導(dǎo)語：如何才能寫好一篇項目管理的知識，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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[關(guān)鍵詞]知識管理；科研項目管理；高校

隨著知識經(jīng)濟時代的到來，社會對知識管理的需求越來越迫切，知識管理也變得越來越重要。知識管理作為一門信息科學和管理學的交叉學科，日益受到各界學者的關(guān)注，引起了很多學者對其理論和實踐的探討和研究。在科研項目管理中，往年的項目材料，都蘊含著科研工作者和科研項目管理人員的大量知識。

1知識管理的內(nèi)涵和特點

知識管理（KM,KnowledgeManagement）是20世紀末隨著網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的不斷發(fā)展和完善而發(fā)展起來的管理理論，是將知識作為一種資產(chǎn)進行管理，是對知識進行獲得、篩選、創(chuàng)造、整合、學習、存儲、創(chuàng)新等活動，運用先進的網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，建立一個量化和質(zhì)化的知識交流體系，讓知識得到不斷地循環(huán)運用，從而實現(xiàn)知識共享，促進知識創(chuàng)新。知識可以分為顯性知識和隱性知識。顯性知識可以用語言和數(shù)字進行表達，可以通過文字記錄、整理并儲存下來，可以通過數(shù)據(jù)、公式、規(guī)范和手冊等形式進行交流和分享。而隱性知識是與人結(jié)合在一起的經(jīng)驗性知識，是人們在長期的勞動和生活中通過感官體驗而獲得的知識，很難將其文字化或公式化，很難通過常規(guī)的方法進行收集與分享。目前對知識管理的內(nèi)涵，學術(shù)界有不同的觀點，以阿貝克和米歇爾為代表的學者認為，知識管理的對象只限定于知識或信息；以維娜艾利和維格為代表的則認為，知識管理的對象不僅包括知識或信息，還包括與知識交流相關(guān)的事物,如技術(shù)、組織結(jié)構(gòu)和其他的資源等。此外，還有些學者從不同角度闡述了知識管理的定義。不論何種觀點，知識管理具有一些共同的特性，比如，它是通過對人的各種活動以及在此過程中產(chǎn)生的知識和信息進行管理；不僅注重人的知識創(chuàng)新能力，還關(guān)注信息的處理和組織；最大限度地實現(xiàn)組織內(nèi)的傳播和共享。

2高?？蒲许椖抗芾碇械闹R管理

知識管理貫穿高校科研項目管理的全過程，科研項目管理一般分為申請立項、中期管理和后期管理三個環(huán)節(jié)。整個過程涉及到項目申請人、項目參與人、專家、各級項目管理人員等不同類型的人員，涉及項目申請單位、高?？萍脊芾聿块T等不同的單位，因此，高校的科研項目管理工作是一項涉及人員廣、組織機構(gòu)多、系統(tǒng)并復(fù)雜的工作?？蒲许椖抗芾淼牡谝浑A段，即申請立項階段?？蒲泄ぷ髡咴谧珜懮暾垥倪^程中，申請人要充分了解自身研究領(lǐng)域的國內(nèi)外研究狀況，掌握項目研究的現(xiàn)實意義和項目實施過程中擬解決的問題,申請人要對研究現(xiàn)狀、研究目標、研究內(nèi)容、研究方法以及預(yù)期成果進行完整、全面、詳細的規(guī)劃和闡述。申請人還需要收集、整理課題組參與人的相關(guān)信息，并將這些知識融入項目的標書中?？蒲许椖抗芾淼闹衅诠芾硎菍椖吭趯嵤┻^程的監(jiān)督。一般來講，高校科研項目的中期管理主要通過項目負責人向依托單位提交項目進展報告或中期檢查報告的形式開展。項目進展報告或中期檢查報告就是該科研項目在實施過程中的所包含的知識大集合。包括課題組成員在項目實施過程中各自對項目本身的研究所積累的科學技術(shù)知識；成員之間相互學習、交流并存儲的共享知識；還有科研管理人員在中期管理時組織、總結(jié)的便于管理的經(jīng)驗性知識。項目驗收管理是科研項目管理中的第三階段，包括結(jié)題、成果申報以及技術(shù)與知識的傳播?？蒲泄ぷ髡咴陧椖垦芯窟^程中所獲得的知識，以不同的形式得到體現(xiàn)，比如以論文形式發(fā)表，以成果轉(zhuǎn)化形式得到應(yīng)用，以科技報告的形式進行傳播，還有一些個人經(jīng)驗或體會難以使用文字進行存儲，只能通過科研工作者之間的交流得到分享。

