導語：集團公司資金集中管理現(xiàn)狀3篇一文來源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點，若需要原創(chuàng)文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

第一篇：集團公司的資金集中管理研究

摘要：資金是企業(yè)運營發(fā)展的“生命線”，資金的有效管理能夠確保企業(yè)在激烈的市場競爭中穩(wěn)步發(fā)展，降低財務(wù)管理風險。集團企業(yè)因其規(guī)模龐大、組織結(jié)構(gòu)復(fù)雜，接觸業(yè)務(wù)數(shù)量和種類較多，遭遇風險的概率更高，因此應(yīng)當重視資金管理工作。本文從當前央企集團資金集中管理的現(xiàn)狀、完善央企集團資金集中管理的具體措施兩個角度，對本文論題進行分析闡述，希望能為央企集團資金集中管理工作提供一些參考建議。

關(guān)鍵詞：央企集團；資金集中管理；對策分析

隨著我國社會經(jīng)濟的快速發(fā)展，國內(nèi)商業(yè)環(huán)境發(fā)生了明顯變化，并且變化速度在不斷加快。國內(nèi)各行各業(yè)在迎來前所未有的發(fā)展機遇的同時，也面臨著巨大的市場競爭壓力。央企集團作為我國經(jīng)濟命脈的核心部分，應(yīng)當在嚴峻的商業(yè)環(huán)境下，積極開拓進取，將企業(yè)的經(jīng)濟效益和資金管理工作高度結(jié)合起來，改進舊有的經(jīng)濟結(jié)構(gòu)，優(yōu)化自身產(chǎn)業(yè)形態(tài)，從而探索出新型商業(yè)管理模式。當前央企集團在資金管理工作方面還存在一些問題，比如資金管理制度不完善、人員專業(yè)素養(yǎng)不足、風險機制不健全等狀況，因此有必要對以上問題進行探討分析。

一、當前央企集團資金集中管理的現(xiàn)狀

（一）資金管理制度不夠完善

對于央企集團的資金集中管理工作而言，資金管理制度是其工作開展的重要依據(jù)。完善的資金管理制度可以有效規(guī)范人員的工作行為，進而提高資金使用效率。但是當前部分央企集團資金管理制度不夠完善，具體表現(xiàn)在三個方面。首先，部分集團企業(yè)資金管理制度不夠全面。一般而言，資金管理制度包括財務(wù)計劃管理制度、資金賬戶管理制度以及成本費用管理制度等內(nèi)容，但是該集團企業(yè)在制度設(shè)立上部分制度內(nèi)容缺失；其次，部分集團企業(yè)并未建立科學合理的資金集中管理以及預(yù)算考核機制，資金審批流程上也存在一些問題，給集團企業(yè)的資金集中管理工作帶來了一定負面影響；最后，內(nèi)部控制是資金管理工作的重要基礎(chǔ)，但是企業(yè)并未構(gòu)建合理的內(nèi)部控制制度體系，因而使得資金管理人員的權(quán)責范圍未能明確劃分，人員責任無法有效落實，降低了工作質(zhì)量和工作效率[1]。

（二）人才建設(shè)有待加強

央企集團的資金集中管理工作需要企業(yè)人員執(zhí)行完成，執(zhí)行人員的專業(yè)素養(yǎng)對于資金管理工作的實際成效有著直接影響，因此企業(yè)管理層應(yīng)當重視人員專業(yè)素養(yǎng)的提高。但是當前部分集團企業(yè)的資金人員專業(yè)素養(yǎng)還有待提升，具體表現(xiàn)在三個方面。首先，部分央企集團近幾年發(fā)展速度較快，企業(yè)現(xiàn)代化建設(shè)程度以及業(yè)務(wù)數(shù)量和種類大幅提升。但是企業(yè)財務(wù)人員專業(yè)素養(yǎng)卻未能隨著企業(yè)發(fā)展而一同提升，比如財務(wù)管理專業(yè)知識，從而導致在執(zhí)行資金管理工作中遇到了諸多問題；其次，隨著外部環(huán)境的逐漸復(fù)雜，資金集中管理不再僅僅與財務(wù)管理專業(yè)知識相關(guān)，而且還涉及到金融風險以及法律等領(lǐng)域的內(nèi)容，但是目前集團企業(yè)在復(fù)合型人才方面還處于短缺狀態(tài)；最后，資金集中管理必然要涉及信息技術(shù)以及賬戶集中管理系統(tǒng)，因此企業(yè)財務(wù)人員還需掌握信息系統(tǒng)的操作方法和運作原理，但是當前部分企業(yè)的財務(wù)人員的業(yè)務(wù)能力還未達到實際工作需求。

