗位價(jià)值通過(guò)每個(gè)崗位績(jī)效發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)體現(xiàn)，個(gè)人價(jià)值通過(guò)個(gè)人素質(zhì)系數(shù)、關(guān)鍵績(jī)效考核指標(biāo)分?jǐn)?shù)體現(xiàn)，最終根據(jù)雙價(jià)值評(píng)估的結(jié)果將績(jī)效獎(jiǎng)金落實(shí)分配到個(gè)人。分配前需確定職能部門績(jī)效獎(jiǎng)金的固定薪資和浮動(dòng)薪資的比例，固定薪資由崗位績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)和個(gè)人素質(zhì)決定，可以保證員工的穩(wěn)定性和安全感，浮動(dòng)薪資水平由員工績(jī)效關(guān)鍵指標(biāo)考核情況決定，可以激發(fā)員工更好地實(shí)現(xiàn)工作價(jià)值。固定薪資部分每月發(fā)放，浮動(dòng)薪資部分待年終考核完成后每年發(fā)放1次。改革初期，可以設(shè)置固定薪資比例較大的績(jī)效組合，維持績(jī)效變革過(guò)程中的穩(wěn)定。待績(jī)效方案運(yùn)行一段時(shí)間后，可以適當(dāng)調(diào)高浮動(dòng)薪資比例，促使員工提高風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)?？己送瓿珊笞龊每?jī)效溝通反饋，部門領(lǐng)導(dǎo)就被考核人員的考核結(jié)果與其面談，鼓勵(lì)工作成效成果的同時(shí)發(fā)現(xiàn)工作中尚存在的問(wèn)題，領(lǐng)導(dǎo)和部門成員共同探討制定下一步工作改進(jìn)計(jì)劃，形成“評(píng)估-打分-績(jī)效發(fā)放-持續(xù)改進(jìn)”的工作閉環(huán)。個(gè)人月度績(jī)效實(shí)發(fā)金額=（崗位績(jī)效應(yīng)發(fā)標(biāo)準(zhǔn)×固定薪資比例）÷12×個(gè)人素質(zhì)系數(shù)個(gè)人年終績(jī)效實(shí)發(fā)金額=崗位績(jī)效應(yīng)發(fā)標(biāo)準(zhǔn)×浮動(dòng)薪資比例×關(guān)鍵指標(biāo)考核分?jǐn)?shù)/100個(gè)人年度績(jī)效實(shí)發(fā)金額=∑個(gè)人月度績(jī)效實(shí)發(fā)金額+個(gè)人年終績(jī)效實(shí)發(fā)金額2.4應(yīng)用效果醫(yī)院選擇運(yùn)營(yíng)管理部、經(jīng)管辦兩個(gè)職能部門為試點(diǎn)，確定崗位發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)，設(shè)定個(gè)人考核關(guān)鍵指標(biāo)，將20%績(jī)效用于關(guān)鍵指標(biāo)考核，做好日常工作記錄。試運(yùn)行后，每月對(duì)部門和個(gè)人的工作計(jì)劃、進(jìn)度及成果進(jìn)行反饋總結(jié)，員工更加清晰認(rèn)識(shí)本職工作責(zé)任，清楚需要達(dá)到的工作目標(biāo)，了解尚需進(jìn)一步改進(jìn)的事項(xiàng)。部門內(nèi)部區(qū)別對(duì)待表現(xiàn)優(yōu)秀、一般、合格、不合格的員工，獎(jiǎng)優(yōu)罰劣，員工做事積極性被激發(fā)，能力不斷提升，部門工作完成數(shù)量、質(zhì)量和效率顯著提升，臨床醫(yī)技科室對(duì)試點(diǎn)職能部門的季度滿意度測(cè)評(píng)分?jǐn)?shù)穩(wěn)步增長(zhǎng)（見(jiàn)表3）。

3應(yīng)用難點(diǎn)

