導語：如何才能寫好一篇一體化采購管理，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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關鍵詞：供應鏈一體化 物資采購 建筑企業(yè)

建筑業(yè)相對于制造業(yè)是一種生產(chǎn)過程相似，但產(chǎn)品種類截然不同的訂單式生產(chǎn)活動。根據(jù)工程采購方式，業(yè)主要求的不同，臨時供應鏈節(jié)點企業(yè)數(shù)量和種類有所不同。此外，在一個固定的供應鏈內(nèi)可能同時存在若干個臨時供應鏈，這是由建筑業(yè)生產(chǎn)的單件性和一次性特點決定。建筑業(yè)供應鏈管理應該是把供應鏈上各個企業(yè)作為不可分割的整體，使供應鏈上各企業(yè)分擔的咨詢、材料、設備、人員供應、施工管理等職能成為一個協(xié)調(diào)發(fā)展的有機體。

1.供應鏈管理環(huán)境下工程物資采購管理的特點

1.1訂單驅(qū)動式采購管理

在供應鏈管理模式下，建筑施工單位的采購活動是以訂單驅(qū)動方式進行的。用戶需求訂單即項目訂單產(chǎn)生需求訂單，需求訂單產(chǎn)生訂購訂單，訂貨訂單再驅(qū)動材料供應商。

1.2外部資源管理式采購管理

傳統(tǒng)采購管理的不足之處，就是承包商與供應商之間缺乏合作，缺乏柔性和對需求快速響應的能力。準時化思想(JIT)出現(xiàn)以后，對企業(yè)的物流管理提出了嚴峻的挑戰(zhàn)，需要改變傳統(tǒng)的單純?yōu)閹齑娑少彽墓芾砟Ｊ?，提高采購的彈性和市場響應能力，增加和供應商的信息?lián)系和相互之間的合作，建立新的供需合作模式。

1.3戰(zhàn)略合作伙伴關系式采購管理

在供應鏈管理模式的項目采購中，承包商與供應商建立戰(zhàn)略聯(lián)盟的關系。雙方不再孤立地看待各自的企業(yè)，而是用總體表現(xiàn)、總增加值和總成本作為決定企業(yè)內(nèi)外行為的衡量標準。在這一關系下，雙方將有如下特征：利益系統(tǒng)性、信息共享、快速反應。

2.供應鏈一體化關系的建立

借鑒供應鏈管理理論和采購戰(zhàn)略管理理論，建筑公司物資采購管理的流程系統(tǒng)構(gòu)建成內(nèi)外供應鏈一體化體系，內(nèi)外供應鏈一體化體現(xiàn)了公司項目部、物資部和供應商之間的供求信息集成與優(yōu)化的思想，有利于供求信息的溝通、縮短采購周期、降低供應鏈總成本、提高物資采購管理的效率。對供應商、公司物資部、公司項目部都會產(chǎn)生很大的積極作用。

由“公司供應鏈一體化模型”可見，公司把物資的需求、供應統(tǒng)一成一個系統(tǒng)的整體，同原屬于公司外部的供應商建立供求合作關系，使供應商真正地參與到物資采購的全過程當中，使外部供應鏈與內(nèi)部供應鏈統(tǒng)一到一起。把供應商、物資部、項目部看作一個大團隊，特別是與一級供應商的戰(zhàn)略合作伙伴關系建設和維護。

這時，對于供應商、公司物資部、公司項目部這個大團隊之間的關系管理就非常重要，它們?nèi)咧g即是需方，又是供方，大家共進共退。除保持必要的商業(yè)機密外，加大技術、供求數(shù)量、時間、變更等方面的交流溝通，及時準確地滿足建設項目的需要。

3.公司內(nèi)部物資采購目標責任制的確立

為了保證物資采購工作的順利進行，加強相關管理和監(jiān)督工作，使工作任務得到圓滿落實，必須建立相關的目標責任制度。目前，因為項目部采取獨立核算、獨立運做的方式，造成項目部只關注自身利益，不考慮其他部門、其他項目的利益。因此，有必要建立目標責任制度，加強互相配合的制度保障。

3.1供應商：必須及時與采購方溝通，嚴格按合同履行義務，提供技術支持與服務。有權(quán)維護自身權(quán)益，有權(quán)向公司物資部或主管領導反映供貨過程中的不正當行為。

3.2項目部：積極配合公司物資部關于物資需求計劃管理的相關培訓工作，并嚴格按規(guī)范執(zhí)行，并及時與相關物資采購人員溝通，使采購失誤率達到目標要求，并對采購失誤率與物資部共同承擔相關責任，對規(guī)格、型號不符，質(zhì)量達不到標準的物資做好不合格材料記錄，并提出處理建議或措施，報物資部，協(xié)商進行退、換貨處理。

3.3物資部：積極與建設單位、供應商、及相關各部門溝通、協(xié)調(diào)，對各項目部做好物資需求計劃管理的培訓工作，做好采購管理的相關工作。另外，公司應明確采購人員合同談判權(quán)限，比如：關于預付款比例一項，與戰(zhàn)略供應商簽訂的“大合同”條款可以采取固定比例，而單項合同的預付款比例采取分檔措施，15%以下為一檔，15%~20%為一檔，20%~30%為一檔，30%以上~100%為一檔。檔位與相應工作崗位的職權(quán)配套。特殊的采取現(xiàn)款結(jié)算的材料也要有相應的控制措施。對于戰(zhàn)略供應商可以簡化貨款支付審批程序，以提高相關供應商的效率。

3.4其他部門：合約部配合合同蓋章、歸檔工作，財務部負責貨款支付工作。

4.物資需求計劃的變更

因工程項目實施過程中工程變更的普遍存在，造成物資需求計劃的動態(tài)性、多變性，實際需求往往與預算、前期總需求計劃存在較大差距。物資需求計劃的變更會造成物資采購工作的反復操作，降低采購效率，而且，也會嚴重影響工程的工期進度，因此，應建立相應的需求變更響應措施，提高變更物資需求計劃工作的效率和效果，加強項目部、物資部、供應商之間的溝通，增強采購彈性（根據(jù)具體情況及變更額的幅度，對已簽定合同的，以補簽合同變更協(xié)議形式調(diào)整合同；對未簽合同的，應及時修正）。

4.1物資需求計劃的變更。為節(jié)約時間和紙張，應采用電子版，提高電子化辦公程度。針對變更內(nèi)容，在原計劃的基礎上，用字體顏色做好標記，黑色表示未變更部分，蘭色表示變更部分，并注明原編號“××號”計劃作廢字樣。這一措施可以有效降低工作時間，提高效率，而且，使采購人員一目了然，大大降低采購人員的詢價單編制和詢價工作量。并提供給供應商統(tǒng)一的詢價/報價單電子樣本，從而提高供應商的報價速度和標準度。

4.2合同變更協(xié)議。對于已簽定合同的，采取合同補充協(xié)議方式變更，此合同補充協(xié)議雙方同樣要履行簽字蓋章手續(xù)，并作為貨款結(jié)算的依據(jù)。

4.3變更應急響應措施。項目部主管專業(yè)工程師在獲得確切變更消息后，對于已提交相關物資需求計劃的，應立刻電話通知相關物資采購負責人，終止物資采購人員的相關詢價工作，如工期緊張，應及時向主管領導匯報，經(jīng)領導確認同意后，同相關供應商聯(lián)系優(yōu)先采購，相關手續(xù)由責任人之后補齊。

5.供應商管理

由供應鏈管理中的供應商管理理論可知，供應商是工程物資生產(chǎn)、供應、運輸、服務的提供者，是供應鏈的重要組成部分，是工程建設保質(zhì)、保量、按期完工的有力保障，良好的供應商資源和供應商管理可以有效提高公司的工程項目合同履行能力。

首先，供應商信息的收集是遴選的開始。建立供應商信息收集機制，擴展供應商來源渠道，比如：相關單位、個人介紹、相關專業(yè)?？?、市場信息、網(wǎng)絡資源等等，做好分類歸納。同時，物資采購人員必須做好時間管理，有主有次，努力提高自身業(yè)務素質(zhì)和業(yè)務技能，對供應商所提供的企業(yè)及相關資質(zhì)資格資料認真核實。

其次，進行合格供應商的評定。所有供應商必須經(jīng)過評定且合格后才可劃入《合格供應商名單》，經(jīng)評定不合格以及暫時不需采購物資的供應商，應統(tǒng)一存入供應商資料庫中，在特定期限內(nèi)暫不從此類供應商采購，待此類供應商整改合格或需要時，再行評定。

最后，合格供應商的管理。供應商經(jīng)評定合格后，公司物資部應把結(jié)果通知相應供應商，并分類整理《合格供應商名單》，物資的投標單位必須是合格供應商。這些將作為供應商分級和評價的基礎資料。

一級供應商定位為戰(zhàn)略伙伴，指屬于A類物資，且具備長期合作需求的供應商，比如：水泥、混凝土砼、鋼筋、砂石、電纜電線、電纜橋架、母線等等。因建材市場受政策、市場等因素影響，其價格波動性大，致使采購管理必須加強市場信息管理并積極改善同供應商的關系，建立誠信機制，依據(jù)供應鏈管理和采購戰(zhàn)略管理理論，建立供應商開發(fā)渠道，建立科學規(guī)范的供應商評價體系，有效整合內(nèi)部資源和外部資源，與適當?shù)囊患壒讨贫藴屎贤瑯颖荆?zhàn)略合作伙伴聯(lián)盟，減少購銷雙方關于合同條款的談判時間，降低供應鏈的總成本，提高一級供應商的穩(wěn)定性，共同構(gòu)建購銷雙方企業(yè)的核心競爭力，達到雙贏。

二級供應商定位為長期供應商，包括兩部分：一種是物資數(shù)量比較多、體量小、單價低、規(guī)格型號多樣，比如：閥門、管件及配件、燈具、開關插座等等；另一種是物資數(shù)量少、總價較高，工程影響及關注度非常大，主要指一些設備，比如：制冷機組、柴油發(fā)電機組、高低壓開關柜、變電設備、空調(diào)機組、潔具、鍋爐、熱力、消防、智能系統(tǒng)設備等等。

三級供應商定位為臨時供應商，這類物資需求量很少，且價格也較低，比如：儀表、傳感器、火燒絲等等。起輔助作用的輔料，比如：吊桿、螺栓、焊條、防腐涂料等可以采取分包采購方式。

待定供應商指暫未經(jīng)過供應商評定或經(jīng)年終（或項目竣工）評價不合格而由其他級別供應商降級待定的，統(tǒng)一存入待定供應商資料庫中，在特定期限內(nèi)暫不從此類供應商采購，待此類供應商整改升級后，再行采購。同時，將評價不合格的供應商從《合格供應商名單》中剔除。

6.公司購銷合同

購銷合同是供應鏈中的關鍵環(huán)節(jié)之一，為了使公司供應鏈一體化得到有效運行，加強與供應商的合作與聯(lián)盟，提高采購效率。根據(jù)合同目標，把合同具體分類為：戰(zhàn)略購銷合同、普通購銷合同、購銷合同補充協(xié)議、購銷協(xié)議。

6.1戰(zhàn)略購銷合同。此項針對與一級供應商簽訂《戰(zhàn)略伙伴材料設備購銷合同》，制訂相關合同樣板，適用于公司與一級供應商之間的長期的多項目間的物資購銷合作，相關條款具有穩(wěn)定性，合同有效期限由雙方協(xié)商確定。需要變更合同時，再行簽訂合同補充協(xié)議，補充協(xié)議作為合同附件即可，如部分條款與原合同條款相沖突時，應明確說明以“補充協(xié)議”為準。這種措施可以有效降低與同一一級供應商頻繁簽訂同類合同的談判往返時間，大大縮短采購期，提高采購供貨效率，降低不必要的時間成本和人工成本。

6.2普通購銷合同。適用于與二、三級供應商簽訂的購銷合同，制訂相應合同樣本，具體條款購銷雙方根據(jù)具體情況協(xié)商決定。

6.3購銷合同補充協(xié)議。當需要變更合同時，簽訂合同補充協(xié)議，補充協(xié)議作為原合同附件即可，如部分條款與原合同條款相沖突時，應明確說明以“補充協(xié)議”為準。這樣執(zhí)行可以增加合同的靈活性、動態(tài)性。

6.4購銷協(xié)議。適用于零星物資采購，總價低于20000元的可以直接簽訂購銷協(xié)議，相應條款簡潔，減少合同審批程序，增強采購的靈活性和快速反應能力。

7.結(jié)語

基于供應鏈下的采購管理將著重于通過整個供應鏈環(huán)節(jié)上的協(xié)同和溝通，從而改善整體供應鏈的績效。建立一套適應建筑企業(yè)戰(zhàn)略目標的科學、系統(tǒng)、高效的物資管理體系、構(gòu)筑良好的供需關系一方面能夠降低采購成本、采購風險，另一方面能夠提高企業(yè)利潤率、競爭力，做到以采購管理的改善來促進和帶動企業(yè)各方面的發(fā)展，并努力做到：建立物資需求管理培訓操作程序；建立規(guī)范的物資需求計劃編制程序、技術要求和標準模式；建立合格供應商斟選、評定和評價體系，相關指標公平、公正、公開、透明；建立職責明晰的監(jiān)督機制和目標指標明確的評定機制。這是一個漸進的過程，不可能一蹴而就，而是一項長期、持久的工作，需要隨著市場經(jīng)濟大環(huán)境和公司的實際發(fā)展和變化不斷進行調(diào)整和完善。

參考文獻：

[1]（美）John L.Gattorna等著，宋華等譯.戰(zhàn)略供應鏈聯(lián)盟[M]北京：經(jīng)濟管理出版社，2003。

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關鍵詞：一體化；高起點就業(yè)；實踐教學體系

中圖分類號：G4

文獻標識碼：A

文章編號：16723198（2015）27-0141-02

1 財務管理專業(yè)實踐教學現(xiàn)狀分析

1.1 實習情況調(diào)查

通過調(diào)查發(fā)現(xiàn)，企業(yè)財務部門及一般會計工作是我校財務管理專業(yè)學生的主要實習崗位。其中，有48%的學生到企業(yè)財務部門進行實習，有32%的學生從事一般會計工作實習，有10%的學生到銀行及非銀行等金融機構(gòu)進行實習，在會計師事務所等中介機構(gòu)和政府機關參加實習的學生僅占總數(shù)的7%和3%。由該數(shù)據(jù)可以看出多數(shù)財務管理專業(yè)學生到企業(yè)進行實習工作，極少數(shù)學生的實習單位在銀行及政府機關。