（三）風險機制不夠健全

央企集團開展資金集中管理工作，必然要加強集團母公司和旗下子公司的關(guān)聯(lián)力度，從而促進企業(yè)資金高效集中管控，優(yōu)化資金使用配置，強化企業(yè)整體經(jīng)濟收益。該做法在具有較多優(yōu)勢的同時，也將資金管理風險集中到了企業(yè)母公司，因此風險管控的重要性不言而喻。但當前部分央企集團的風險機制不夠健全，其問題具體體現(xiàn)在三個方面。首先，部分央企集團的風險管理意識尚有欠缺，而過于重視企業(yè)經(jīng)濟效益，在缺乏風險防控措施的前提下，將資金對內(nèi)放款或者對外進行融資，從而增大了企業(yè)財務(wù)風險；其次，部分央企集團并未構(gòu)建科學合理的風險預(yù)警與管控機制，未能將資金管理與內(nèi)部控制實際需求融入到資金安全管理流程當中。同時未能定期對風險管控工作結(jié)果進行梳理分析，風險管控機制改進升級效率較低；最后，雖然部分央企集團完成了對于信息化的建設(shè)工作，但是卻未將風險管控與信息技術(shù)高效結(jié)合起來，沒有借助信息系統(tǒng)強大的信息收集和分析能力對企業(yè)風險數(shù)據(jù)進行處理，促進企業(yè)風險管理機制的智能化和自動化發(fā)展[2]。

（四）未構(gòu)建完善的信息管理平臺

隨著國內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)信息技術(shù)的逐漸成熟，將信息技術(shù)與企業(yè)管理工作高效融合，已成為當前企業(yè)發(fā)展轉(zhuǎn)型的必然趨勢。對于央企集團的資金管理工作而言，同樣需要借助信息系統(tǒng)實現(xiàn)對旗下子公司的信息交流和管控，但是當前部分集團企業(yè)并未構(gòu)建完善的信息管理平臺，具體體現(xiàn)在三個方面。首先，部分央企集團的線上支付流程較為繁瑣，使得企業(yè)財務(wù)人員處理資金支付環(huán)節(jié)時，花費時間較長，在降低了資金支付效率的同時，增大了企業(yè)的人力成本；其次，部分央企集團還未建立資金池管理系統(tǒng)，各子公司的賬戶處于分散管理狀態(tài)，因而母公司無法準確了解各子公司的資金實際使用狀況，降低了資金管控力度，在無形中增大了財務(wù)舞弊等風險的發(fā)生概率；最后，由于央企集團子公司分布在不同地域，各地域發(fā)展狀況存在較大差異。但是部分子公司并未針對本地域經(jīng)濟狀況構(gòu)建合理的資金管理制度和管理平臺，使得建設(shè)成果與實際管理需求契合度不高。

二、完善央企集團資金集中管理的具體措施

（一）完善資金管理制度

央企集團要想完善資金管理制度，可從以下三方面著手處理。首先，央企集團要在企業(yè)內(nèi)部樹立健康良好的資金管理制度，企業(yè)負責人要發(fā)揮領(lǐng)導表率作用，積極主動學習資金管理的相關(guān)知識理論。在對其深入理解的基礎(chǔ)上，對現(xiàn)有資金管理制度進行完善和擴充，比如在資金賬戶管理制度以及成本費用管理制度之外，還要設(shè)立預(yù)算管理制度、資金內(nèi)部控制管理制度、資金審批管理以及會計核算制度，確保資金管理制度的完善；其次，為了加強資金管理執(zhí)行力度，央企集團還要建立科學合理的預(yù)算考核機制，以合理的獎懲措施規(guī)范員工的工作行為，激發(fā)員工的主觀能動性，引導員工高質(zhì)量完成本職工作目標；最后，為了資金管理工作的落實，單位還要構(gòu)建合理的內(nèi)部控制制度體系，合理劃分資金管理人員的權(quán)責范圍，促進人員職責的落實。

（二）加強人才建設(shè)

在加強人才建設(shè)方面，集團企業(yè)可以從三方面著手處理。首先，央企集團應(yīng)當提高財務(wù)人員的核心業(yè)務(wù)素養(yǎng)，即資金管理專業(yè)知識技能，對此企業(yè)管理層可通過開展知識講座以及思想宣傳活動，促使財務(wù)人員對自身專業(yè)素養(yǎng)提升引起高度重視，并通過合理的績效考核手段，鼓勵其加快提升自身業(yè)務(wù)能力；其次，對于企業(yè)復(fù)合型人才缺失的狀況，企業(yè)管理層和財務(wù)人員要及時轉(zhuǎn)變財務(wù)管理觀念，認識到當前財務(wù)管理職能在于決策分析，因此就必須要對外界環(huán)境變化有一定的分析能力，從而對財務(wù)管理組織結(jié)構(gòu)和人員構(gòu)成進行合理調(diào)整。為了在短時間內(nèi)解決復(fù)合型人才短缺問題，企業(yè)可從外界引入優(yōu)秀人才，暫時彌補財務(wù)人員能力的問題；最后，信息系統(tǒng)的操作使用問題，企業(yè)可以邀請業(yè)內(nèi)專業(yè)人士來單位為員工講解信息系統(tǒng)的操作方法和工作原理，并將學習成果與績效考核結(jié)果掛鉤，保障培訓學習成果，確保員工將所學的知識和技能應(yīng)用到資金管理工作中[3]。