基于崗位價(jià)值和個(gè)人價(jià)值評(píng)估的績(jī)效考核模式，在實(shí)際應(yīng)用中涉及多個(gè)環(huán)節(jié)，構(gòu)建過(guò)程較為復(fù)雜，實(shí)施過(guò)程中會(huì)遇到一定阻力：一是很多職能部門人員非常關(guān)注自身的工作是否被醫(yī)院低估，是否會(huì)導(dǎo)致自身利益的損失。用這個(gè)模式開(kāi)展工作將原本簡(jiǎn)單的考評(píng)工作變得復(fù)雜了，行政人員需要打破原有的舒適圈，心理上較難接受新的考評(píng)系統(tǒng)。二是崗位價(jià)值分?jǐn)?shù)量化如何科學(xué)落地保證職能部門之間崗位人員之間績(jī)效梯度的平衡存在一定難度。評(píng)估過(guò)程中，盡管評(píng)分人員資歷深、工作年限長(zhǎng)、對(duì)醫(yī)院較為熟悉，能夠秉持公正，但依然存在“對(duì)人評(píng)估”的情況，即依靠現(xiàn)在崗位上的工作人員來(lái)評(píng)估崗位。三是每個(gè)崗位關(guān)鍵指標(biāo)設(shè)置為個(gè)性化定量指標(biāo)，考核工作量相對(duì)較大，必須要在日常實(shí)現(xiàn)相關(guān)材料的記錄或數(shù)據(jù)處理，需要借助信息系統(tǒng)管理工具，否則最終考核時(shí)會(huì)相對(duì)耗費(fèi)精力，導(dǎo)致考核流于形式。四是對(duì)于臨時(shí)性工作或者政策調(diào)整后的工作，工作量會(huì)被不確定因素所影響，但需要工作人員投入時(shí)間和精力，依據(jù)歷史的關(guān)鍵指標(biāo)或者崗位價(jià)值分?jǐn)?shù)計(jì)算出的績(jī)效獎(jiǎng)金金額可能低于其他崗位，影響行政人員工作積極性。

4對(duì)策

4.1做好績(jī)效改革頂層設(shè)計(jì)新方案落地存在一定壓力，需院領(lǐng)導(dǎo)高度重視牽頭做好頂層設(shè)計(jì)，成立績(jī)效小組。可以先把績(jī)效的總量適當(dāng)提高，減小改革阻力，在崗位價(jià)值評(píng)估基礎(chǔ)上做好分配，調(diào)動(dòng)全員的改革積極性。對(duì)職能部門宣傳到位，提高職能部門整體對(duì)新績(jī)效方案的認(rèn)知度，充分整理準(zhǔn)備相關(guān)資料，保持溝通和培訓(xùn)使工作人員在考核上達(dá)成共識(shí)。4.2全員參與崗位評(píng)估和關(guān)鍵指標(biāo)設(shè)定全員參與崗位責(zé)任的梳理、崗位說(shuō)明書(shū)的填報(bào)、崗位價(jià)值分?jǐn)?shù)量化設(shè)計(jì)、崗位價(jià)值分?jǐn)?shù)確認(rèn)、個(gè)人關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)及權(quán)重設(shè)定等，同時(shí)也可以適當(dāng)引入外部咨詢專家的觀點(diǎn)，保證評(píng)估的客觀合理，且最終方案能夠得到大家的認(rèn)同，避免部門之間或者部門內(nèi)部產(chǎn)生矛盾。4.3動(dòng)態(tài)調(diào)整持續(xù)改進(jìn)醫(yī)院的內(nèi)部環(huán)境和外部環(huán)境會(huì)發(fā)生變化，醫(yī)院的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)也會(huì)進(jìn)行調(diào)整，績(jī)效考核的指標(biāo)及權(quán)重應(yīng)隨之靈活調(diào)整運(yùn)用以適應(yīng)醫(yī)院不同階段的需求。最終“以發(fā)展為導(dǎo)向，以溝通為紐帶，以考評(píng)為手段，以激勵(lì)為引擎”，持續(xù)不斷地激發(fā)職能部門工作人員的主動(dòng)性和積極性，推動(dòng)員工與醫(yī)院共同發(fā)展。

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作者:徐雪慧 張瑞迪 劉艷 陳利娜 張麗華 單位:武漢大學(xué)中南醫(yī)院