1.2 實踐教學課程設置調(diào)查

我校財務管理專業(yè)課程涉及會計學、管理學、經(jīng)濟學、金融學等多門學科，內(nèi)容較為繁雜。雖然可以滿足學生對于扎實的基礎知識的需求，但對于財務管理這類實踐操作性較強的專業(yè)而言，實踐性課程所占比例僅為20.3%，比例偏小，重視程度相對偏低。實踐教學課程未能根據(jù)企業(yè)自身發(fā)展和社會環(huán)境需要設置，內(nèi)容缺乏職業(yè)特色，對行業(yè)熱點與重點反映不鮮明。學生在實踐課程中所學不能直接為工作所用，實習單位需另行培訓，院校與行業(yè)之間缺少有效合作機制。

1.3 實踐教學師資情況調(diào)查

調(diào)查發(fā)現(xiàn)，我校師資隊伍中理論水平較高而行業(yè)經(jīng)驗缺乏的現(xiàn)象較為普遍。這種現(xiàn)象限制了其教學水平的發(fā)揮，影響教學質(zhì)量的提高，制約實踐教學的整體發(fā)展。由于缺乏必要的實踐鍛煉，導致了在開展實踐教學過程中存在不足，無法調(diào)動學生學習熱情，培養(yǎng)的學生與企業(yè)的要求存在差距，難以對學生施以應用型教育。

1.4 實踐教學基地建設

我校校內(nèi)實踐教學基地由一系列培養(yǎng)學生基本從業(yè)素養(yǎng)的模擬實驗室構(gòu)成，實踐教學與真實財務管理工作存在較大差異，學生只能進行極為簡單的專業(yè)技能練習，部分訓練無法實際操作，導致實踐教學質(zhì)量難以提高。與合作企業(yè)的聯(lián)合辦學關系不夠緊密，而且未達成科學的合作辦學共識，使得校外實踐教學基地建設停滯不前，未形成長期穩(wěn)定的局面。另外，我校和實習企業(yè)對于實習期間的學生管理并未形成很好的聯(lián)動機制，校方認為受客觀因素所限無法及時指導與管理學生，企業(yè)出于種種顧慮不能依照規(guī)定對學生進行管理，導致實習過程中出現(xiàn)漏洞影響實踐教學效果。

2 財務管理專業(yè)實踐教學體系構(gòu)建基礎

2.1 構(gòu)建原則

2.1.1 以人為本原則

財務管理專業(yè)實踐教學體系構(gòu)建過程中應堅持以人為本原則，建立與學生性格特點相符合的實踐教學目標，制定與學生發(fā)展過程相匹配的實踐教學課程，設置與學生能力提升相配合的實踐教學活動。

2.1.2 市場導向原則

始終保持市場導向原則，構(gòu)建財務管理專業(yè)實踐教學體系，培養(yǎng)符合行業(yè)要求的具有較強實踐能力和職業(yè)技能的高素質(zhì)財務專業(yè)人才，緩和財務人才供給與市場需求的矛盾，推動財務管理專業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

2.1.3 互助聯(lián)動原則

財務管理專業(yè)實踐教學活動開展過程中應注重各實踐環(huán)節(jié)的互助配合與聯(lián)動發(fā)展，突破實踐教學因內(nèi)容缺乏連貫性而造成難以繼續(xù)發(fā)展的瓶頸，使得財務管理專業(yè)實踐教學體系不斷完善。

2.2 構(gòu)建必要性

目前對于財務管理專業(yè)實踐教學的研究較為普遍，包括實踐教學模式，實踐教學問題，實踐教學改革措施等，內(nèi)容龐雜，沒有形成專業(yè)科學的體系研究。我校財務管理專業(yè)難以解決財務管理專業(yè)教育與各企業(yè)之間長期存在的專業(yè)人才供需錯位問題，加之財務管理專業(yè)實踐教學未能滿足各行業(yè)的實際需求。

針對上述問題，財務管理專業(yè)應在科學理論的指導下，建立符合人才培養(yǎng)要求，能夠解決人才供需錯位問題并促進財務管理專業(yè)可持續(xù)發(fā)展的實踐教學體系。

2.3 構(gòu)建目標

財務管理專業(yè)一體化實踐教學體系是以實現(xiàn)財務管理專業(yè)畢業(yè)生“高起點就業(yè)”為目標建立的實踐教學體系。實現(xiàn)“高起點就業(yè)”需要學校與企業(yè)的共同努力，設定教學活動時充分考慮行業(yè)需求，注重實驗、實踐、實習教學的互補發(fā)展和銜接作用，使學生基層服務與管理能力的訓練在實踐教學中完成，努力追求“高起點就業(yè)”的財務管理專業(yè)一體化實踐教學體系的構(gòu)建目標。

3 財務管理專業(yè)一體化實踐教學體系構(gòu)建

財務管理專業(yè)一體化實踐教學體系的核心內(nèi)容緊緊圍繞著“高起點就業(yè)”這一構(gòu)建目標和“三位一體化”這一特色。“高起點就業(yè)”需要學生完成崗位入門基礎工作，即通過實踐教學完成基層服務與管理能力的訓練，畢業(yè)后直接進入企業(yè)中層管理者隊伍。財務管理專業(yè)實踐教學必須通過實驗、實踐、實習三方面教學內(nèi)容，逐步鍛煉促使學生實現(xiàn)“高起點就業(yè)”的三層次能力。院校、企業(yè)和政府三方必須通力合作對該教學過程提供支持與指導。由此可見財務管理專業(yè)一體化實踐教學體系的“三位一體化”特色正是應對該挑戰(zhàn)的有效措施。

3.1 能力培養(yǎng)三位一體化

學生從進行財務管理專業(yè)知識的學習到實現(xiàn)“高起點就業(yè)”需完成三種能力的培養(yǎng)，即通識能力、專業(yè)基礎技能、職業(yè)發(fā)展素養(yǎng)，這三種能力是逐層遞進的。財務管理專業(yè)理論知識的學習可以培養(yǎng)學生的通識能力，校內(nèi)實踐教學可以鍛煉學生的專業(yè)基礎技能，而頂崗實習將完成學生職業(yè)發(fā)展素養(yǎng)的培育工作，使學生實現(xiàn)“高起點就業(yè)”。

3.2 教學內(nèi)容三位一體化

實踐教學活動主要包括模擬實驗、專項實訓、專業(yè)實習三方面內(nèi)容，可對學生進行全方位的實踐能力訓練，堅實了實踐教學基礎。制定教學安排時需注意三方面教學內(nèi)容的銜接性。每種實踐教學活動均有優(yōu)劣勢，如實驗教學可模擬多種工作情景，多角度鍛煉學生解決問題能力，但無法保證教學內(nèi)容的真實有效性。實習教學可使學生進行實地學習與鍛煉，一定程度上彌補了校內(nèi)實踐教學的不足。同時也存在著不可輪崗使得多數(shù)同學僅在一個崗位上進行實習，工作內(nèi)容較為單一的問題，而校內(nèi)模擬實驗室又解決了這一問題，以此可見，互助聯(lián)動發(fā)展的實驗、實踐和實習三位一體化實踐教學內(nèi)容有助于全面提升實踐教學質(zhì)量，保證學生綜合能力的穩(wěn)步提升，進而實現(xiàn)“高起點就業(yè)”。

3.3 合作機制三位一體化

必須與企業(yè)及政府保持合作。學校擁有堅實的理論基礎，企業(yè)掌握最新的行業(yè)動態(tài)，政府明確社會的發(fā)展趨勢且具有穩(wěn)定的經(jīng)費來源，把以上幾方面內(nèi)容科學組織成三位一體式的教學支持體系，共同制定培養(yǎng)目標，完善實踐教學，監(jiān)管教學流程，評價教學結(jié)果等，將使得“高起點就業(yè)”的實現(xiàn)過程更加順利。

篇3

據(jù)統(tǒng)計，集團所屬上百家企業(yè)年采購總額達300 多億元，是集團實現(xiàn)降本增效的一個重點。多年來，由于在管控模式和操作流程上形成了各自不同的架構(gòu)，在管理水平上也各有差異，因而集團所屬企業(yè)的采購管理“各唱各的調(diào)”，有些企業(yè)明顯存在問題和不足。其中，在采購模式上主要存在五個方面問題：一是分散的采購模式無法形成采購規(guī)模優(yōu)勢，造成采購成本增加；二是分散的物資不足以吸引核心供應商參與競爭；三是與關鍵供應商之間的溝通與合作尚停留在初級層面，未注重戰(zhàn)略合作關系的培育；四是采購部門設置重復，機構(gòu)繁瑣，人員成本支出較大；五是缺少系統(tǒng)的供應商評估體系、激勵機制和淘汰機制。這些問題的存在，既導致了集團采購價值最大化難以體現(xiàn)，也直接影響到集團對外采購形象。

2010 年，集團著手對所屬企業(yè)普遍使用的物資實施集中管理，積極促進由企業(yè)分散采購向集團集中采購管控模式的轉(zhuǎn)變，并取得一定的進展和成效。

本文就集團創(chuàng)新采購模式、降低采購成本、提高采購綜合效率等方面、進行了探討。

1 “集中采購”是企業(yè)轉(zhuǎn)型的必然要求

隨著全球經(jīng)濟“一體化”進程的不斷加快，企業(yè)原有采購模式的種種弊端逐一顯現(xiàn)，已無法適應集團快速發(fā)展的需要。集團采購管控體系的改革勢在必行。在市場競爭日趨激烈的新形勢下，集團只有促使企業(yè)向“集中采購管控模式”發(fā)展，做到“集中渠道采購、規(guī)模效應采購”，才能爭取到談判主動權(quán)，挖掘供應鏈內(nèi)在潛力，凸顯采購效益最大化，提高市場競爭力。這既是市場經(jīng)濟的客觀規(guī)律所使然，也是企業(yè)“創(chuàng)新驅(qū)動，轉(zhuǎn)型發(fā)展”的內(nèi)在要求。

1.1 構(gòu)建科學的集中采購管控模式

集中采購是指由集團總部主導實施，與評估確定的供應商簽訂年度框架采購協(xié)議，集團總部統(tǒng)一購買、結(jié)算或所屬企業(yè)分別購買、結(jié)算的采購方式，分“統(tǒng)談統(tǒng)購”和“統(tǒng)談分簽”兩種管控模式。

2010 年，集團為提升采購管理績效，在外部咨詢公司的協(xié)助下，在集團總部層面新增采購管理職能，在集團內(nèi)推廣先進的采購管理方式，同時充分發(fā)揮集團協(xié)同效應，以實現(xiàn)采購成本節(jié)省和供應商庫優(yōu)化，形成較為統(tǒng)一和規(guī)范的采購管理制度和采購流程。集團總部遵循“統(tǒng)一對外，集中決策”的原則，集中采購需求，整合所屬企業(yè)優(yōu)秀供應商資源和技術力量，大力推進“策略采購”、“框架協(xié)議采購”，努力實現(xiàn)集團層面采購總成本最低的目標。

根據(jù)集團發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營策略以及物資本身特性，集團的集中采購管控工作深入研究物資分類，對不同物資采用不同的采購策略和操作流程，并形成相應的供應商管理策略。在此基礎上，積極穩(wěn)妥地推進采購方式創(chuàng)新，有效地形成全局性或區(qū)域性采購框架協(xié)議，所屬企業(yè)遵照框架協(xié)議，按照既定規(guī)則，直接派發(fā)訂單，避免重復談判，縮短采購周期，提高采購效率。

1.2 健全規(guī)范的采購管理制度和操作流程

采購管理制度是采購工作得以有效實施的基礎和準則。為了提高集團采購管理水平，降低采購成本和風險，集團先后制定了《采購管理規(guī)定》和《集中采購管理辦法》等8 個采購管理制度和采購管理流程，作為規(guī)范所屬企業(yè)采購工作的約束性文件，同時制定了《采購執(zhí)行管理辦法》和《采購質(zhì)量管理辦法》等4 個采購制度框架，并由所屬企業(yè)根據(jù)自身特點制定具體的實施細則。通過制定關鍵、通用的采購管理制度，整個集團初步形成一套比較完備的采購管理、運行和監(jiān)督體系，使集中采購工作有章可循，減少工作的隨意性，堵塞管理漏洞。采購管理制度建設與集中采購管理工作互相促進，并根據(jù)管理需要不斷改進和完善，為集中采購提供制度保障。

在操作流程上，集團實行“集中管理、分級執(zhí)行”的采購管理策略。對于所屬企業(yè)通用的生產(chǎn)性和非生產(chǎn)性物資，由集團總部通過目錄形式，進行集團集中采購；對于僅少數(shù)所屬企業(yè)采購的重要原料，由集團總部通過目錄形式，授權(quán)一家企業(yè)主導協(xié)商或企業(yè)間組成聯(lián)合體共同協(xié)商，各企業(yè)分別執(zhí)行采購；對個別所屬企業(yè)采購的重要原料和重大裝備，由集團總部通過目錄形式，并牽頭成立品類采購策略決策委員會，建立以年度或季度采購策略研討為主的工作機制，對所屬企業(yè)制定的品類采購策略進行審核、分享集團內(nèi)相似采購操作經(jīng)驗，并最終決策品類采購策略，由各企業(yè)分別執(zhí)行采購；對整個集團的戰(zhàn)略性供應商，由集團總部實施統(tǒng)一管理。