（三）健全風險機制

風險管控是資金管理工作的重要內(nèi)容，其與企業(yè)穩(wěn)定運營發(fā)展有著直接的關(guān)系，因此企業(yè)要加強自身風險管控意識，健全風險管控機制。首先，企業(yè)應(yīng)當認識到風險管控的重要性，而不要一味關(guān)注企業(yè)短期經(jīng)濟效益，在加快企業(yè)經(jīng)濟效益提升速率的同時，將充足的資源投入到風險管控工作中，為風險管控機制的構(gòu)建打下良好的思想基礎(chǔ)；其次，央企集團要構(gòu)建科學合理的風險預(yù)警與管控機制，借助內(nèi)部控制手段，對企業(yè)的潛在風險進行評估與整理，將資金安全管理需求與內(nèi)部控制需求高度融合，并定期根據(jù)風險評估機制的工作反饋，發(fā)現(xiàn)當前制度流程中存在的問題，從而不斷對其進行改進和完善；最后，央企集團可借助信息系統(tǒng)構(gòu)建風險數(shù)據(jù)庫，定期對企業(yè)遇到的和常見的風險類型的數(shù)據(jù)信息進行收集和整理。在對其分析之后，提煉出各風險類型的典型特征，生成風險預(yù)警模型，并針對其特征提前制定各類風險的應(yīng)對措施，促進集團企業(yè)風險管控的職能化和自動化轉(zhuǎn)型，全面提升企業(yè)的風險管控能力。

（四）構(gòu)建信息管理平臺

信息管理平臺是企業(yè)集團與其旗下子公司溝通交流的工具，也是資金集中管理的核心基礎(chǔ)。構(gòu)建信息管理平臺可從以下三方面著手處理。首先，央企集團要對小額支付流程進行優(yōu)化，刪減不必要的支付環(huán)節(jié)，提高資金支付效率，降低企業(yè)人力成本，提升企業(yè)經(jīng)濟效益；其次，集團母公司要建設(shè)資金池管理系統(tǒng)，通過該系統(tǒng)將全省所有子公司的賬戶進行集中管理，將所有賬戶接入銀企互聯(lián)進行統(tǒng)一管控，企業(yè)要將資金支付崗位人員的信息與其系統(tǒng)賬號進行綁定，如IP地址、MAC地址等內(nèi)容，有效限定該環(huán)節(jié)的網(wǎng)絡(luò)環(huán)境、設(shè)備以及訪問人員，從而確保資金支出等環(huán)節(jié)的安全；最后，央企集團旗下子公司所屬地域不同，因此經(jīng)濟發(fā)展狀況也不盡相同，為了確保資金管理平臺能夠發(fā)揮作用，各子公司還應(yīng)根據(jù)自身管理需求，在符合國家出臺的相關(guān)規(guī)范標準的基礎(chǔ)上，對資金管理平臺進行個性化開發(fā)，提高其合理性和有效性。

三、結(jié)束語

綜上所述，資金集中管理能夠幫助央企集團提高對資金管理的管控力度，降低資金風險，提高資金使用效率，對于集團企業(yè)健康長遠發(fā)展有著十分重要的積極作用。因此，央企集團即要重視資金集中管理的改進工作，提高人員專業(yè)素養(yǎng)，不斷健全風險管控機制，又要借助信息技術(shù)搭建信息管理平臺以及賬戶集中管理系統(tǒng)，從而完善企業(yè)資金管理存在的問題。由于本文篇幅有限，無法將所有問題一一詳盡分析闡述，因此需要央企集團在實際工作中積極探索和學習，從而總結(jié)出適合自身的資金管理制度體系，在提升經(jīng)濟效益的同時，為我國經(jīng)濟建設(shè)工作貢獻一份力量。

參考文獻：

[1]周莉莉.現(xiàn)金池模式下國有企業(yè)集團資金集中管理的探討[J].大眾投資指南,2020(16).

[2]周婷.國有企業(yè)資金管理的困境及對策探討[J].納稅,2020(08).

[3]柴宗勇.國有大中型企業(yè)資金集中管理問題探討[J].時代經(jīng)貿(mào),2020(05).