3基于知識管理的高?？蒲许椖抗芾韺Σ叻治?/p>

3.1加強知識管理的理念

科研項目管理是知識管理的一種表現(xiàn)形式，因此，要確信知識管理在高?？蒲许椖抗芾碇械闹匾院同F(xiàn)實意義?？蒲许椖抗芾砉ぷ魇欠浅Ｖ匾囊粋€環(huán)節(jié),它貫穿于高校科研工作的全過程,滲透在科研項目的申請、立項、實施、驗收等環(huán)節(jié)中。隨著科學技術(shù)的深入發(fā)展，學科不斷細化，學科間互相交叉越來越頻繁，產(chǎn)生了許多新的研究方向與研究內(nèi)容，從而使科研項目的具體管理工作也變得更為精細和繁重，傳統(tǒng)的科研管理模式已然無法適應(yīng)當下的新形勢。高校科研管理工作，要能夠基于知識管理理念對新形勢下的科研管理工作進行改革、創(chuàng)新，以提升自身的管理水平，促進科研項目管理工作的創(chuàng)新發(fā)展。

3.2明確科研項目知識管理目標

高校科研項目知識管理的目標是創(chuàng)造和利用各種科研知識，包括顯性知識和隱性知識，將科研項目管理中所有的知識進行提取、篩選、儲存與分享，為廣大科研工作者和科研項目管理人員的科學研究和項目管理提供科學技術(shù)、研究方法、管理經(jīng)驗等的支持。明確高?？蒲许椖恐R管理的目標，可提高學?？蒲姓w的協(xié)作水平?？蒲泄ぷ髡咦鳛橹R管理的主體，明確科研項目知識管理的目標，就能充分利用網(wǎng)絡(luò)、知識管理技術(shù)等，快遞地搜索到所需要的信息和知識，并將其進行有效地分享與傳遞，實現(xiàn)共享。信息和知識在高校內(nèi)部系統(tǒng)地進行處理后，不僅能提高科研工作者的科研能力、應(yīng)變能力，還能提高科技項目管理水，促進學術(shù)交流與科研合作。

3.3加強科研項目信息化管理

目前,各類不同級別的科研項目，包括國家級、省級及市廳級的項目，基本上都已經(jīng)采用了網(wǎng)絡(luò)信息化管理平臺，比如國家自然科學基金委員會的科學基金網(wǎng)絡(luò)信息系統(tǒng)ISIS系統(tǒng)、科技部的國家科技計劃申報中心、教育部人文社會科學研究管理平臺等，其他省級和市廳級的基金、科技計劃項目管理平臺，都為高校的科研管理系統(tǒng)的開發(fā)和使用提供了標準和參考。利用網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，將科研項目從項目申請、立項、經(jīng)費劃撥、中期檢查、結(jié)題驗收；項目實施過程中涉及的人員信息以及項目最終成果等信息，及時、有效地錄入科研管理系統(tǒng)加以保存、匯總和分析，以提高科研管理人員的工作效率。

3.4搭建科研項目知識管理平臺

隨著科研項目的類型、學科類別越來越多，科研項目管理蘊含的知識信息量也越來越大，而傳統(tǒng)的科研管理系統(tǒng)的主要功能集中在信息的采集和儲存，而對于知識信息的挖掘、傳播與分享等方面就較為欠缺。因此，科研項目管理人員需要將知識管理的方法和手段融入到日常的管理工作中，要在科研項目管理系統(tǒng)的基礎(chǔ)上，按照知識管理的規(guī)律，并根據(jù)項目的差異性進行分類，通過技術(shù)手段，分析不同類型、不同學科的項目知識信息，篩選、提取有效的知識內(nèi)容，建立完善的知識管理平臺，實現(xiàn)知識信息的共享和使用，從而為科研人員和相關(guān)部門提供更加系統(tǒng)、全面的服務(wù)。