2 以“供應鏈管理一體化發(fā)展”為主導

強化供應鏈管理的一體化發(fā)展，必須以“價值創(chuàng)造者”為定位，以“集中管理、分級執(zhí)行”的管控模式為導向，以采購運作能力的顯著提高為核心，以員工能力與信息技術發(fā)展為支撐，發(fā)揮集團整體優(yōu)勢，打造國內(nèi)領先的現(xiàn)代化采購管理體系。

集團在其總部完成采購部門組織定位的轉(zhuǎn)型后，建立總部集中采購平臺，全面負責集中采購工作，逐步實現(xiàn)集團生產(chǎn)所需的大宗、通用、重要物資的集中采購，最終實現(xiàn)采購部門為“價值創(chuàng)造者”的戰(zhàn)略定位。隨著集團總部物資采購供應管理體系的逐漸形成，集團的集中采購管控模式將得到進一步完善，并通過健全的制度流程和完善的績效考核體系，保證采購管控模式的有效落實。

2.1 實施戰(zhàn)略性采購，協(xié)同供應鏈運作

戰(zhàn)略性采購，是指對企業(yè)成本有重大影響以及供應風險比較大的戰(zhàn)略性物資進行集中采購。這種采購一般通過協(xié)議方式確定供應商，并在雙方之間構(gòu)建互利共贏的戰(zhàn)略合作關系。

對戰(zhàn)略性采購，集團可以供應鏈管理為抓手，促進采購營銷體系規(guī)范化，與戰(zhàn)略供應商（大客戶）建立統(tǒng)一的工作平臺和互品“年度框架、季度定價、月度協(xié)商”的工作機制；把一批知名的石化設備制造商和化工產(chǎn)品生產(chǎn)商培育成集團的戰(zhàn)略供應商群體，全面提升集團與戰(zhàn)略供應商的合作層次；通過建立與戰(zhàn)略供應商之間生產(chǎn)計劃、需求計劃等信息共享機制，完善定期合作談判機制?，F(xiàn)在，集團已經(jīng)與中石化、寶鋼、神華集團等國內(nèi)著名央企建立了戰(zhàn)略合作關系；“十二五”期間，集團將繼續(xù)加大這方面的工作力度。

從供應鏈管理角度看，企業(yè)為降低物料成本，控制優(yōu)質(zhì)資源，獲取更多利潤，必須延伸供應鏈，依靠自身優(yōu)勢，大力開發(fā)和管理好上游供應商，充分發(fā)揮供應商的作用。落實和推行規(guī)范的供應商動態(tài)管理，形成科學的供應商分類機制，有助于提高集團的供應商管理水平，實現(xiàn)對戰(zhàn)略供應商的協(xié)同合作，為采購工作績效的提升確立基礎。集團協(xié)同供應鏈管理，一是有利于控制供應鏈上游資源，提高對資源的集中管理能力，使有限的資源得到優(yōu)化配置、有序調(diào)撥和合理使用；二是有利于引進新技術、新工藝、新材料，推進循環(huán)經(jīng)濟發(fā)展，提高資源的綜合利用效率；三是有利于優(yōu)化采購渠道，獲得供應商在技術開發(fā)、貨款結(jié)算、售后服務等方面的支持與合作，縮短供貨周期、提高生產(chǎn)率、減少庫存、增強市場應變能力；四是有利于與供應商形成穩(wěn)定的供需關系，確保物資持續(xù)、穩(wěn)定供應，提高市場競爭能力。

2.2 完善采購平臺，打造信息系統(tǒng)

采購信息化管理（電子采購）是提高集中采購管理水平的基礎，是提供完整電子采購解決方案的系統(tǒng)平臺。電子采購平臺包括尋源和采購兩大功能，其中尋源包含尋源管理、合同管理、支出分析、供應商管理等功能；采購包含采購執(zhí)行、主數(shù)據(jù)管理、電子審批、采購目錄管理等功能。采購信息化管理不是簡單意義上的網(wǎng)上電子競標平臺，從嚴格意義上來說，電子競價平臺只是一個提供供應商網(wǎng)上競價的采購管理平臺，它僅實現(xiàn)了電子尋源的一部分功能。采購信息化管理不僅要滿足采購訂單和審批，還要滿足采購尋購需求、招投標管理、網(wǎng)上電子尋價、供應商管理、合同模板規(guī)范等功能，通過IT 系統(tǒng)達到一系列戰(zhàn)略目標：即統(tǒng)一規(guī)范標準采購流程；削減物料、服務的采購成本；完善統(tǒng)一合同模板等。管理流程和標準制定工作與集團ERP 供應鏈管理信息系統(tǒng)優(yōu)化工作有機融合，相互促進，確保集中采購管理工作高效運行。

通過采用現(xiàn)代化信息手段不僅可以幫助所屬企業(yè)提高日常經(jīng)營管理效率、發(fā)揮集團管理的優(yōu)勢、簡化采購流程、節(jié)約采購成本、縮短采購周期、提高采購效率，而且可以為管理者提供決策支持，使采購流程中的使用部門、供應商、采購部門、財務以及審計等部門，通過網(wǎng)絡平臺對采購項目的審批、文件的審核、信息的、供應商報價、監(jiān)管部門的監(jiān)督等實行全程電子化操作。通過采購流程的嚴格規(guī)范以及信息系統(tǒng)的完善，實現(xiàn)集團采購資源共享、成本控制、采購供應鏈管理的優(yōu)化，提升采購執(zhí)行的合規(guī)性和運作效率。

2.3 掌控資金流量，增強控制能力

資金流是采購供應鏈管理的重要內(nèi)容。資金流順暢，是采購商務流、物資流、信息流有機整合和高效運作的關鍵。掌控資金流，實行集團統(tǒng)一財務結(jié)算，可增強集團的控制力，使采購資金得到最大限度利用，降低財務費用，并可形成經(jīng)濟庫存，減少采購、倉儲過程中的費用支出，減少庫存積壓，縮減所屬企業(yè)供應部門相關人員，實現(xiàn)集團對物流的有效控制。目前，在采購資金方面，集團已實行“統(tǒng)一管理，統(tǒng)一（或分別）結(jié)算”；還將在物資儲備方面，實行“分類管理”，根據(jù)物資特點及供應渠道分類儲備。

2.4 加快人才培養(yǎng)，推進專業(yè)采購

優(yōu)秀的采購人才是集中采購管理工作取得卓越成效的關鍵。加大對采購管理人員專業(yè)能力的培訓力度，不斷提高采購管理人員的業(yè)務水平，能有效保證集中采購各項管理工作落實到位。集團所屬企業(yè)涉及業(yè)務及生產(chǎn)產(chǎn)品覆蓋面廣，采購物資品類多，專業(yè)化采購管理難度大，對采購人員要求較高。實施及推進集團集中采購，必須有專業(yè)化團隊的有力支撐。

集團應把系統(tǒng)內(nèi)的專業(yè)采購人員進行優(yōu)化組合和高效使用，充分發(fā)揮專業(yè)人才的優(yōu)勢，提高采購管理效率，實現(xiàn)采購的專業(yè)管理和科學決策，提高集中采購的專業(yè)化管理水平。

2.5 規(guī)范采購行為，加強有效監(jiān)督

集中采購管控模式從制度上解決了計劃權(quán)、采購權(quán)、使用權(quán)三權(quán)分離問題，使采購、計劃、質(zhì)量、財務和使用部門各司其職、相互監(jiān)督，同時監(jiān)審部集中加強對采購工作的定期或?qū)ｍ棻O(jiān)審，從而形成多層次、多角度、多環(huán)節(jié)的集中采購監(jiān)督體系。只有提高采購人員的職業(yè)素質(zhì)，增強其反腐防變的自我保護意識，規(guī)范采購行為，加強采購管理工作的事前、事中和事后監(jiān)督，才能有效防止采購領域腐敗的滋生。

集團采購部將建立起集中采購的“供應商和價格變化通告機制”，組織協(xié)調(diào)相關部門參與到采購相關環(huán)節(jié)，促使采購活動公開、公平、公正開展，提高采購過程的透明度。集團采購部對所屬企業(yè)提報的年度和季度需求計劃的及時性和準確性，需求規(guī)格的完整性，發(fā)出緊急尋購的次數(shù)進行記錄和考核，積極促進采購規(guī)格標準化和采購量向集中采購供應商集中；加強對資金計劃、支付憑證及支付過程規(guī)范性的管理，確保資金安全和合理使用；集團采購部在集中采購活動中，接受所屬企業(yè)對采購渠道、協(xié)議條款等方面的監(jiān)督，使集中采購工作得以良性循環(huán)發(fā)展。

3 工作重心放在提高效率降低成本

集團以電腦等8 個品類集中采購為試點，在外部咨詢公司的協(xié)助下，通過對所屬7 家試點企業(yè)217 家供應商的綜合評估，最后入選集中采購供應商為37 家，涉及集中采購金額2 453 萬元，預計節(jié)約金額566 萬元，節(jié)約率19%。

集中采購規(guī)避了傳統(tǒng)的單個企業(yè)孤立采購的劣勢，大大降低了企業(yè)采購的直接成本，增強了采購方勢力，提升了企業(yè)的核心競爭能力；集中采購的間接成本的降低，則體現(xiàn)在企業(yè)采購人員的精簡等管理成本的降低，體現(xiàn)在生產(chǎn)、銷售、售后服務等各個環(huán)節(jié)中的效率提高。另外，集中采購縮小了一些不規(guī)范企業(yè)的生存空間，而給予一些優(yōu)秀供應商企業(yè)更大的成長空間。

4 切實解決改革中出現(xiàn)的具體問題

集中采購是對現(xiàn)有分散采購模式的一次改革，在采購體系的構(gòu)建、企業(yè)的認同等方面，必然會遇到新的困難和阻力。要切實解決問題，需抓好四個“關節(jié)點”。

4.1 高層管理者全力支持

集中采購工作本身就是集團中央集權(quán)的一個舉措，在推行過程中勢必會受到所屬企業(yè)出于某種利益考慮而進行的各種方式的“抵制”，這就要求集團采購部門要具備較高層級的管理職能，因此集團領導要給予集中采購部門充分的支持和信任，確保集中采購工作順利推進。

4.2 設計考核制度保證“采購時效”

“采購延誤”問題是集中采購推行過程中企業(yè)反應較為強烈的一個問題，但這并不是集中采購本身固有的問題，而是由多方面原因造成的，有的是集中采購影響力不夠，企業(yè)采購部門對集中采購的運作程序了解不夠，集團與所屬部門的采購接口不夠完善；有的是供應商接單和供貨等問題；有的是企業(yè)計劃性不強或一些項目前期準備時間過長、方案反復修改等原因造成，對此要具體分析，“對癥下藥”，并采取嚴厲的考核制度，努力杜絕時機延誤問題。

4.3 兼顧局部利益與整體利益

集中采購意味著對企業(yè)資金的管理從價值形態(tài)延伸到實物形態(tài)，這在一定程度上限制了企業(yè)資金使用的自由，必然觸動一些企業(yè)和部門的切身利益。

在推行集中采購過程中，個別企業(yè)往往強調(diào)自身的獨立性、特殊性和專業(yè)性，或以集中采購周期長、效率低、買不到自己需要的產(chǎn)品等借口規(guī)避集中采購。個別企業(yè)對局部利益的過分強調(diào)和放大，必然會導致集團整體利益受損和失衡。集團在推進集中采購過程中，需要企業(yè)樹立全局意識，強化一體化理念，著眼集團利益最大化，努力實現(xiàn)企業(yè)局部利益與集團整體利益的有機結(jié)合。

4.4 大力宣傳采購管理制度的改革

目前集中采購過程中較為突出的問題，是基層企業(yè)主管領導和業(yè)務人員對集中采購的認識理解問題。個別企業(yè)領導沒有深入學習和理解采購管理制度的實質(zhì)內(nèi)容，在一些問題上“人云亦云”，對集中采購工作進行不切實際的指責，一定程度上給集中采購的實施帶來了難度。要通過集團相關媒體報道、通過相關會議或舉辦學習班、培訓班，提高主管領導和業(yè)務人員的認識和執(zhí)行制度的能力。

5 結(jié)語

篇4

關鍵詞：用友ERP―U8V10.1 固定資產(chǎn)采購 流程

用友ERP―U8V10.1系統(tǒng)的固定資產(chǎn)采購業(yè)務功能，完善了采購業(yè)務的處理方式，進一步加強了財務鏈和供應鏈的業(yè)務數(shù)據(jù)關聯(lián)，豐富了財務與I務一體化的業(yè)務處理模式。

一、固定資產(chǎn)采購業(yè)務概述

企業(yè)發(fā)生固定資產(chǎn)采購業(yè)務時有兩種處理方式，一種是在財務管理模塊中運用固定資產(chǎn)管理系統(tǒng)通過資產(chǎn)增加功能完成資產(chǎn)卡片的登記、制單等處理，再到總賬系統(tǒng)完成憑證的后續(xù)處理等會計核算工作。另一種是在財務業(yè)務一體化環(huán)境下，運用采購系統(tǒng)和庫存管理系統(tǒng)完成固定資產(chǎn)的采購流程，再以采購訂單為核心，在固定資產(chǎn)管理系統(tǒng)通過采購資產(chǎn)功能，實現(xiàn)采購流程中的固定資產(chǎn)在固定資產(chǎn)管理系統(tǒng)中的登記，然后通過應付款系統(tǒng)實現(xiàn)對固定資產(chǎn)采購過程中發(fā)生的應付款項的管理。

二、固定資產(chǎn)采購業(yè)務與普通采購業(yè)務的比較

（一）相同點

用友ERP―U8V10.1系統(tǒng)環(huán)境下的固定資產(chǎn)采購業(yè)務是以采購訂單為核心的資產(chǎn)采購業(yè)務，其業(yè)務處理流程同普通采購業(yè)務類似，即在采購管理系統(tǒng)進行填制訂貨單、到貨單、開具增值稅發(fā)票等環(huán)節(jié)的操作，在庫存管理系統(tǒng)進行采購貨物入庫的操作，在應付款管理系統(tǒng)進行應付款管理的操作。