作者：王杏月

第二篇：集團公司資金集中管理問題及應(yīng)對措施

集團公司進行資金集中管理的必要性

可降低資金風險資金作為企業(yè)發(fā)展的主要命脈，資金管理質(zhì)量決定了公司運營是否健康、決定集團是否能夠長遠發(fā)展。尤其是目前集團公司快速發(fā)展的背景下公司規(guī)模越來越大，在這個過程中公司快速分離出子公司、機構(gòu)，而這種子公司與機構(gòu)的資金管理就成為集團內(nèi)部重點管控的內(nèi)容。就目前的發(fā)展形勢來看，集團公司的資金集中化管理已經(jīng)成為主要發(fā)展趨勢。資金分散管理無法發(fā)揮資金價值，而且資金分散則被自由分配，部分資金閑置、部分資金濫用。尤其是子公司可能存在多頭賬戶，資金存放分散，集團公司無法確定其資金全盤情況和資金流向，增加了資金管理的風險。在新時期發(fā)展過程中強調(diào)資金集中化管理，將閑散與自由資金集中起來統(tǒng)一規(guī)劃，將資金合理分配做好管理，總部控制好資金流動情況，隨時掌握和監(jiān)控資金，了解最新的經(jīng)營狀態(tài)來提高資金使用效率。集中管理資金在現(xiàn)代信息技術(shù)與說數(shù)字化技術(shù)背景下得以實現(xiàn)，打破時間和地域的鴻溝，能夠及時交流提高資金周轉(zhuǎn)效率。而另開賬戶也需要制定出管理制度做好監(jiān)督，保證資金使用的安全性合理性。完善預(yù)算管理健康健全的預(yù)算管理是資金管理的主要關(guān)鍵，公司一切活動都需要資金的支持，集中化管理資金方便管理人員針對資金制定更加合理的預(yù)算，確保資金被合理運用。每年資金需求部門提交資金申請之后財務(wù)進行審核，財務(wù)部配合公司的收入進行分析，排查資金缺口，根據(jù)缺口提前做好資金計劃及應(yīng)急風險方案。預(yù)算是資金集中管理的重要關(guān)鍵。集團首先要完善預(yù)算內(nèi)外資金執(zhí)行程序，之后根據(jù)不同部門的權(quán)責落實到個人，建立起有效的預(yù)算控制系統(tǒng)。這樣能夠在執(zhí)行預(yù)算的過程中更好降低預(yù)算出錯率、超額率，對后期預(yù)算編制影響極大。預(yù)算監(jiān)督過程中可以及時發(fā)現(xiàn)企業(yè)在發(fā)展過中存在的問題，集團公司可以根據(jù)不同的情況以整個集團為主要方向制定調(diào)整方案，平衡集團資金來提高集團預(yù)算的準確性，確保集團公司資金流動的可靠性和穩(wěn)定性。提升融資能力集團公司資金分散無法發(fā)揮凝聚能力，在這個過程中因單個子公司受企業(yè)信用、業(yè)務(wù)規(guī)模、籌資渠道限制的影響，無法取得更多的的融資機會和授信額度，進而存在資源浪費等各種問題。另外，子公司之間業(yè)務(wù)的差異導致其發(fā)展不均衡，一部分企業(yè)資金富集存在閑置的現(xiàn)象，而另外一部分公司為了資金外借而支付高額利息，存在存貸雙高的現(xiàn)象。要避免這些現(xiàn)象只有強調(diào)資金集中管理，才能夠?qū)崿F(xiàn)公司資源的統(tǒng)一調(diào)度管理，充分發(fā)揮財力、物力、人力等不同環(huán)節(jié)的作用，通過統(tǒng)一規(guī)劃和合理調(diào)配來促進資金形成規(guī)模，去除中間環(huán)節(jié)，降低融資門檻，優(yōu)化集團公司整體融資結(jié)構(gòu)來提高融資能力，降低集團公司整體融資成本。