3.5構(gòu)建科研項目知識的共享環(huán)境

科研團隊的協(xié)同合作是高?？蒲许椖繉嵉年P(guān)鍵，擁有良好的知識共享環(huán)境將會助力科研團隊的研究。科研團隊可以通過定期開展小組討論、交流、提問的方式在內(nèi)部進行知識的分享和傳播；也可以通過網(wǎng)上論壇、領(lǐng)域或?qū)I(yè)專家群組、郵箱等形式向外部尋求知識的共享?？蒲泄ぷ髡吆凸芾砣藛T之間可以基于某個科研項目的申請或?qū)嵤┕芾恚ㄟ^面對面地交流或者網(wǎng)絡(luò)技術(shù)手段實現(xiàn)知識的傳播和流通。在多學科交叉融合的新形勢下，科研團隊內(nèi)部的知識交流以及與其他學科之間的協(xié)作，則成為科研項目順利實施和科研成果產(chǎn)出的關(guān)鍵。

4結(jié)語

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【關(guān)鍵詞】 項目管理 沙盤 知識管理

項目管理沙盤培訓已經(jīng)成為培養(yǎng)個人或組織項目管理能力的主要途徑，項目管理沙盤通過逼真的環(huán)境整合相關(guān)流程和知識來培養(yǎng)學生的項目管理能力。但是，由于沙盤的高度抽象和一定的簡化，使得項目管理所涉及到的各個領(lǐng)域的相關(guān)知識很難被有效凸顯，往往使學生陷入程式化的學習過程，違背了項目管理沙盤教學的主旨。因此，在項目管理沙盤的教學過程中，注重各個層面相關(guān)知識的運用，對提高項目管理沙盤教學效果是十分有意義的。

一、項目管理的知識體系

項目管理是運用系統(tǒng)工程的思想，項目管理知識體系是在項目實踐過程中提煉出來的一套管理指南，這套管理指南試圖用規(guī)范的管理過程及其狀態(tài)的轉(zhuǎn)換來刻畫項目管理過程中的規(guī)律。項目管理知識體系（Project Management Body of Knowledge，簡稱PMBOK）的概念是在項目管理學科和專業(yè)發(fā)展進程中由美國項目管理協(xié)會首先提出來的，這一專門術(shù)語是指項目管理專業(yè)領(lǐng)域中知識的總合。在PMBOK中包含了項目管理的九大知識體系。但是，就項目管理本身而言，一方面它支持組織的戰(zhàn)略，另一方面進行資源的優(yōu)化，所以實際應(yīng)用過程中涉及到的知識遠比PMBOK給出的知識廣泛，具體包括以下三類知識：一是項目所在領(lǐng)域的相關(guān)知識。項目的目標是為實現(xiàn)組織或個人的戰(zhàn)略目標，所以項目都是在實際工作中為了解決難題或獲取機會而開展的一次性、獨特性的活動，是在所屬領(lǐng)域的大環(huán)境下開展的活動。因此，領(lǐng)域知識是項目管理必備的知識。二是項目自身領(lǐng)域的知識。項目管理需要優(yōu)化配置自身擁有的各項資源，以最優(yōu)化的方式達成項目的目標，所以項目管理相關(guān)的知識領(lǐng)域包括綜合管理、時間管理、成本管理、范圍管理、質(zhì)量管理、風險管理、人力資源管理、溝通管理、采購管理九個知識領(lǐng)域。三是通用的管理知識。在項目管理的過程中，借鑒管理學領(lǐng)域的諸如計劃、指揮、協(xié)調(diào)、控制、領(lǐng)導(dǎo)、決策等管理領(lǐng)域的知識，促進項目管理的科學性。以上三類知識有交叉和融合。項目管理所需的知識體系就是融合了以上三個知識領(lǐng)域的知識而形成的。