（二）不同點

通過用友ERP―U8V10.1系統(tǒng)處理的固定資產(chǎn)采購業(yè)務，由于其具有固定資產(chǎn)的屬性，因此通常是根據(jù)發(fā)票和入庫憑證在固定資產(chǎn)管理系統(tǒng)登記資產(chǎn)賬，采購的資產(chǎn)不納入生產(chǎn)和銷售計劃，也無須在存貨核算系統(tǒng)進行資產(chǎn)的采購成本處理。在系統(tǒng)中相關操作的不同點具體包括：

1.單據(jù)流程。固定資產(chǎn)采購由于未納入生產(chǎn)和銷售計劃，因此在請購單環(huán)節(jié)不能參照MPS（主生產(chǎn)計劃）或MRP（物料需求計劃）關聯(lián)生成請購單，不能通過齊套采購方式下達請購單。在采購訂單環(huán)節(jié)，固定資產(chǎn)采購不能參照MPS（主生產(chǎn)計劃）或MRP（物料需求計劃）、銷售訂單等單據(jù)關聯(lián)生成請購單，不能通過齊套采購方式生成采購訂單，資產(chǎn)存貨不參與配額。結(jié)算后的采購入庫單不在存貨核算系統(tǒng)進行資產(chǎn)采購成本處理，而是進入固定資產(chǎn)管理系統(tǒng)參照生成固定資產(chǎn)卡片，完成采購資產(chǎn)賬的登記。

2.初始設置。

（1）在公共基礎設置部分，需要在基礎檔案的倉庫檔案設置中設置專門用來存放固定資產(chǎn)的資產(chǎn)庫。在進行采購資產(chǎn)入庫操作環(huán)節(jié)時必須選擇資產(chǎn)庫。在“業(yè)務類型”部分設置“固定資產(chǎn)”這一類型，并且在后續(xù)的所有固定資產(chǎn)采購單據(jù)操作中業(yè)務類型都必須設置為固定資產(chǎn)。在存貨檔案部分，屬于固定資產(chǎn)采購的存貨，其屬性必須設置為“資產(chǎn)”和“外購”這兩項，才可以在業(yè)務類型為“固定資產(chǎn)”的采購業(yè)務中錄入固定資產(chǎn)采購的存貨。

（2）在期初數(shù)據(jù)處理部分，針對固定資產(chǎn)系統(tǒng)啟用之前已經(jīng)入庫的固定資產(chǎn)，直接在固定資產(chǎn)管理系統(tǒng)通過錄入原始卡片的方式進行入庫登記，不需要在采購管理系統(tǒng)錄入業(yè)務類型為“固定資產(chǎn)”的期初采購入庫單。針對票到貨未到的情況，在采購管理系統(tǒng)中錄入期初采購發(fā)票時，需要將業(yè)務類型選擇為“固定資產(chǎn)”。

3.日常采購業(yè)務處理。用友ERP―U8V10.1系統(tǒng)處理的固定資產(chǎn)采購業(yè)務以采購訂單為核心，將采購管理系統(tǒng)、庫存管理系統(tǒng)、固定資產(chǎn)管理系統(tǒng)等模塊進行業(yè)務關聯(lián)，實現(xiàn)資產(chǎn)采購業(yè)務的財務鏈與供應鏈實時同步處理。

三、用友ERP―U8V10.1環(huán)境下固定資產(chǎn)采購業(yè)務處理案例分析

[案例]燕華商貿(mào)有限公司2016年1月20日通過資產(chǎn)采購方式向西寧服裝公司采購貨架1套，無稅單價60 000元，收到貨物經(jīng)驗收合格后入資產(chǎn)庫，開具采購增值稅專用發(fā)票（發(fā)票號0000000007），并立即支付貨款。該批資產(chǎn)以固定資產(chǎn)登記入賬。

案例分析：該筆業(yè)務屬于資產(chǎn)采購業(yè)務，首先需要建立資產(chǎn)采購業(yè)務環(huán)境，進行對應的倉庫和存貨信息設置。其次，進行該資產(chǎn)的采購流程處理，其中，采購業(yè)務流程的所有相關單據(jù)的“業(yè)務類型”均設置為“固定資產(chǎn)”。第三，在應付款管理系統(tǒng)對資產(chǎn)采購業(yè)務進行應付款項處理。第四，在固定資產(chǎn)管理系統(tǒng)導入業(yè)務類型為“固定資產(chǎn)”且已結(jié)算的采購入庫單，進行資產(chǎn)分配生成固定資產(chǎn)卡片，完成該筆固定資產(chǎn)的登記入賬。具體業(yè)務處理過程如下：

（一）初始設置

該部分主要進行資產(chǎn)采購業(yè)務關鍵要素的設置，包括倉庫的設置和存貨檔案的設置。操作步驟包括：

1.設置資產(chǎn)庫。在企業(yè)應用平臺進入基礎設置基礎檔案業(yè)務倉庫檔案，添加倉庫名稱為“資產(chǎn)庫”的倉庫檔案，其中必須勾選“資產(chǎn)倉”，不勾選“參與MRP運算”。

2.設置存貨檔案。在企業(yè)應用平臺進入基礎設置基礎檔案存貨存貨檔案點擊[增加]按鈕輸入以下信息：存貨編碼403，存貨名稱為貨架，計量單位為套，存貨屬性勾選“外購”“資產(chǎn)”點擊[保存]按鈕保存存貨信息。

注：設置該存貨檔案時，“資產(chǎn)”屬性是該存貨能夠參與資產(chǎn)采購業(yè)務處理的關鍵要素。

（二）采購管理系統(tǒng)業(yè)務處理

1.填制采購訂單。

步驟解析：采購訂單是資產(chǎn)采購業(yè)務的核心要素，在單據(jù)填制過程中必須將“業(yè)務類型”這一項設置為“固定資產(chǎn)”。訂單的其他信息錄入與普通采購業(yè)務訂單一致。

操作步驟：采購管理系統(tǒng)采購訂貨采購訂單點擊[增加]按鈕設置業(yè)務類型為“固定資產(chǎn)”，輸入訂單表頭其他信息后點擊[保存]按鈕點擊[審核]按鈕進行單據(jù)審核。

2.填制采購到貨單。

步驟解析：填制采購到貨單必須將業(yè)務類型設置為“固定資產(chǎn)”才能與同為固定資產(chǎn)業(yè)務類型的采購訂單通過“生單”方式進行單據(jù)數(shù)據(jù)關聯(lián)。

操作步驟：采購管理系統(tǒng)采購到貨到貨單點擊[增加]按鈕設置業(yè)務類型為“固定資產(chǎn)”點擊[生單]，在過濾條件中將業(yè)務類型設置為“固定資產(chǎn)”選擇資產(chǎn)采購的采購訂單完善到貨單表頭其他信息后點擊[保存]按鈕點擊[審核]按鈕進行單據(jù)審核。

3.填制采購發(fā)票。

步驟解析：采購發(fā)票參照采購訂單或入庫單生成，同時進行現(xiàn)付業(yè)務處理，并與采購入庫單進行采購結(jié)算，生成“固定資產(chǎn)”業(yè)務類型的結(jié)算單。

操作步驟：采購管理系統(tǒng)采購發(fā)票采購專用發(fā)票點擊[增加]按鈕設置業(yè)務類型為“固定資產(chǎn)”點擊[生單]在過濾條件中將業(yè)務類型設置為“固定資產(chǎn)”選擇資產(chǎn)采購的采購入庫單完善發(fā)票表頭其他信息后點擊[保存]按鈕點擊[現(xiàn)付]按鈕，輸入現(xiàn)付的金額、結(jié)算方式等信息點擊[確定]按鈕點擊[結(jié)算]按鈕，完成與采購入庫單的結(jié)算。

（三）庫存管理系統(tǒng)業(yè)務處理

填制采購入庫單。

步驟解析：采購的固定資產(chǎn)經(jīng)驗收合格后須進入具有“資產(chǎn)倉”屬性且專門用來存放固定資產(chǎn)的“資產(chǎn)庫”。該業(yè)務導入資產(chǎn)采購的訂單或到貨單生成采購入庫單。采購入庫單在與該筆業(yè)務的采購專用發(fā)票結(jié)算后會傳遞到固定資產(chǎn)管理系統(tǒng)以生成固定資產(chǎn)卡片，進行采購固定資產(chǎn)入賬登記。

操作步驟：庫存管理系統(tǒng)采購入庫單設置業(yè)務類型為“固定資產(chǎn)”點擊[生單]在過濾條件中將業(yè)務類型設置為“固定資產(chǎn)”選擇資產(chǎn)采購的采購到貨單選擇“資產(chǎn)庫”，完善入庫單表頭其他信息后點擊[保存]按鈕點擊[審核]按鈕進行單據(jù)審核。

（四）應付款管理系統(tǒng)業(yè)務處理

1.審核采購專用發(fā)票。

步驟解析：對采購管理系統(tǒng)填制的采購專用發(fā)票進行正確性審查，并依據(jù)其進行固定資產(chǎn)采購應付賬款確認。本筆業(yè)務在固定資產(chǎn)到貨入庫后與采購發(fā)票已進行完全結(jié)算，因此在設置應付單據(jù)過濾條件時選擇“已整單報銷”。

操作步驟：應付款管理系統(tǒng)應付單據(jù)處理應付單據(jù)審核在應付單據(jù)過濾條件中選擇“未審核”“包含已現(xiàn)結(jié)發(fā)票”“未制單”“已整單報銷”選項，其他信息默認點擊[確定]按鈕在應付單據(jù)列表中選擇對應的采購專用發(fā)票，點擊[審核]按鈕，即完成該筆資產(chǎn)采購的發(fā)票審核。

2.制單處理。

步驟解析：對審核無誤后的采購專用發(fā)票進行制單處理，完成采購固定資產(chǎn)的記賬操作。需要注意的是，對現(xiàn)結(jié)采購發(fā)票制問保借方取[產(chǎn)品科目設置]中對應的采購科目，該科目一般是材料采購或在途物資，而針對固定資產(chǎn)采購業(yè)務則需要將該科目調(diào)整為固定資產(chǎn)。

操作步驟：應付款管理系統(tǒng)制單處理在制單類型中選擇“現(xiàn)結(jié)制單”，點擊[確認]按鈕在采購發(fā)票制單列表中選擇發(fā)票號為0000000007的采購專用發(fā)票，在“選擇標志”一欄雙擊點擊[制單]按鈕在憑證界面按照業(yè)務資料設置憑證類別和制單日期借方采購科目若是材料采購或在途物資則手動調(diào)整為固定資產(chǎn)點擊[保存]按鈕，完成制單處理。

（五）固定資產(chǎn)管理系統(tǒng)業(yè)務處理

生成采購資產(chǎn)卡片。

步驟解析：在財務業(yè)務一體化環(huán)境下，供應鏈模塊中生成的業(yè)務類型為“固定資產(chǎn)”的采購入庫單在與采購專用發(fā)票結(jié)算后傳遞到固定資產(chǎn)管理系統(tǒng)結(jié)轉(zhuǎn)生成采購資產(chǎn)卡片。對于采購資產(chǎn)業(yè)務，在固定資產(chǎn)管理系統(tǒng)中主要是進行以卡片形式的固定資產(chǎn)登記處理，由于在應付款管理系統(tǒng)中已經(jīng)完成資產(chǎn)的會計核算和記賬，因此，在固定資產(chǎn)管理系統(tǒng)不需要進行制單處理。

操作步驟：（1）固定資產(chǎn)管理系統(tǒng)選擇[卡片]菜單單擊[采購資產(chǎn)]菜單在未轉(zhuǎn)采購資產(chǎn)訂單列表界面選擇該筆業(yè)務的采購訂單選擇資產(chǎn)采購訂單后，在訂單列表下方的未轉(zhuǎn)采購資產(chǎn)入庫單明細子表自動選中并顯示對應的入庫單；（2）點擊[增加]按鈕，進入“采購資產(chǎn)分配設置”設置該資產(chǎn)卡片的類別、開始使用日期、存貨數(shù)量等信息，點擊[保存]按鈕，進入卡片錄入界面；（3）在固定資產(chǎn)卡片錄入界面設置其他必要信息，點擊[保存]按鈕，系統(tǒng)會提示本次結(jié)轉(zhuǎn)生成卡片的情況。

四、小結(jié)

用友ERP―U8V10.1系統(tǒng)環(huán)境下要實現(xiàn)固定資產(chǎn)采購業(yè)務處理，在遵循常規(guī)的采購業(yè)務處理流程前提下，需要注意幾個關鍵的要素：在初始設置部分，倉庫和存貨須具有“資產(chǎn)”屬性，在業(yè)務處理部分，所有單據(jù)的“業(yè)務類型”均須是“固定資產(chǎn)”，由于資產(chǎn)采購不納入生產(chǎn)計劃和銷售計劃，因此，資產(chǎn)的采購成本不需要在存貨核算系統(tǒng)進行處理，使用采購資產(chǎn)功能生成的固定資產(chǎn)卡片不在固定資產(chǎn)管理系統(tǒng)制單，而是在應付款系統(tǒng)中制單。用友ERP―U8V10.1系統(tǒng)環(huán)境下的采購資產(chǎn)功能進一步完善了采購業(yè)務處理模式，加強了供應鏈和財務鏈業(yè)務數(shù)據(jù)關聯(lián)，有效促進了企業(yè)的精細化管理。

參考文獻：

[1]陳亞.用友ERP固定資產(chǎn)管理系統(tǒng)的業(yè)務操作研究[J].商業(yè)會計，2016，（9）.

[2]牛永芹，劉大斌，楊琴.ERP財務業(yè)務一體化實訓教程（用友U8V10.1版）[M].北京：高等教育出版社，2016.

[3]柏菊，呂魁，姚興山.基于業(yè)務流程的用友ERP-U8.72采購管理模塊實踐教學常見問題[J].財會月刊，2015，（12）.