集團公司實現(xiàn)資金集中管理的困境

缺乏制度支持集團公司通常涉獵行業(yè)范圍廣、地域分布分散，可能存在對子公司缺乏控制力度導致出現(xiàn)子公司脫離集團總部管制的現(xiàn)象。在這個過程中若缺乏相關(guān)的資金統(tǒng)一管理制度，則無法對子公司資金實施管控，進而影響到集團公司整體資金的使用效率。具體來看集團公司通常是缺乏統(tǒng)一的資金管理平臺，在實際發(fā)展過程中無法及時而準確的掌握子公司的經(jīng)營情況，了解收支與財務(wù)情況，資金管理困難，無法監(jiān)督執(zhí)行預(yù)算，從而影響到整個企業(yè)的經(jīng)營目標。母子公司溝通不全面集團子公司管理人員在資金集中管理方面的認識并不全面，并沒有意識到資金集中管理的重要性、必要性，甚至擔心付款流程繁瑣失去了自由控制資金的權(quán)利，因此在資金管理方面仍舊使用傳統(tǒng)的管理方式，如果在實際發(fā)展過程中不改變這種認知，不僅僅自檢管理無法落實具體，甚至在資金管理資源分配方面都存在問題。即使進行了集中管理方面的嘗試，財務(wù)集團在具體施行過程中也會出現(xiàn)問題而導致工作任務(wù)無法順利進行，比如對原公司有利的政策也會因為溝通不足而造成資金管理方面的阻礙。資金的潛在融資風險增加集團資金集中管理能降低公司承擔的財務(wù)費用，公司資金周轉(zhuǎn)效率增加外部融資風險也會轉(zhuǎn)移到總部。對于集團總部而言需要完善的資金管理體系作為支撐，在實際發(fā)展過程中完善的管理體系成為挑戰(zhàn)。比如當某家子公司若未按照資金計劃執(zhí)行或業(yè)務(wù)資金未按時回款，都可能導致集團資金鏈存在問題，如果缺乏內(nèi)部控制力，就會助長子公司拖欠款項的不良風氣，很容易在集團內(nèi)部造成管理不利的資金矛盾的風險。另外，集團公司若在辨別子公司的財報數(shù)據(jù)方面的能力較低，如果子公司上報數(shù)據(jù)信息是虛假信息，將加劇集團公司承擔的融資風險。監(jiān)督體系導致資金管理存在問題集團公司管理方面評價與監(jiān)督缺乏是比較嚴重的問題，在評價和監(jiān)督體系缺位的環(huán)境下集團公司資金集中管理存在的問題也無法及時發(fā)現(xiàn)，公司信息系統(tǒng)陳舊無法保證信息的及時與準確，而且在發(fā)展的過程中財務(wù)人員忙于機械化繁重的工作，資金管理方面缺乏積極性。

措施

完善管理流程、正確處理母子關(guān)系健全集團資金管理制度做好資金集中管理宣傳，抓住風險點做好具體規(guī)劃，保證資金管理的安全高效與統(tǒng)一。在不斷發(fā)展的過程中控制集團大額成本支出情況，監(jiān)督資金利用情況來講流程劃歸的線上完善監(jiān)督平臺。公司內(nèi)部轉(zhuǎn)賬必須有嚴格的審批流程，避免口頭審批和報銷等情況，確保信息資料的真實可靠達到集團資金的優(yōu)化配置。在這個過程中厘清母子公司之間的關(guān)系，加強自身管理和在做好信息的公開透明，保證誠實守信做好資金的集中管理，在發(fā)展的過程中做好溝通排除子公司的疑慮，以維護公司名譽和控制公司經(jīng)營活動為主要導向。全面推行預(yù)算與完善信息化建設(shè)完善預(yù)算管理是資金集中管理內(nèi)容當中的重點，完善預(yù)算管理可以降低人為因素導致的風險，還可以充分發(fā)揮企業(yè)財務(wù)的權(quán)威工作。只有科學合理的提高財務(wù)預(yù)算的準確性與合理性才可以讓企業(yè)健康而穩(wěn)定的發(fā)展。預(yù)算的制定常常是通過基數(shù)法，根據(jù)以往歷史數(shù)據(jù)資料判斷企業(yè)發(fā)展的走向，資金部門可以在這個過程中根據(jù)預(yù)算編制數(shù)據(jù)來編制資金計劃，同時在這個過程中引入考核機制，保證預(yù)算編制準確，同時子公司嚴格按照預(yù)算編制的行為可以受到嘉獎，通過這種方式推行完善的預(yù)算管理制度，激發(fā)員工的責任意識。重視監(jiān)督、及時清理債務(wù)財務(wù)資金內(nèi)部統(tǒng)一管理過程中需要完善建立體系，以監(jiān)督體系作為支撐保證財務(wù)管理工作的準確性與合理性。因此集團除了集中資金管理模式之外，還需要構(gòu)建完善的內(nèi)部監(jiān)督體系，根據(jù)企業(yè)發(fā)展情況合理編制預(yù)算管理，全面落實預(yù)算執(zhí)行與責任，充分發(fā)揮內(nèi)部預(yù)算與部門監(jiān)管的作用，打破傳統(tǒng)管理上的約束，保證管理資金的有效開展。重視打造專業(yè)人才隊伍企業(yè)在財務(wù)人員的任用上需要嚴格按照規(guī)范程序來進行考核與選拔，確保高素質(zhì)人才的引進，同時以先進的管理方式與良好的文化氛圍來留住人才。任職人員需要地定期或者是不定期的開展培訓，按照工作崗位需求和個人來培訓。集團內(nèi)部人員還應(yīng)掌握國家稅務(wù)方面的相關(guān)知識，財務(wù)人員定期到子公司和下屬部門溝通學習，了解業(yè)務(wù)流程做好風險防范發(fā)控制，而且以監(jiān)督方式來檢查各個部門制度執(zhí)行情況，定期或者是不定期審計賬務(wù)情況，保證公司賬務(wù)合理準確，建立完善的內(nèi)部控制制度，讓集團能夠在當前的市場環(huán)境當中健康發(fā)展。