二、用友“九五至尊項目管理沙盤”簡介

用友軟件公司在推出ERP沙盤之后，也推出了“項目管理沙盤”，隨后用友集團旗下的全資控股子公司——用友新道科技有限公司，又設(shè)計研發(fā)了“三位一體”的項目管理實驗室，形成了項目管理知識體系認證、項目管理九五至尊沙盤實訓和大項目全景圖所構(gòu)成的三合一的項目管理能力培養(yǎng)模式。其中“九五至尊沙盤”提供了逼真的模擬環(huán)境，以良好的體驗性、主動性、互動性、實戰(zhàn)性以及競爭性使學生參與其中，能切實提高項目管理的能力，因而被許多院校認可。該沙盤模擬的情景是A公司計劃建設(shè)辦公園區(qū)，B公司是建筑施工企業(yè)，作為承建方，項目的總工期是12個月，合同報價480萬元。

1、組織結(jié)構(gòu)。組織結(jié)構(gòu)是影響項目績效的決定性因素，也是工作流分析的主體架構(gòu)，項目管理沙盤的組織結(jié)構(gòu)包含了項目管理沙盤模擬過程中的角色及其定位，且每一個角色被賦予一定的職責和權(quán)限。因此，物流、資金流、信息流（單據(jù)流）隨著項目的整體推進，不斷地在組織結(jié)構(gòu)的各個角色中流轉(zhuǎn)，所以組織結(jié)構(gòu)分析是工作流分析的第一步，沙盤的組織結(jié)構(gòu)如圖1所示。

2、沙盤模擬的業(yè)務(wù)流程。沙盤模擬的任務(wù)流程是按照項目的啟動、計劃、執(zhí)行、監(jiān)控和收尾五個管理過程有序地展開項目管理的具體活動，并且將項目經(jīng)理、財務(wù)經(jīng)理、運營經(jīng)理、生產(chǎn)經(jīng)理、物料經(jīng)理和人力經(jīng)理六個角色分別以A、B、C、D、E、F六個編號記錄在各項任務(wù)中，形成了項目管理沙盤模擬的業(yè)務(wù)流程，如圖2所示。

三、項目管理沙盤模擬的知識管理模式

知識是能力的內(nèi)核，要培養(yǎng)學生的項目管理能力，首先需要培養(yǎng)他們的知識管理能力。國內(nèi)外學者對知識管理的理解不盡相同，有一種觀點認為知識管理就是運用知識進行的管理，目的是提高組織的生產(chǎn)力和應(yīng)變能力，將復(fù)雜問題系統(tǒng)化。由于項目具有系統(tǒng)化的特點，在沙盤模擬過程中通過模擬規(guī)則的制定和工作流程的設(shè)計，在團隊成員的密切配合下將項目管理過程中的知識碎片進行鏈條化和工具化，便于項目成員之間實現(xiàn)基于知識的共同決策，避免了難以用普遍規(guī)則來描述的項目知識的經(jīng)驗化模式，提升了項目管理沙盤模擬教學的科學化。

1、基于決策問題的知識管理。項目管理就是將項目看成一個系統(tǒng)，項目的任務(wù)是通過對項目目標進行分解而形成的一系列可控制的單元，這些任務(wù)單元由主要責任人按要求來完成，項目的任務(wù)是復(fù)雜且具有風險的，成功完成一個項目有賴于組織管理知識與技術(shù)知識的交叉、依存，因此需要團隊成員密切合作，進行知識的溝通與交流，作出科學決策，才能有效連結(jié)各個責任單元。從項目管理沙盤模擬的過程來看，決策知識貫穿于項目啟動、計劃、執(zhí)行、控制和收尾的全過程。啟動過程一般是由項目的外部組織來完成，啟動決策是由項目的高層決策者根據(jù)本組織對項目的總戰(zhàn)略需求或業(yè)務(wù)需求，從若干備選方案中確定該項目，同時還需根據(jù)項目的具體目標、可交付成果的質(zhì)量、范圍、工期以及資源情況作出投資決策；規(guī)劃過程組主要是由項目經(jīng)理與團隊成員在明確項目總目標、范圍的前提下定義一個要素之間最優(yōu)化的分項目標，由于項目本身是多維的，在不斷收集信息的過程中，需要遵循循環(huán)往復(fù)、多次反饋的原則，在時間、成本、質(zhì)量、溝通、風險和采購等多個目標中尋求最佳資源配置；執(zhí)行過程組就是按照項目管理計劃中所確定的工作內(nèi)容，進行資源整合以實現(xiàn)項目目標的過程，該過程組的核心問題是對項目資源和項目信息進行管理，涉及到的決策問題不多；監(jiān)控過程組是跟蹤項目績效，并識別變更的過程，這個變更是一種綜合變更，因此需要科學決策；收尾過程組是在完成所有項目活動后正式結(jié)束項目的過程。在這一過程中，需要移交項目的產(chǎn)出物和對項目管理的文檔進行歸集，這兩項工作是常規(guī)的工作，但是驗收需要業(yè)主進行決策，同意驗收方能收尾。同時，還需要對項目進行后評價，后評價一方面是評價項目管理的工作狀況，以求為今后組織內(nèi)部項目管理過程中提供借鑒，另一方面是評價項目的產(chǎn)出物與組織運營活動的適宜度，以及產(chǎn)出物的商業(yè)價值對組織發(fā)展戰(zhàn)略的貢獻程度。