作者簡介：

篇5

關鍵詞：供應鏈管理；采購管理；理論；應用

中圖分類號：F724.6 文獻標識碼： A 文章編號：1001-828X（2015）010-000-01

近年來，企業(yè)在全球經(jīng)濟一體化的背景下更注重從管理角度提高自身的競爭優(yōu)勢，多以橫向一體化取代原有的縱向管理模式，競爭關系在各企業(yè)中的表現(xiàn)更趨向于供應鏈方面的競爭。而作為供應鏈管理中的主要環(huán)節(jié)，采購管理在這種市場環(huán)境下也隨之發(fā)生極大的改變，要求采購管理過程中注重供應鏈管理模式的應用，以此促進企業(yè)整體效益的提高。

一、供應鏈管理與采購管理的相關理論概述

傳統(tǒng)觀念中對采購的認識強調(diào)其為內(nèi)部需求的反應，集中在產(chǎn)品或服務的獲取方面。而現(xiàn)階段的采購工作更側(cè)重于滿足企業(yè)營運需求、確保采購流程有效、使供應源的選擇更為合理且適應企業(yè)的整體發(fā)展目標。從采購流程角度，主要體現(xiàn)在首先對產(chǎn)品或服務型態(tài)進行確定，判斷應用一次性或持續(xù)性的采購方式。其次需對采購的總金額與實際需求量進行確定，保證與供應商議價過程中獲得更明顯的優(yōu)勢。最后保證能夠企業(yè)與供應商間形成良好的合作關系，或直接結(jié)為策略聯(lián)盟。而所研究的供應鏈管理主要由SCM領域人士提出，且在長期完善與發(fā)展過程中，很多學者對其概念從六方面進行概括，即：①供應鏈管理的原動力在于市場需求，而管理中心以用戶為主；②供應鏈管理強調(diào)在供應鏈中對核心業(yè)務進行定位，并使其他業(yè)務外包；③企業(yè)間構(gòu)建良好的合作關系，共享利益的同時可共同承擔風險；④供應鏈運作時需通過信息技術的應用進行優(yōu)化，保證供應鏈各流程得以改進；⑤使產(chǎn)品生產(chǎn)時間得以縮短，滿足實時需要；⑥使采購以及運輸?shù)雀鳝h(huán)節(jié)中涉及的相關成本控制最低[1]。

二、基于供應鏈管理模式的采購管理策略分析

（一）采購中的全面策略

以往學者對采購中涉及的全面策略進行系統(tǒng)分析，將其以許多次策略進行概括，如供應商的開發(fā)、供應商的縮減以及與供應商的合作等。綜合考慮全面采購策略主要包括：第一，確保供應策略，主要指為供給需滿足企業(yè)預期計劃需求，而預期計劃很大程度上受供需狀況變化影響，也可能給因議價方式而發(fā)生變化，要求注重相關信息與材料的收集。第二，支出供應策略，要求采購單位在與供應商合作中引用一定的技術手段，如通過網(wǎng)絡通信系統(tǒng)的應用使雙方能夠保持隨時溝通，尤其采購單位需及時了解供應商產(chǎn)品知識等并提出改進的建議。第三，環(huán)境變動策略，指與采購單位相關的如政策變動或市場環(huán)境的變化等，需做好預測工作。

（二）采購中的分階層策略

該觀念的提出主要源自Robert E?Speckman，其對采購策略由不同管理階層中所執(zhí)行的策略構(gòu)成，且各階層在任務方面也有所不同。從最高管理階層，即公司階層角度，采購策略的任務集中在使人員采購能力以及其中的議價能力得到實質(zhì)性的提高，能夠?qū)κ袌霏h(huán)境以及供應商選擇方面綜合分析以獲取更多利益。而其以下階層即企業(yè)的事業(yè)部階層，任務在于管理庫存與分析價值并協(xié)調(diào)其他各部門的關系。另外，在最底階層方面則負責執(zhí)行采購的策略，保證采購活動滿足企業(yè)預期計劃需求[2]。

三、采購管理中應用供應鏈管理模式的具體策略

除上文中提及的全面采購策略以及分階層采購策略外，企業(yè)中常用的策略也體現(xiàn)在由Peter KraIjie所提出的競爭導向策略，確保在此策略分析基礎上對采購單位與供應商的關系進行分析。而在具體應用供應鏈管理理論中，采購管理的實施策略主要體現(xiàn)在以下幾方面。

（一）注重物料分類管理

許多大型企業(yè)中所采購的物料無論在種類或數(shù)量上都可能成千上萬，很難與每種物料供應商保持長久合作關系，所以需在采購物料分類中遵循一定的原則，即：綜合分析物料在企業(yè)中的實際價值；物料的可靠性與獲取物料的難易程度；供應市場存在的風險情況；采購單位與供應商之間在優(yōu)勢與劣勢方面的對比分析。采購單位可根據(jù)這些原則判斷未來與物料供應商之間的關系發(fā)展趨勢。

（二）供應商的選擇

現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展過程中通常將供應鏈管理作為利潤的主要來源，而實現(xiàn)利潤最大化目標便需做好供應商認證工作。對于已認證的供應商應保證供應商能夠?qū)⒊杀痉治霰硖峁┙o企業(yè)，從表中找出存在的問題使不合理成本得以控制。另外，也需注意對供應商進行綜合評價，保證有效規(guī)范采購業(yè)務的同時合理選擇供應商，并對建立合作關系的供應商進行產(chǎn)品質(zhì)量以及采購等內(nèi)容的溝通。

（三）采購策略的制定

采購策略制定過程中首先應注重采購流程的優(yōu)化，可引入現(xiàn)代先進企業(yè)中成功的采購管理經(jīng)驗，但需保證切合企業(yè)自身實際狀況，如以分散采購配合集中采購的模式等。其次在戰(zhàn)略物資采購方面，要求產(chǎn)品或服務的供應需長期穩(wěn)定，注重做好與供應商合作關系的構(gòu)建。最后對于重要物資的采購，前提應從物資自身需求量較大等特征角度出發(fā)，在議價談判中利用采購量大的優(yōu)勢降低采購成本[3]。

四、結(jié)論

企業(yè)在市場競爭中優(yōu)勢的提高需注重采購策略的科學合理。而在實際采購管理過程中應充分發(fā)揮供應鏈管理模式的作用，確保其能夠?qū)崿F(xiàn)采購成本降低的目標，通過物料的分類管理、供應商的選擇以及采購策略的制定等方面的完善，以促進企業(yè)整體效益的提高。

參考文獻：

[1]雷霆. 供應鏈管理模式下的采購理論及應用研究[D].湖南大學，2010.

篇6

撫順石化公司隸屬中國石油天然氣集團公司，是以油氣業(yè)務、石油工程建設、石油裝備制造、金融服務等為主營業(yè)務的綜合性國際能源公司，是中國主要的油氣生產(chǎn)商和供應商之一。由于石油天然氣產(chǎn)品是非常重要的戰(zhàn)略物資，而且集團內(nèi)各子公司產(chǎn)品相同程度高，長期以來集團公司對大宗油氣產(chǎn)品實行集中銷售的管控模式，即各子公司生產(chǎn)的產(chǎn)品由地區(qū)專業(yè)銷售公司統(tǒng)一銷售，生產(chǎn)企業(yè)沒有自主銷售權(quán)。但隨著煉化產(chǎn)品市場競爭進一步加劇，傳統(tǒng)的統(tǒng)一銷售模式在具有其優(yōu)勢的同時也面臨著巨大挑戰(zhàn)，尤其是在小品種和特殊化工產(chǎn)品領域，統(tǒng)一銷售的規(guī)模經(jīng)濟效益不夠明顯，一定程度上更是喪失了靈活應對市場變化的能力，生產(chǎn)企業(yè)創(chuàng)效壓力增大，亟需轉(zhuǎn)變當前的銷售管控模式。

2撫順石化公司推行產(chǎn)銷一體化經(jīng)營模式的內(nèi)涵和創(chuàng)新點

撫順石化公司通過深入分析統(tǒng)銷經(jīng)營模式對小品種和特殊化工產(chǎn)品的制約因素，主動轉(zhuǎn)變經(jīng)營理念，采取重排業(yè)務架構(gòu)、科學合理授權(quán)，簡化冗余控制等措施，全面推行產(chǎn)供銷一體化經(jīng)營模式，實現(xiàn)了小品種及特殊化工產(chǎn)品由以產(chǎn)定銷向以銷定產(chǎn)、以產(chǎn)促銷經(jīng)營方式的轉(zhuǎn)變，銷售業(yè)務的理念從運銷向營銷轉(zhuǎn)變，企業(yè)工作重點由只著眼于生產(chǎn)過程轉(zhuǎn)變?yōu)橹廴趾蛯崿F(xiàn)市場份額和經(jīng)濟利潤的最大化，使供求關系實現(xiàn)了最佳契合、無縫鏈接，在市場渠道建設、客戶管理、產(chǎn)品定價、運輸保障、售后服務等方面更加規(guī)范合理，促進了小品種及特殊化工產(chǎn)品整體經(jīng)濟效益的大幅提高。

3撫順石化公司推行產(chǎn)銷一體化經(jīng)營模式的主要做法

撫順石化公司制定下發(fā)“關于印發(fā)《合洗廠、催化劑廠實行產(chǎn)銷一體化經(jīng)營模式的意見》”，取消原有統(tǒng)銷模式下公司營銷調(diào)運部負責該項營銷業(yè)務的工作范疇，在合洗廠和催化劑廠組建營銷中心和物資采購中心，配備采購、銷售等專業(yè)人員，并針對各自產(chǎn)品的特點，開展相應的市場營銷和物資采購工作。

3.1生產(chǎn)經(jīng)營計劃管理。公司在推行產(chǎn)銷一體化模式過程中堅持從強化產(chǎn)銷銜接管理入手，突出計劃管理的龍頭作用。合洗廠和催化劑廠分別設置了主責部門———企劃部，全面負責生產(chǎn)作業(yè)計劃制定、下達工作。

3.2物資采購管理。按照公司物資采購管理制度中規(guī)定的產(chǎn)銷一體化單位的采購權(quán)限，重新組織梳理物資采購計劃、供應商管理、采購合同、材料物資質(zhì)量管理、材料物資出入庫、庫存盤點等物資管理產(chǎn)銷一體化流程。

3.3產(chǎn)品銷售管理。按照公司產(chǎn)銷一體化相關制度要求，針對直屬單位營銷中心機構(gòu)設置和產(chǎn)品銷售特點，梳理出銷售計劃制定、銷售計劃調(diào)整、銷售價格、銷售合同、銷售信息、客戶檔案管理、客戶投訴管理、產(chǎn)成品出入庫等9個營銷管理產(chǎn)銷一體化流程，并針對管理中存在的風險點，制定出相應的管控措施，確保經(jīng)營行為受控、合規(guī)。

3.4應收賬款管理。明確直屬單位的營銷中心是應收賬款管理的主責部門，建立健全往來賬戶結(jié)算、核查、清理相應流程，對超過信用期的應收賬款要逐筆查實原因，分清責任，責成有關人員提出明確的處理意見，制定具體催收、支付計劃，責任到人。同時，將銷售收入和銷售收現(xiàn)同時納入考核，適當增加收現(xiàn)指標所占權(quán)重，并將其作為月獎最終考核指標，使銷售人員對賒銷手段的利用、賒銷對象的選擇都極為慎重，對應收賬款的催收也極為重視，有效杜絕重銷售、輕收現(xiàn)的傾向。

4推行產(chǎn)銷一體化經(jīng)營模式取得的管理效果

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[關鍵詞] 物流一體化 供應鏈 電子采購平臺

一、電力物資供應鏈構(gòu)成

電力物資供應鏈主要由發(fā)供電企業(yè)、電力建設與檢修企業(yè)、各生產(chǎn)設備制造商與供應商，以及涉及交通、鐵路運輸?shù)壬舷掠纹髽I(yè)構(gòu)成。由于安全的需要，目前各發(fā)供企業(yè)都有大量的備品、備件，包括很多的事故備品備件，但企業(yè)不可能對所有的材料設備都考慮備品計劃，因而在事故發(fā)生時，還經(jīng)常不能立即得到所需的所有備品備件信息不暢；同時由于缺乏資源共享的平臺，增加了新的廢品，如汽輪機通流部分、控制系統(tǒng)改造后，一些仍有價值的設備和材料都成了廢品垃圾。通過供應鏈的信息共享，可以提高整個行業(yè)供應鏈的協(xié)調(diào)性和整體的經(jīng)濟效益。

二、電力供應鏈一體化

所謂物流一體化，就是以物流系統(tǒng)為核心的由生產(chǎn)企業(yè)，經(jīng)物流企業(yè)、銷售企業(yè)，直至消費者供應鏈的整體化和系統(tǒng)化。它是指物流業(yè)發(fā)展的高級和成熟的階段。在對電力物資供應鏈的管理中，通常可以從兩方面考慮：電力內(nèi)部供應鏈組織的一體化和外部供應鏈一體化。

電力內(nèi)部供應鏈組織的一體化也稱為“縱向一體化”，可實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部物資資源管理的優(yōu)化。雖然它是實現(xiàn)外部供應鏈一體化（橫向一體化）的基礎，但由于缺乏與外部廠商的協(xié)作，仍會出現(xiàn)一方面物資積壓，另一方面?zhèn)淦穫浼┎簧系默F(xiàn)象，不但資金利用率低，嚴重時會導致大面積停電或電力工程不能按時竣工。電力物資供應鏈管理的目標是通過對設備制造商、供應商、采購商與用戶的協(xié)同，實現(xiàn)電力物資供應的橫向一體化。

三、電力物資電子采購平臺需求分析

基于供應鏈的電力物資采購平臺作為一個跨企業(yè)的服務平臺，不僅需要功能強大、適當?shù)墓芾碥浖?，還必須借助可靠的硬件系統(tǒng)、網(wǎng)絡服務、數(shù)據(jù)管理、安全保障等一整套的配置，應該是建立在通信平臺基礎之上的一個開放式的平臺，以實現(xiàn)下面這些目標：

1.物資供求信息、產(chǎn)品展示、網(wǎng)上招投標。

2.建立電力物資管理數(shù)據(jù)庫、客商信息數(shù)據(jù)庫、產(chǎn)品信息數(shù)據(jù)庫，實現(xiàn)電力企業(yè)的供求、采購、產(chǎn)品、招投標、庫存、工程等信息上網(wǎng)和信息資源共享。