結(jié)束語

企業(yè)經(jīng)營、管理、運轉(zhuǎn)都需要資金作為支撐，集團發(fā)展規(guī)模不斷擴大，資金運轉(zhuǎn)越來越重要。在這種情況下集團上級需要認識到資金集中管理的重要性，運用信息化手段來解決集團公司的資金管理問題，為企業(yè)的健康發(fā)展提供力量。

作者：李怡

第三篇：集團公司資金集中管理應(yīng)對措施

摘要：經(jīng)濟新常態(tài)背景下，我國集團公司數(shù)量增加、規(guī)模持續(xù)擴張。面對競爭局勢愈加險峻的經(jīng)濟市場，集團公司要實現(xiàn)穩(wěn)定運營與可持續(xù)發(fā)展，必須要重視資金管理，積極革新財務(wù)思維，引入資金集中管理模式，在統(tǒng)一調(diào)配資金的同時提高資金使用效益，有效降低資金風險，提升資金管理水平。本文對集團公司資金集中管理的意義進行闡述，分析了其管理現(xiàn)狀，并從多個方面討論了應(yīng)對措施，以期為各企業(yè)加強資金管理提供一定的借鑒與參考。

關(guān)鍵詞：集團公司；資金集中管理；現(xiàn)狀；措施

資金管理一直以來都是財務(wù)管理體系的基本組成之一，因集團公司具有一定的特殊性，與其他企業(yè)相比其資金管理也更加錯綜復(fù)雜。集團公司下設(shè)多個分公司，組織結(jié)構(gòu)鏈條長、資金較為分散，若是未能加強資金管理，或者是資金管理成效不佳，那么極有可能導致大量資金閑置，資金使用效率極低。因此，集團資金管理必須注重協(xié)調(diào)性與統(tǒng)一性，實行資金集中管理已經(jīng)迫在眉睫，一方面可確保集團資金良好流動，另一方面可實現(xiàn)經(jīng)濟利潤最大化。本文就此展開分析與論述。

一、集團公司資金集中管理的意義

（一）有利于減少財務(wù)風險

集團公司應(yīng)用資金集中管理模式，由集團總公司實現(xiàn)對資金的統(tǒng)一控制、統(tǒng)一調(diào)配，嚴格審核各子公司遞交的資金申請之后，在下?lián)茼椖块_展所需的資金。同時加大資金管控力度，對資金使用過程展開實時跟蹤與全方位監(jiān)控，及時發(fā)現(xiàn)其中存在的不規(guī)范行為，第一時間采取措施加以有效解決，繼而確保資金使用安全與使用效率，同時從根本上減少財務(wù)風險。

（二）有利于提高資金周轉(zhuǎn)率

實行資金集中管理，集團公司各項經(jīng)濟活動開展時可確保資源的優(yōu)化配置，同時可保持資金優(yōu)勢，爭取更多的投融資渠道。對任何企業(yè)而言，投融資活動是十分重要的，主要目的是為了獲得更高經(jīng)濟效益，擴大企業(yè)運營規(guī)模。通過引入資金集中管理模式，能夠確保內(nèi)部資金正常運轉(zhuǎn)，根據(jù)實際需求來調(diào)整資金盈余與資金短缺，盤活現(xiàn)有資金，進一步提高資金周轉(zhuǎn)率，避免因融資產(chǎn)生不必要的成本支出，并達到拓展企業(yè)投融資渠道的目的。

（三）有利于降低閑置資金成本

資金集中管理模式下，集團總公司對資金有著控制權(quán)與調(diào)配權(quán)，各下屬公司需要定期反饋項目開展的資金使用情況，由總部進行匯總與分析，根據(jù)實際來調(diào)整資金配置方案，不至于再出現(xiàn)資金不足或者資金過于富余等現(xiàn)象。大型企業(yè)因業(yè)務(wù)范圍廣泛、業(yè)務(wù)類型繁多，常會產(chǎn)生大量內(nèi)部資金結(jié)算業(yè)務(wù)，實行資金集中管理后集團公司搭建資金管控中心，在結(jié)算中心進行資金劃撥，不再需要經(jīng)過繁瑣的流程，不會產(chǎn)生在途資金，有利于降低閑置資金成本[1]。

二、集團公司資金集中管理的現(xiàn)狀

（一）資金集中管理意識淡薄

盡管根據(jù)集團公司自身特性，實行資金集中管理已是必然趨勢，但在諸多因素的影響下，目前還有部分集團公司的資金集中管理意識較為淡薄，未能從思想層面正確認知資金集中管理的必要性。集團公司下屬公司對這一管理模式有著抵觸情緒，加之總公司部分相關(guān)人員認為集中管理一定會加大工作量，也沒有積極實行資金集中管理，這種情況下資金集中管理模式推行困難，根本無法順利落實。

（二）資金監(jiān)管力度不足

由于集團公司組織結(jié)構(gòu)鏈條長，涉及多種利益主體，投資項目多且管理活動復(fù)雜，因此加強資金控制與監(jiān)管是實行資金集中管理的必要前提。盡管財務(wù)人員、審計人員作為監(jiān)督工作的主要執(zhí)行者，但在實際工作中財務(wù)監(jiān)督、審計監(jiān)督的職能并不能充分地發(fā)揮，內(nèi)部監(jiān)督形如虛設(shè)，無法遏制違規(guī)行為，隨意調(diào)節(jié)利潤、占用資金的現(xiàn)象還是會出現(xiàn)。另外，未對資金使用整個過程進行嚴格監(jiān)管，無法掌握資金有關(guān)的信息，此時在投資方面也存在一定問題，缺少有效的決策約束機制，甚至會因監(jiān)管力度不足導致下屬公司被電信詐騙的情形，陷入資金危機。

（三）資金管理與業(yè)務(wù)流程脫節(jié)

集團公司成員眾多，下屬公司在資金管理方面各成體系，各公司已經(jīng)建立了相應(yīng)的管理制度。集團總公司與下屬公司資金管理系統(tǒng)可能會出現(xiàn)不兼容的現(xiàn)象，數(shù)據(jù)信息的傳遞受阻，一定程度上無法實現(xiàn)信息共享[2]。同時，集團公司各職能部門相割裂，溝通交流不足，傳統(tǒng)資金管理還是僅強調(diào)資金收支活動，對其他與資金相關(guān)的業(yè)務(wù)活動重視不夠，資金管理與業(yè)務(wù)流程出現(xiàn)嚴重脫節(jié)，這種情況下不僅不能確保資金的合理分配，而且也無法形成完整的價值鏈。

（四）資金管理信息化建設(shè)不足

信息技術(shù)高度發(fā)達的今天，依托信息技術(shù)搭建資金信息化管理系統(tǒng)是集團公司的首要任務(wù)，只有打通總公司與下屬公司的系統(tǒng)對接，通過信息化系統(tǒng)及時傳遞資金計劃申請、監(jiān)控資金使用情況，才能進一步提高資金集中管理水平。但是還有一些集團公司在信息化建設(shè)方面存在不足，即使引入了新技術(shù)、新軟件，卻未能及時更新財務(wù)思維，信息化系統(tǒng)功能不完備，信息不對稱現(xiàn)象仍舊存在。此外，集團總公司與子公司之間的溝通成本，并沒有隨著信息化系統(tǒng)的搭建而降低，反倒難以在把握資金使用情況的同時統(tǒng)一資金使用規(guī)范，制定動態(tài)的資金管理目標，甚至無法將收入、支出及時對賬。

三、加強集團公司資金集中管理的有效措施

（一）強化資金集中管理意識，健全資金集中管理體系

為了進一步加強資金集中管理，新時期集團公司應(yīng)當結(jié)合實際情況，側(cè)重于強化內(nèi)部人員的資金集中管理意識，在此基礎(chǔ)上健全資金集中管理體系。首先，可加大宣傳與培訓力度，通過宣傳培訓使公司相關(guān)員工能夠正確認知資金集中管理，從思想層面加強重視，逐步樹立起大局觀念，不再抗拒資金集中管理。同時，創(chuàng)新培訓形式，如專家講座、對外學習等等，為資金管理相關(guān)人員提供更多學習機會，促使他們不斷豐富個人知識儲備，夯實理論基礎(chǔ)。其次，集團公司還應(yīng)統(tǒng)一績效考核機制，對下屬公司資金使用情況進行綜合評價，設(shè)置針對性的考核指標，對考核優(yōu)異的子公司適當加大資金支持力度，鼓勵公司開發(fā)更多的投資項目，反之適當減小資金支持力度，以防出現(xiàn)資金使用不合理或者資金風險。

（二）強化資金監(jiān)督與控制，全面掌握資金使用情況

集團公司應(yīng)當由總部實行資金集中管理，加強對下屬公司資金使用情況的全方位監(jiān)督與控制。第一，集團公司應(yīng)秉持科學、民主的原則，設(shè)置嚴謹?shù)谋O(jiān)督機制，同時明確劃分責任與權(quán)利，實現(xiàn)職責分離，為監(jiān)督職能的落實打牢基礎(chǔ)。第二，集團總公司可委派財務(wù)人員擔任下屬公司的財務(wù)高層管理，為決策以及資金使用計劃的制定提供參謀，積極預(yù)防總公司與下屬公司信息不對稱的問題。同時，對控股、參股公司，可由董事會負責資金監(jiān)控，適當放權(quán)，加大控制與約束力度[3]。第三，在內(nèi)部審計方面必須增強內(nèi)審部門的獨立性，審計部門不定期組織審計監(jiān)督、核查等工作，前移審計監(jiān)督關(guān)口，對資金使用全過程以及下屬公司制度制定重大決策、執(zhí)行過程等展開監(jiān)督，時刻關(guān)注資金預(yù)算與實際是否出現(xiàn)偏差，必要時經(jīng)層層審批之后予以調(diào)整。第四，“收支兩條線”，嚴格管理下屬公司的銀行賬戶，縮減賬戶數(shù)量，由總公司統(tǒng)一管理、統(tǒng)一調(diào)配，防止再出現(xiàn)隨意占用項目資金情況。第五，加強外部監(jiān)督，重視外部財務(wù)審計以及社會監(jiān)督，與會計事務(wù)所進行合作，定期對于資金相關(guān)的工作內(nèi)容進行審計，同時形成完整的監(jiān)督網(wǎng)絡(luò)體系。