3.在電力行業(yè)、上下游企業(yè)間開展貿(mào)易和業(yè)務協(xié)同，通過與供應商及發(fā)供電企業(yè)的管理信息系統(tǒng)相連，直接向發(fā)供電企業(yè)提供各類產(chǎn)品信息，并根據(jù)發(fā)供企業(yè)的生產(chǎn)需要，可以直接從平臺提出物料單；而各供應商可以直接獲取物料需求單，從而決定供貨或生產(chǎn)。通過與省公司、電力建設與檢修公司相連，及時將有關檢修資源與需求信息提供給系統(tǒng)，使資源得到優(yōu)化。

4.整合第三方物流企業(yè)與電子支付平臺實現(xiàn)信息流、物資流、資金流的一體化。

四、電力物資電子采購平臺功能設計

根據(jù)前面的需求分析，在此將電力物資電子采購平臺分為三個子系統(tǒng)分別進行功能設計，即信息管理子系統(tǒng)、交易管理子系統(tǒng)和競標采購子系統(tǒng)。

1.信息管理子系統(tǒng)功能設計。該子系統(tǒng)主要實現(xiàn)功能包括:電力企業(yè)信息的以及銷告、采購的信息；對各種交易信息進行管理；提供各種數(shù)據(jù)庫查詢，例如提供查詢歷史交易信息查詢功能。

2.交易管理子系統(tǒng)功能設計。該子系統(tǒng)分為目錄管理、采購商管理和合同管理三大模塊。

目錄管理是整個交易平臺的入口，它提供專門的目錄管理模塊。能夠根據(jù)用戶輸入的采購和銷售清單，自動生成采購和銷售商品目錄，以供用戶查詢。

采購商管理使得供應商、網(wǎng)站和采購商可以建立長期穩(wěn)定的合作伙伴關系，減少許多重復的環(huán)節(jié)，節(jié)約用戶的采購成本.同時，系統(tǒng)通過供應鏈管理，在個性化的基礎上，快速地為用戶提供訂貨和相關服務，極大的提高了用戶的采購效率。

合同管理分別對采購合同和供應商合同進行管理，并提供各種相關合同的模版。

3.競標采購子系統(tǒng)功能設計。招投標采購管理，是基于采購招標書的處理而實現(xiàn)的，它是一個涉及采購方、銷售方和電子采購平臺的復雜的過程。該子系統(tǒng)主要實現(xiàn)以下功能:招投標處理；專家評標;宣布中標和簽訂合同;向參加招投標的單位提供信息查詢，包括招標分類信息、歷史信息、項目相關資質(zhì)信息查詢。

五、總結(jié)

通過對電力物資供應鏈的管理可以打破我國目前電力物資供應管理的粗放型模式，打造供發(fā)電企業(yè)自身的核心能力，提高服務水平。而電力物資電子采購平臺的建設是實施電力物資供應鏈管理的最有效的手段――它的出現(xiàn)，使企業(yè)與其業(yè)務伙伴協(xié)同工作，共同優(yōu)化和管理供應鏈，共同降低成本和庫存，對供應鏈上涉及的物流、信息流、商流和資金流實行一體化管理，能有效提高企業(yè)效率，共享供應鏈管理為企業(yè)帶來的效益。

篇8

一、繼續(xù)深化鄉(xiāng)村一體化管理

1、積極推行 “縣鎮(zhèn)村一體化，醫(yī)生進農(nóng)家”模式，將縣鎮(zhèn)村衛(wèi)生組織融為一體。實行統(tǒng)一人員培訓、統(tǒng)一藥品配送、統(tǒng)一公共衛(wèi)生考核、統(tǒng)一新農(nóng)合政策實施、統(tǒng)一業(yè)務管理為主要內(nèi)容的管理體制。(充實一些具體措施內(nèi)容，可添加，*月組織培訓;藥品配送的方法措施)

2、積極探索多種形式的縣鄉(xiāng)村醫(yī)療服務一體化管理模式。鼓勵不同規(guī)模、不同級別的醫(yī)院之間積極探索以資本、技術、管理為紐帶，通過整體托管、重組、聯(lián)合辦醫(yī)、團隊幫扶、城鄉(xiāng)對口支援、區(qū)域協(xié)同醫(yī)療、組建醫(yī)院管理集團、醫(yī)療聯(lián)合體等多種形式的縣鄉(xiāng)村醫(yī)療服務一體化管理的有效形式。(充實一些具體措施內(nèi)容，可添加**醫(yī)院與**醫(yī)院結(jié)對子，與**外地醫(yī)院建立幫扶關系、合作關系等等)

二、加強縣級醫(yī)院管理

1、充分發(fā)揮縣級醫(yī)院的城鄉(xiāng)紐帶作用和縣域龍頭作用，推動城鄉(xiāng)醫(yī)院人才、技術、管理縱向流動的制度化、穩(wěn)定化，加強縣鄉(xiāng)村區(qū)域醫(yī)療服務網(wǎng)絡建設和協(xié)調(diào)，促進縱向管理的機制創(chuàng)新，使縣級醫(yī)院與城市大醫(yī)院對接，向基層醫(yī)療衛(wèi)生機構(gòu)輻射，建立完善縣鄉(xiāng)村一體、上下聯(lián)動機制，提高醫(yī)療服務體系的整體效率。

2、建立縣鄉(xiāng)村醫(yī)療服務一體化的信息支持機制。充分利用信息網(wǎng)絡平臺，建立統(tǒng)一管理、縣鄉(xiāng)村互通互聯(lián)的醫(yī)療衛(wèi)生管理信息網(wǎng)絡平臺，為實現(xiàn)縣鄉(xiāng)村一體化管理提供技術支撐。推動建立以電子病歷和居民健康檔案為基礎的醫(yī)院信息系統(tǒng)和區(qū)域衛(wèi)生信息系統(tǒng)。從分級分工、科學合理的醫(yī)療服務體系和居民在醫(yī)療服務體系中的合理就診流程出發(fā)，統(tǒng)籌規(guī)劃建設區(qū)域衛(wèi)生信息網(wǎng)絡平臺。加強公立醫(yī)院與城鄉(xiāng)基層醫(yī)療衛(wèi)生機構(gòu)信息化溝通，建立互聯(lián)、互通的信息網(wǎng)絡，及時溝通患者診療信息，運用信息化、網(wǎng)絡化手段，方便雙向轉(zhuǎn)診。充分運用已經(jīng)建成的遠程會診系統(tǒng)，開展遠程病理診斷和遠程疑難重癥會診等服務，實現(xiàn)城市優(yōu)質(zhì)資源與縣級醫(yī)院的互補和相互支持，充分發(fā)揮優(yōu)質(zhì)醫(yī)療資源的輻射作用。鼓勵有條件的縣區(qū)試行患者診療信息“一卡通”和縣、鄉(xiāng)遠程會診，實現(xiàn)縣域居民健康檔案信息資料的有效利用。

三、強化監(jiān)督檢查

1、確保藥品采購安全。把好藥品準入關。

2、嚴格依法依規(guī)采購，規(guī)范采購行為。

3、加強對轄區(qū)內(nèi)醫(yī)療藥品的監(jiān)督檢查，嚴格執(zhí)行相關規(guī)定，實行責任追究制。

4、加強對基層機構(gòu)的巡查，加強對薄弱環(huán)節(jié)的重點督導。

四、加強科室管理工作

1、制訂年度計劃，每半年和年底做好總結(jié)，保證工作落到實處。

2、每月按時填寫工作記錄本及相關臺賬記錄本，對 存在問題要有明確的整改措施。

篇9

關鍵詞：新技術商貿(mào)流通企業(yè)物流供應鏈管理

商貿(mào)流通企業(yè)物流供應鏈管理的主要內(nèi)容

商貿(mào)流通企業(yè)的物流管理包含多個層次，基于供應鏈的視角，從供應鏈上端至下端，商貿(mào)流通企業(yè)的物流管理可以歸納為采購管理、倉庫管理、運輸配送管理三大方面，這三個方面環(huán)環(huán)相扣，相互影響。具體而言，采購管理是對產(chǎn)品采購的全過程進行的管理，從采購計劃下達開始，采購部門就要對采購計劃進行落實，直至貨品檢驗入庫，期間還會生成各種單據(jù)和發(fā)票，都需要進行整理和保存。倉庫管理連接了物流供應鏈的上下兩端，貫穿了進貨交接、庫存管理和出貨的全過程。當消費者或者分銷商需要產(chǎn)品時，商貿(mào)流通企業(yè)就要及時出貨，保證供貨效率，這就是運輸配送管理需要負責的部分。運輸配送成本占了物流總成本的一半以上，是物流供應鏈管理的最下端。

商貿(mào)流通企業(yè)結(jié)合新技術優(yōu)化物流供應鏈管理的重要性

隨著商貿(mào)流通業(yè)的不斷發(fā)展，近年來，物流系統(tǒng)的發(fā)展速度非?？?，逐漸成為一個社會化的系統(tǒng)。但是，也有很多因素直接制約了物流系統(tǒng)的發(fā)展，主要包括：在不同地區(qū)的消費者情況以及環(huán)境條件、商品的配送環(huán)節(jié)；物流花費的成本、對倉庫存貨的控制情況等。在供應鏈的管理中，有一種特殊思想，那就是業(yè)務流程重組思想，這種思想在很大程度上提高了作業(yè)流程的重組能力，使得物流系統(tǒng)更加快速敏捷，同時也保證了運作的精確程度。如果企業(yè)沒有能夠構(gòu)建形成供應鏈系統(tǒng)，并不斷的優(yōu)化和完善，那么必然在未來的行業(yè)競爭中處于劣勢地位。供應鏈的環(huán)節(jié)有很多，物流供應鏈管理的優(yōu)化和完善對于商貿(mào)流通企業(yè)來說尤為關鍵。因此，新技術條件下，利用互聯(lián)網(wǎng)信息技術，構(gòu)建信息化的物流供應鏈系統(tǒng)，構(gòu)建物流管理機制，對于商貿(mào)流通企業(yè)來說有著重要的意義。

傳統(tǒng)的物流供應鏈管理中存在的問題

（一）采購管理以生產(chǎn)商為中心

傳統(tǒng)的物流供應鏈管理模式往往是將生產(chǎn)制造商作為主要的驅(qū)動力量。在整個物流供應鏈上，生產(chǎn)商作為物流供應鏈的上端，是其物流采購主要作用的一方，具有關鍵作用，物流采購主要圍繞生產(chǎn)商的產(chǎn)品特性和生產(chǎn)力開展。因此生產(chǎn)商可以被視為是整個供應鏈的中心，供應鏈上的其他節(jié)點都是在生產(chǎn)商的帶動下進行的。但是，生產(chǎn)供應商所生產(chǎn)的產(chǎn)品特性和數(shù)量往往與消費者需求的產(chǎn)品特性和數(shù)量存在一定的差異，而生產(chǎn)供應商與消費者各自屬于物流供應鏈的最上端和最下端，在物流供應鏈上是不直接對接的，所以，生產(chǎn)供應商不可能得到很充足的反饋信息，無法正確的把握市場需求，從而無法在生產(chǎn)產(chǎn)品的特性和數(shù)量上很好符合市場的需求。

（二）倉庫庫存管理模式落后

倉儲是整個物流供應鏈的重要組成部分，如果不能保證進貨數(shù)量的準確性、庫存控制的有效性以及發(fā)貨的及時性，不僅會導致產(chǎn)品管理費用的增加，而且會使得物流服務質(zhì)量難以得到保證，從而影響企業(yè)的競爭力。傳統(tǒng)簡單、靜態(tài)的倉庫管理模式已無法保證企業(yè)各種資源的高效利用。在物流供應鏈上的商貿(mào)流通企業(yè)一定要確保庫存的商品數(shù)量，只有這樣才不會發(fā)生缺貨的現(xiàn)象，但是，這也會造成將客戶需求逐漸放大，造成嚴重的“牛鞭效應”，從而提升庫存積壓的風險。

（三）物流運輸管理信息對接不及時

商貿(mào)流通企業(yè)物流運輸?shù)墓湽芾戆òb、出貨、運輸?shù)榷鄠€環(huán)節(jié)，如果涉及進出口業(yè)務，還有報關環(huán)節(jié)。在物流運輸供應鏈管理的過程中，商貿(mào)流通企業(yè)需要與下端經(jīng)銷公司進行對接，或者直接跟消費者進行對接，保證倉庫、運輸公司、下端經(jīng)銷公司或者消費者的信息共享，確保三方能夠及時了解產(chǎn)品的動向。只有這樣，才能夠讓每個環(huán)節(jié)的銜接都非常順暢，將產(chǎn)品及時送達，保證運輸任務保質(zhì)保量的完成，同時最大化縮短運輸時間，節(jié)省運輸成本。如果有進出口業(yè)務，就還要及時向運輸公司傳達報關進度，保證運輸公司能夠及時出車，及時安排產(chǎn)品裝車。

（四）物流管理價值鏈有待進一步延伸

采用傳統(tǒng)的物流供應鏈管理模式的商貿(mào)流通企業(yè)，缺乏創(chuàng)新意識，往往只能夠向客戶提供單一種類的物流配送服務，缺少具有高附加值的物流服務，難以滿足客戶的多樣化需求。商貿(mào)流通企業(yè)提供的物流服務同質(zhì)化問題嚴重，這就導致商貿(mào)流通企業(yè)難以在物流管理方面形成差異化競爭、構(gòu)建品牌優(yōu)勢、拓展品牌價值。傳統(tǒng)的物流供應鏈管理模式不僅存在成本高、效率低的問題，而且還受到同行業(yè)和上下端企業(yè)的擠壓，導致物流利潤空間不斷壓縮，發(fā)展空間明顯不足，只有從功能和服務方面進行創(chuàng)新和延伸，尋找新的利潤點，才能夠適應新技術條件下的時代需求。