（三）緊密銜接資金管理與業(yè)務(wù)流程，完善業(yè)務(wù)流程

針對資金管理范圍狹窄且與業(yè)務(wù)流程出現(xiàn)脫節(jié)的問題，集團公司應(yīng)及時采取有效措施，緊密銜接資金管理與業(yè)務(wù)流程，并實現(xiàn)業(yè)務(wù)流程再造與完善，全面提升資金集中管理水平。一要保障貨幣資金使用安全，將下屬公司多余的銀行賬戶撤去，設(shè)置專戶，必須定期將收入資金上劃至總公司，統(tǒng)一資金管理，關(guān)注與資金息息相關(guān)的每一項經(jīng)濟活動。二要強化資金運作監(jiān)管，適當給予下屬公司一定的資金管理權(quán)限，避免權(quán)力過于集中，要求各下屬公司根據(jù)項目實際所需編制資金預(yù)算，經(jīng)總公司審批、下?lián)苜Y金后，以嚴格的資金管理流程為根本，掌握資金流動，合理控制資金支出。三要重大資金投向集中管理，因下屬公司管理不當以及風險意識淡薄，出現(xiàn)了電信詐騙的情形，此時對于技術(shù)改造、技術(shù)轉(zhuǎn)化項目，各下屬公司必須第一時間申報立項，表明項目可行性、預(yù)測項目收益，總公司嚴格根據(jù)審批流程辦理，必要時上報有關(guān)部門。

（四）加大資金管理信息化建設(shè)

集團公司一方面要革新資金管理思維，利用信息技術(shù)搭建信息化系統(tǒng)，對不同項目、不同環(huán)節(jié)中的資金使用進行自動化、智能化的監(jiān)控，在現(xiàn)有的基礎(chǔ)上陸續(xù)開發(fā)更多的功能，將各個子系統(tǒng)進行對接，同時連接子公司與總公司的ERP系統(tǒng)，做到統(tǒng)一運用，實現(xiàn)集成管理[4]。另一方面要擴大資金信息化系統(tǒng)的涵蓋范圍，充分發(fā)揮信息技術(shù)優(yōu)勢，如資金計劃要與實際業(yè)務(wù)活動相聯(lián)系，秉持業(yè)財融合的理念，重新梳理上報審批流程，經(jīng)由信息化系統(tǒng)實現(xiàn)高效傳遞與信息資源共享，縮減不必要的上報流程，提高效率、節(jié)省時間成本。同時，動態(tài)監(jiān)控下屬公司的銀行賬戶，統(tǒng)計匯總資金方面的數(shù)據(jù)信息，包括資金收入、資金交易等等，實時查詢賬戶余額，與項目進度進行比對分析。除此以外，設(shè)置資金預(yù)警模塊，在實行全過程監(jiān)控時一旦發(fā)現(xiàn)資金使用不合理，或者實際與預(yù)算偏差過大的情況，第一時間發(fā)出預(yù)警信號，反饋至相應(yīng)的部門，采取應(yīng)對措施，以避免對整個集團公司的資金流管控帶來負面影響。

四、結(jié)束語

綜上所述，新形勢下對集團公司而言，加強資金集中管理是當前最為主要的一項任務(wù)，關(guān)系著企業(yè)各項經(jīng)濟活動能否順利開展、各類資源能否實現(xiàn)優(yōu)化配置。因此，集團公司必須正確認知資金集中管理的意義，從實際問題出發(fā)，不斷探索可行的應(yīng)對措施。通過強化資金集中管理意識、強化資金監(jiān)督與控制等，降低資金管理成本以及資金風險，健全資金集中管理體系，從而進一步推動集團公司的穩(wěn)定運營與可持續(xù)發(fā)展。

參考文獻：

[1]宋笑盈.淺談集團公司資金集中管理存在的問題及應(yīng)對措施[J].現(xiàn)代商業(yè),2020(09).

[2]張旌.集團公司資金集中管理存在問題及應(yīng)對措施[J].財經(jīng)界(學術(shù)版),2019(26).

[3]張秀麗.淺談集團公司資金集中管理存在的問題及對策[J].經(jīng)濟師,2019(04).

[4]羅家福.淺談集團公司資金集中管理存在的問題及應(yīng)對措施[J].經(jīng)貿(mào)實踐,2018(22).

作者：何衛(wèi)紅