新技術條件下商貿(mào)流通企業(yè)物流供應鏈管理策略

（一）構(gòu)建現(xiàn)代化物流配送中心

在傳統(tǒng)的經(jīng)營模式下，商貿(mào)流通企業(yè)與產(chǎn)品的生產(chǎn)方、購買方直接接觸。隨著物流行業(yè)的快速發(fā)展，一些商貿(mào)流通企業(yè)的部分功能被專業(yè)物流所替代。商貿(mào)流通企業(yè)要想維持企業(yè)的市場競爭優(yōu)勢，就要將企業(yè)的功能進一步完善，進而為企業(yè)的上下端提供具有附加值較高的服務。與傳統(tǒng)的材料批發(fā)行業(yè)相比較，最大的批發(fā)形式就是物流配送，這是一種現(xiàn)代化的批發(fā)模式。傳統(tǒng)的商貿(mào)流通企業(yè)可以將一些原有的倉庫以及設備進行改造，通過重新建設專業(yè)的設備，進一步發(fā)展功能齊全、設備和功能都集中的具有現(xiàn)代化特征的物流配送中心，更好的為企業(yè)上下游的企業(yè)提供服務，使得各種環(huán)節(jié)的服務都更加優(yōu)質(zhì)。

構(gòu)建以客戶為中心的采購管理思路。新技術背景下，采購管理更多的從供應鏈和信息管理方面體現(xiàn)出來。隨著市場競爭日趨激烈，賣方市場逐漸向買方市場轉(zhuǎn)變。商貿(mào)流通企業(yè)要緊跟市場的變化方向，轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的以生產(chǎn)供貨商為中心的采購管理思路，構(gòu)建以客戶為中心的采購管理思路，基于自身與消費者直接對接的便利，來統(tǒng)計、分析客戶的需求，并基于此做出下一期的產(chǎn)品特性和數(shù)量的需求，并將這個信息資料傳達給生產(chǎn)供貨商。只有商貿(mào)流通企業(yè)成為連接生產(chǎn)供貨商和消費者信息的橋梁，才能夠?qū)崿F(xiàn)供給和需求的高度匹配，從而使得商貿(mào)流通企業(yè)的采購管理更加高效。只有實現(xiàn)了供給和需求的高度匹配，才能夠提高商貿(mào)流通企業(yè)的銷售量，結(jié)合先進的物流供應鏈管理模式，就能夠真正實現(xiàn)商貿(mào)流通企業(yè)的零庫存管理，最大化地控制倉庫管理方面的物流成本。

完善物流供應鏈信息管理系統(tǒng)，構(gòu)建物流信息共享平臺。物流供應鏈信息系統(tǒng)是支撐物流供應鏈管理的關鍵，完善和更新物流供應鏈信息系統(tǒng)，才能夠為物流供應鏈管理提供先進的技術支撐，將物流信息共享的理念真正轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實。首先，商貿(mào)流通企業(yè)要根據(jù)自身企業(yè)的規(guī)模和組織結(jié)構(gòu)特征，引進與自身物流供應鏈管理模式相匹配的先進物流供應鏈信息管理系統(tǒng)，對于每一件入庫產(chǎn)品進行掃描追蹤。對于進出口的產(chǎn)品，也能夠隨時追蹤報關進度，為開展多式聯(lián)運的無縫銜接提供信息支持。這樣，運輸公司就能夠在第一時間獲取發(fā)貨信息，從而能夠靈活應對突發(fā)狀況。不僅如此，商貿(mào)流通企業(yè)和運輸公司還能夠在商貿(mào)流通企業(yè)的物流供應鏈信息管理系統(tǒng)查詢到第二天的發(fā)貨計劃，做到心中有數(shù)，從而做好充分的準備工作，真正實現(xiàn)無縫銜接。其次，商貿(mào)流通企業(yè)還要構(gòu)建大數(shù)據(jù)物流信息共享平臺，實現(xiàn)物流信息共享平臺的多方位對接，不僅僅要對接運輸公司，還要與金融機構(gòu)、供貨商實現(xiàn)遠程對接，這樣才能夠在促進物流資源的整合、保證物流運輸管理順利開展的同時，實現(xiàn)不同部門的信息共享，從而為金融機構(gòu)、供貨商、運輸公司進行決策提供依據(jù)。對于商貿(mào)流通企業(yè)自身來說，也能夠通過信息共享平臺來搜集和分析自身的物流數(shù)據(jù)，為商貿(mào)流通企業(yè)的綜合決策提供依據(jù)，提高綜合決策的正確性和即時性?？傮w來說，新技術條件下，商貿(mào)流通企業(yè)的物流信息共享平臺應該擁有三個層次，第一個層次是系統(tǒng)的基礎支持層，這個層次就是系統(tǒng)的軟件和硬件，為上面兩個層次提供技術支持和進行數(shù)據(jù)處理。第二個層次是系統(tǒng)的作業(yè)服務層，這個層次就是物流供應鏈信息管理系統(tǒng)，為商貿(mào)流通企業(yè)的物流供應鏈管理提供信息化的系統(tǒng)支持，而這個層次的系統(tǒng)需要與商貿(mào)流通企業(yè)的物流供應鏈管理模式相匹配。第三個層次就是公共服務層，這個層次對于信息技術的要求比較高，由于需要適應除了商貿(mào)流通企業(yè)以外的企業(yè)和部門，因此要體現(xiàn)出這個系統(tǒng)異構(gòu)性的特征，要構(gòu)建與不同企業(yè)和部門的對接窗口。

（二）提供信息服務并實現(xiàn)價值延伸

拓展物流共享平臺的商業(yè)價值。商貿(mào)流通企業(yè)的物流信息本身就具有商業(yè)價值，能夠為一些企業(yè)的決策提供依據(jù)。基于此，商貿(mào)流通企業(yè)可以對某些物流信息的共享收取一些費用，提供有償?shù)男畔⒐蚕?，或者與其他企業(yè)達成一致，進行信息資源的互換，這樣就能夠?qū)⑽锪餍畔⒑臀锪鞴蚕砥脚_的商業(yè)價值轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實利益。此外，商貿(mào)流通企業(yè)還可以進一步拓展物流共享平臺的功能，開發(fā)出物流共享平臺的在線洽談功能，洽談成功之后，直接在線上簽訂合同，處理相關手續(xù)。例如，供貨商一旦通過物流共享平臺看到商貿(mào)流通企業(yè)缺貨，就可以通過物流共享平臺與商貿(mào)流通企業(yè)聯(lián)系，洽談供貨業(yè)務。通過這種方式，商貿(mào)流通企業(yè)的整體運作效率能夠得到極大的提升，而物流共享平臺的價值也能夠得到進一步延伸。

基于信息服務技術，提供信息咨詢服務。物流供應鏈管理系統(tǒng)對物流信息進行了記錄，而這是一個數(shù)量巨大的客戶信息，只有采用處理海量信息的數(shù)據(jù)挖掘技術，對于數(shù)據(jù)進行處理分析，找出商貿(mào)流通企業(yè)的客戶信息的規(guī)律。數(shù)據(jù)挖掘技術不僅能夠通過客戶信息，分析出真正客戶，還能夠分析出產(chǎn)品的潛在客戶和歷史客戶，并分析出潛在客戶的特征和歷史客戶流失的原因。而商貿(mào)流通企業(yè)一旦構(gòu)建了物流供應鏈管理系統(tǒng)和物流共享平臺，掌握了數(shù)據(jù)挖掘技術，那么，商貿(mào)流通企業(yè)不僅僅能夠通過數(shù)據(jù)分析為自身企業(yè)的綜合決策提供依據(jù)，而且能夠為其他企業(yè)和部門提供信息咨詢服務。首先，商貿(mào)流通企業(yè)應在物流共享平臺的公共服務層物流相關的政策動態(tài)和各種運輸方式的價格查詢等信息，提升各企業(yè)和部門對于商貿(mào)流通企業(yè)物流共享平臺的關注度。其次，商貿(mào)流通企業(yè)應在數(shù)據(jù)挖掘技術和互聯(lián)網(wǎng)信息技術的基礎上，進一步加強企業(yè)的信息服務技術，不僅能夠?qū)崿F(xiàn)物流共享平臺的異構(gòu)性功能，實現(xiàn)多個系統(tǒng)間的信息交流和互換，還能夠為其他企業(yè)和部門提供信息咨詢服務。如商貿(mào)流通企業(yè)能夠?qū)蛻粜畔⑦M行處理，分析出客戶的消費偏好，從而為供貨商提供客戶的消費偏好的分析，幫助供貨商做出更加準確的設計和生產(chǎn)的決策。此外，商貿(mào)流通企業(yè)還能夠基于其他企業(yè)的客戶信息，分析其他企業(yè)的客戶特征，從而為其他企業(yè)充分挖掘客戶價值提供有價值的咨詢服務。

（三）利用信息技術拓寬網(wǎng)絡渠道

擁有終端的人，才能夠擁有市場。因此，傳統(tǒng)的商貿(mào)流通企業(yè)可以利用先進的信息技術，不斷發(fā)展網(wǎng)絡物流配送，以一種積極的態(tài)度不斷向終端靠近，最終實現(xiàn)與消費者直接接觸，這有利于提高市場的競爭優(yōu)勢。要想對網(wǎng)絡渠道進行完善和發(fā)展，商貿(mào)流通企業(yè)從兩個具體的方面進行，第一，建設可以進行零售的網(wǎng)點，實現(xiàn)連鎖式的經(jīng)營模式。連鎖經(jīng)營有一個很大的好處，就是可以很大程度上擴大企業(yè)的規(guī)模，降低經(jīng)營的成本，而且還可以促使運營管理不斷趨于規(guī)范化?；谛畔⒓夹g，對各個連鎖店進行聯(lián)網(wǎng)，供貨中心和各個連鎖店可以通過系統(tǒng)網(wǎng)絡了解各個店的產(chǎn)品銷售情況，及時進行調(diào)貨和補貨，從而加快產(chǎn)品銷售的速度，同時減少產(chǎn)品存貨積壓的問題。第二，采用先進的供應鏈管理技術和信息技術，建立一個專業(yè)的物流配送體系，進一步增強企業(yè)的市場輻射能力。企業(yè)通過建立物流供應鏈管理模式，深入挖掘和拓展市場，這樣的方式，提高了企業(yè)的服務水平，同時也使商貿(mào)流通企業(yè)的商業(yè)模式成為上下游企業(yè)發(fā)展的一個中心環(huán)節(jié)。

（四）構(gòu)建線上線下一體化物流

商貿(mào)流通企業(yè)要認識到電商的前景，主動入駐電商平臺，拓展網(wǎng)絡的營銷渠道。網(wǎng)上銷售具有成本低、服務時間長的特點，是一種很便捷的交易渠道，有利于擴大實體店的規(guī)模。在進行具體的發(fā)展中，商貿(mào)流通企業(yè)從三個角度入手，第一，大力發(fā)展網(wǎng)上的零售業(yè)務系統(tǒng)；第二，可以在網(wǎng)上將一些材料和商品進行批發(fā)銷售；第三，既要有網(wǎng)上的商品交易，也要有網(wǎng)下的實際商品交易。網(wǎng)上的交易模式，使得商貿(mào)流通企業(yè)可以利用網(wǎng)上的銷售促進實體店的經(jīng)營。而與此同時，實體店的銷售也是不可取代的，實體店更多的是客戶體驗店，客戶到實體店能夠看到產(chǎn)品實物，與銷售人員進行溝通，進一步了解產(chǎn)品的情況。新技術條件下，商貿(mào)流通企業(yè)要采取供應鏈管理的方法，構(gòu)建線上線下一體化物流。一方面，通過構(gòu)建線上線下一體化物流，使得商貿(mào)流通企業(yè)線上線下的產(chǎn)品信息能夠共享，從而實現(xiàn)各個銷售網(wǎng)點的快速調(diào)貨和補貨。另一方面，通過構(gòu)建線上線下一體化物流，能夠?qū)崿F(xiàn)產(chǎn)品的快速配送，網(wǎng)上銷售渠道可以通知距離產(chǎn)品配送目的地最近的物流配送中心，在第一時間進行產(chǎn)品的配送，使得產(chǎn)品能夠在最短的時間內(nèi)達到產(chǎn)品配送目的地，從而提升客戶的消費體驗。

結(jié)論

在新技術條件下，商貿(mào)流通企業(yè)的發(fā)展速度很快，規(guī)模不斷擴大，大型商貿(mào)流通企業(yè)的數(shù)量與日俱增，行業(yè)競爭日趨激烈。針對這一現(xiàn)實情況，結(jié)合新技術的時代背景和未來的市場發(fā)展趨勢，商貿(mào)流通企業(yè)應形成先進的物流供應鏈管理思路，構(gòu)建現(xiàn)代化物流中心和物流體系，完善物流供應鏈信息管理系統(tǒng)，同時利用信息技術拓寬網(wǎng)絡渠道、構(gòu)建線上線下一體化物流，進一步實現(xiàn)物流信息的共享，促進物流供應鏈的上下端的協(xié)同性發(fā)展，延伸物流管理價值鏈。

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篇10

山東?；瘓F確立了從分散采購向集中采購整合的目標。在“先易后難、分步實施、梯次推進”的實施策略下，通過建立合理的管理架構(gòu)、明確界定管理職能、清晰劃分工作界面、建立健全工作制度、優(yōu)化再造業(yè)務流程、加強信息化建設、加強協(xié)同協(xié)調(diào)工作等措施，完成了物資采購業(yè)務的集中整合。集中采購的規(guī)模效益凸顯，并且使得采購過程更加規(guī)范，業(yè)務流程更加高效。徹底打破了以往分散采購、各自為政的采購管理運作機制，初步建立起了集約化、信息化、規(guī)范化的采購工作新格局。

關鍵詞：

物資采購；分散采購；集中采購；?；瘓F；實施措施；成效

對一家大型企業(yè)集團來講，其物資采購模式主要有兩種：一種是分散采購，即集團公司所屬各分公司、子公司擁有自主采購權(quán)限，對物資實行自采自用；另一種是集中采購，即集團公司實施物資采購集中管理，對物資進行統(tǒng)一采購后再根據(jù)所需分配到所屬各分公司、子公司使用。兩種采購模式各有特點，具體采用何種模式主要取決于采購物資的種類、規(guī)模、采購需求的通用性、采購價格、地理位置、管理需求、客戶需求等多種要素。近年來，山東?；瘓F物資采購管理模式完成了從分散采購到集中采購的轉(zhuǎn)換過程，其中涉及不少管理難點、問題及解決方法，相信會對大型企業(yè)集團物資采購管理帶來一定的啟迪。

1?；瘓F實施物資采購管理集中整合的背景

1.1集中采購與分散采購的適用條件

集中采購是指組織在核心管理層建立專門的采購機構(gòu)，統(tǒng)一購買系統(tǒng)內(nèi)所需物資的采購方式，具有采購量大、采購貨物總價值高、采購過程長、手續(xù)多、決策層次高、專業(yè)性強、責任度高等特點。集中采購的適用條件為：大宗批量、價值高的物品，關鍵零部件、原材料或其他戰(zhàn)略資源，保密程度高、產(chǎn)權(quán)約束多的物品；集中采購的適用范圍為：集團范圍內(nèi)實施的采購活動，跨國公司的采購，連鎖經(jīng)營、OEM廠商、特許經(jīng)營企業(yè)的采購等。分散采購是指由組織下屬各單位自行實施的滿足自身需要的物資采購方式，具有采購量小、采購貨物總價值低、采購過程短、手續(xù)少、決策層次低、售后問題反饋快、庫存空間小等特點。分散采購的適用條件為：小批量、價值低、總支出在產(chǎn)品經(jīng)營費用中占比小的物品，市場資源有保證、易于送達、物流費用少的物品。分散采購的適用范圍為：一是二級法人單位、子公司、分廠、車間等單位的采購，這些單位離主廠區(qū)或集團供應基地較遠，分散采購的供應成本低于集中采購；二是異國、異地供應單位的采購以及產(chǎn)品研發(fā)所需少量試驗品或少量變型產(chǎn)品的采購等。

1.2?；瘓F實施物資采購管理集中整合的背景

?；瘓F原為一家地方大型國企，2009年加入中國海洋石油總公司，目前資產(chǎn)總額110億元，員工1.1萬人，旗下有30多家分公司及子公司，是我國重要的海洋化工生產(chǎn)和出口基地。?；瘓F全年物資采購總額約100億元，此前實行完全分散的采購模式，所屬分公司、子公司自行采購所需物資，各公司大多設有采購部門或?qū)嵭胁少徟c銷售一體化，從事采購業(yè)務的人員共有300余名，同時各單位均設有物資倉庫，各自獨立運行。隨著企業(yè)規(guī)模的擴張以及管理精細化程度的提高，這種各自為政、分散采購的運行體制越來越顯示出問題與弊端，主要體現(xiàn)在以下幾個方面：一是各單位各自為政，內(nèi)部協(xié)同嚴重不足，造成大量資源重復浪費；二是計劃不連貫，沒有規(guī)模優(yōu)勢，無法產(chǎn)生規(guī)模效益；三是采購單位多，陣線長，采購控制難度大，造成長期大量隱藏性管理漏洞，集團層面難以實施有效監(jiān)管和制衡；四是各單位均設有物資倉庫并配備保管人員，致使物資無法實現(xiàn)資源調(diào)劑共享，庫存資金占用大并造成大量的人員浪費。

2?；瘓F實施物資采購管理集中整合的方法與途徑

2.1實施目標與方向

海化集團計劃利用3年時間，整合采購業(yè)務，形成合力，提高議價能力。通過集中化的統(tǒng)談統(tǒng)簽、統(tǒng)談分簽等靈活采購手段，提高采購工作效率，降低經(jīng)營成本。同時利用統(tǒng)一的監(jiān)督手段，加強對采購過程的監(jiān)督與管理，預防腐敗等行為的發(fā)生。2012年初，?；瘓F提出了“加快物資裝備服務平臺建設，建立高標準的采購、配送、服務一體化業(yè)務體系”的工作思路，并制定了“采購管理精細化、采購行為規(guī)范化、采購權(quán)責明晰化、采購手段信息化、采購人員專業(yè)化”的具體工作目標，正式拉開了采購管理集中整合的帷幕。

2.2實施策略與步驟

采購管理集中整合涉及多方面內(nèi)容，稍有不慎，就有可能使工作陷入被動的局面，影響企業(yè)正常的生產(chǎn)經(jīng)營和管理。為更好地實現(xiàn)業(yè)務接續(xù)，?；瘓F確定了“先易后難、分步實施、梯次推進”的實施策略。?；瘓F將為期3年的采購管理集中整合過程劃分為6個時間節(jié)點，并確定了各階段的目標任務：2012年上半年，使較容易實現(xiàn)集中采購的9大類70中類物資完成集中采購；2012年11月底，再增加2大類37中類物資的集中采購；2013年上半年，實現(xiàn)39大類物資的集中采購；2013年底，將大宗原料原油、燃料油、煤炭、焦炭納入集中采購；2014年2月底，將其他生產(chǎn)用原料納入集中采購；2014年3月底，將石灰石、原鹽納入集中采購。海化集團的集中采購采取先對容易集中采購的物資進行整合，再逐步過渡到較難物資的原則，為各單位預留了集中采購業(yè)務整合和人員配備的時間，保證業(yè)務過渡實現(xiàn)無縫銜接。

2.3實施方法與措施

2.3.1建立合理的管理架構(gòu)

海化集團專門成立了采購專業(yè)委員會作為物資集中采購的領導機構(gòu)；設立專門的物資采購執(zhí)行機構(gòu)——物資裝備中心及相關處室，賦予其一定的管理職能，建立了分工協(xié)作明確又便于制衡和監(jiān)督的物資集中采購內(nèi)部管理架構(gòu)。在人員配備管理上，海化集團多次在全集團范圍內(nèi)組織選拔考試，不斷充實物資集中采購隊伍。對部門負責人實行競爭上崗，根據(jù)素質(zhì)和能力選拔干部，合理匹配工作崗位。

2.3.2管理職能界定明確

采購機構(gòu)的職能定位是推進采購管理集中整合工作的基礎。?；瘓F對物資裝備中心的管理權(quán)限進行了詳細界定，確立了采購專業(yè)委員會和集團公司領導辦公會兩級業(yè)務集體決策機制，明確了兩級采購決策的權(quán)限和范圍：權(quán)限內(nèi)的采購業(yè)務由采購專業(yè)委員會決策，重大、異常變動等采購業(yè)務提交集團公司領導辦公會研究決定。同時在采購專業(yè)委員會下設煤炭定價小組、油品定價小組和大宗原料定價小組，參與原料的招標、評標、商務談判、定價等工作，價格確定后從線上上報專業(yè)委員會審批。

2.3.3工作界面劃分清晰

物資裝備中心既是一個業(yè)務執(zhí)行單元，又是一個管理部門，分清其與相關單位間的工作界面至關重要。?；瘓F為物資裝備中心劃分了物資裝備中心與集團公司職能部門之間、物資裝備中心與物資使用單位之間以及中心內(nèi)部各部門之間三個工作界面，為采購工作的協(xié)同、銜接、制衡提供了有效保障。

2.3.4建立健全工作制度

兩年來，海化集團從實際工作出發(fā)，全面加強制度建設，建立了包括《山東?；少徆芾硪?guī)定》、《山東海化招標管理辦法》、《山東海化競爭性談判細則》、《山東海化詢價采購實施細則》等9項采購管理辦法、25項實施細則在內(nèi)的采購業(yè)務制度體系，為采購業(yè)務平穩(wěn)運作提供了強有力的制度保證。

2.3.5優(yōu)化再造業(yè)務流程

隨著集中采購范圍的漸進式擴大，海化集團根據(jù)新納入的物資類別，逐項對其集中采購流程重新進行梳理、優(yōu)化和再造，建立起了物資類、工程服務類、煤炭焦炭類、油品類、大宗原料類等17個采購業(yè)務流程，設置了工作界面清晰、責權(quán)明確、節(jié)點依次傳遞的工作程序，為物資采購的規(guī)范化、秩序化運作奠定了基礎。除此之外，?；瘓F還重點加強了對供應商庫和評委庫的“兩庫”建設，將原來的2092家供應商在集中管理并評審篩選的基礎上優(yōu)化至1000家以內(nèi)，建立了一批優(yōu)質(zhì)的合作供應商群。此外，公司重新組建了評委庫，為招評標工作提供了有力支持。

2.3.6加強信息化建設

?；瘓F全面加強信息化建設，為集中采購業(yè)務開展提供信息化支撐。集團公司采用了與中國海洋石油總公司相對接的采購業(yè)務系統(tǒng)流程，并于2013年11月順利上線運行。通過使用采購業(yè)務系統(tǒng)線上運作，一方面使采購過程更加規(guī)范透明化，另一方面淘汰了原有的紙質(zhì)文本，制單、文件及合同全部改為線上電子制作和簽批，節(jié)省了文檔人工傳遞的環(huán)節(jié)，同時實現(xiàn)了同類物資的批量招標，使采購周期大大縮短，效率大大提高。

2.3.7加強協(xié)同協(xié)調(diào)工作

?；瘓F采購物資種類繁多，采購業(yè)務涉及方方面面，協(xié)同和協(xié)調(diào)工作隨時都在發(fā)生。因此，公司根據(jù)再造后的采購工作流程，針對不同單位的業(yè)務需求以及需要協(xié)作的事項的具體情況，制定了相應的整改措施，并加強反饋，強化責任落實，保證了集中采購業(yè)務的順利開展。

3?；瘓F實施物資采購管理集中整合的成效

海化集團物資采購業(yè)務集中整合完成并運行一段時間后，顯現(xiàn)了效率與效益統(tǒng)一的優(yōu)勢，不僅取得了顯著的經(jīng)濟效益，還使整個采購業(yè)務流程更加合理高效，實現(xiàn)了采購過程的規(guī)范、透明、高效，圓滿地完成了既定目標。

3.1規(guī)模效益凸顯

物資采購業(yè)務集中整合后采購規(guī)模的擴大，大大提高了整體議價能力，使采購成本大幅降低。以主要原材料煤炭為例，在實施集中采購前，全集團煤炭年合計采購量約260萬噸，供應商達到30多家，煤炭質(zhì)量很不穩(wěn)定。自2013年4月實施集中采購后，公司采取與大型礦企直接簽訂采購框架協(xié)議的采購模式，打破了原來通過中間商采購煤炭的格局，將供應商壓縮至4家以內(nèi)。特別是與神華集團“聯(lián)姻”后，?；瘓F的煤炭采購享受了與五大電力公司相同的優(yōu)惠價格。通過實施集中采購，煤炭質(zhì)量大大改善，2014年海化集團共計采購煤炭223萬噸，在設備工況、發(fā)電量與往年基本相同的情況下，全年公司因煤質(zhì)的提高而節(jié)省煤炭約37萬噸，按照目前的市場價格，實現(xiàn)效益約1.9億元。同時，各類基礎物資、工程服務采購成本相比實施集中采購前也有較大幅度的降低。截至2014年底，?；瘓F共計完成采購額91.4億元，與年初預算相比，實現(xiàn)采購效益5.1億元，其中煤炭采購成本降低約1.2億元。

3.2采購過程更加規(guī)范

通過將分散于各單位的物資采購業(yè)務集中整合到物資裝備中心，定期公布采購招標和供應商入庫、退庫等信息，并設立意見箱及采購業(yè)務電子監(jiān)督舉報信箱，在原有集團公司監(jiān)控和管理的基礎上，集中采購工作接受物資使用單位和廣大供應商的公開監(jiān)督，實現(xiàn)了招標采購過程的公開和透明。

3.3業(yè)務流程更加高效

通過對全集團的原材物料實施集中采購，?；瘓F明確了采購部門和使用部門各自的工作界面，實現(xiàn)了采購與使用的獨立運作；同時重新實施了采購業(yè)務流程再造，去除了以往存在的弊端，建立了更為科學高效的工作流程和工作機制，并充分依托信息化手段支撐，大大提高了采購工作效率。

4思考與啟示

4.1實施集中采購要充分考慮過程的艱難性和復雜性

實施物資采購管理集中整合，意味著對固有資源的重置和打破利益格局，阻力重重。?；瘓F物資采購管理集中整合歷時近三年的時間，經(jīng)歷了多方的碰撞、磨合，直至最后的全面推行，其過程異常艱難。可見，實施采購管理集中整合不能一蹴而就，一定要充分考慮到實施過程的艱難性和復雜性，并預留出必要的緩沖時間。

4.2實施集中采購工作要抓準關鍵點，把握工作節(jié)奏

在物資采購集中管理實施過程中，把握關鍵契入點和工作節(jié)奏至關重要。海化集團抓住了公司與神華集團煤炭業(yè)務成功“聯(lián)姻”的契機，順利實現(xiàn)了難度大、矛盾集中的原煤物資的集中采購。公司制定的“分步實施、梯次推進”的總體策略，是把握采購集中管理工作節(jié)奏的關鍵。

4.3實施集中采購工作要抓住效益這一關鍵推手

成效是最不容辯駁的事實和證據(jù)。要使采購集中整合順利推行下去，就要讓大家看到通過集中采購取得的實實在在的成效，就要經(jīng)得起大家的評判和檢驗。

4.4實施集中采購工作要具備果敢決絕、不畏艱難的決心和恒心

物資采購管理集中整合，需要面對各方面的聲音和壓力，其實施主體也會成為大多數(shù)單位的矛頭指向，從而對集中采購推行工作造成種種阻力。在這種情況下，一時的猶豫或者妥協(xié)，都可能使集中采購整合工作半途而廢，只有做到果敢決絕、不畏艱難，才能將集中采購整合工作順利推行下去。

作者：湯全榮 王永志 單光明 單位：山東?；瘓F有限公司

參考文獻：

[1]許祖軍.塔里木油田物資采購管理研究[D].西南石油大學，2005.

[2]徐康.安徽省電力公司物資集中采購管理研究[D].合肥工業(yè)大學，2008.