2、基于流程的知識管理。知識管理與模擬流程的融合最緊迫，在項目管理沙盤模擬過程中，首先分析影響項目戰(zhàn)略目標的績效因素，然后設(shè)計項目管理沙盤模擬流程。模擬流程是一個或一系列前后銜接、有邏輯相關(guān)性的行動，這些行動圍繞著特定的目標以確定的方式執(zhí)行。模擬流程是項目管理沙盤訓練的基礎(chǔ)，流程驅(qū)動了項目中所有活動的執(zhí)行，在執(zhí)行業(yè)務(wù)流程的過程中，項目的知識主要集中在團隊成員的頭腦中和項目執(zhí)行過程所涉及到的相關(guān)單據(jù)上。所以，單據(jù)的設(shè)計以及團隊成員的管理是模擬流程知識管理的核心，通過單據(jù)反映出項目管理過程中的問題，然后團隊成員運用知識來協(xié)商解決這些問題，在解決問題的過程中創(chuàng)造新的知識。

3、基于資源配置的知識管理。在項目管理沙盤模擬過程中，資源的最優(yōu)化配置是訓練的核心內(nèi)容。在資源最優(yōu)化配置過程中，不能忽視人的因素。作為項目的實施者和知識的載體，團隊成員所擁有的知識、技能和素質(zhì)是項目資源最優(yōu)化配置的智庫。因此，在項目管理沙盤模擬之前，要對項目團隊成員的知識和能力進行有效識別和科學安排，分析團隊成員的知識技能屬性及在沙盤模擬中所要完成的任務(wù)對知識的需求，將團隊成員的知識屬性和項目管理沙盤推演目標相匹配。同時，在最優(yōu)化配置過程中，還需要團隊成員收集信息以及最優(yōu)化過程所需工具的知識，以便能夠兼顧資源優(yōu)化配置過程中的財務(wù)指標與非財務(wù)性指標、定量指標與定性指標，并運用對比的方式進行方案的評價，在眾多項目管理維度之間進行平衡，尋求整體方案的最優(yōu)化。

四、結(jié)語

項目管理沙盤模擬是以較低的成本培養(yǎng)學生項目管理能力的有效手段。然而，如果不恰當?shù)厝诤现R管理，項目管理沙盤模擬極易陷入程式化訓練的誤區(qū)，教學效果不會理想。因此，本文在項目管理沙盤模擬的過程中，提出了基于決策的知識管理、基于流程的知識管理和基于資源配置的知識管理三種知識應(yīng)用模式，在項目管理沙盤模擬全過程融入知識管理，有利于培養(yǎng)學生的項目管理實踐能力。

（注：基金項目：哈爾濱理工大學國家大學生創(chuàng)新實驗項目，項目名稱：項目管理沙盤推演輔助決策支持系統(tǒng)研究；哈爾濱理工大學教學研究項目。）

【參考文獻】

[1] Mohan M.Kumaraswamy，Sunil M.Dissanayaka.Developing a decision support system for building project procurement[J].Build Environ，2001（36）.

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關(guān)鍵詞：土木工程 施工項目 質(zhì)量管理 措施

中圖分類號:S969.1 文獻標識碼：A

1土木工程施工項目管理的內(nèi)容

土木工程施工項目質(zhì)量管理的內(nèi)容可以用四個詞語概括：規(guī)劃、控制、管理、協(xié)調(diào)。規(guī)劃指的是編制施工項目管理規(guī)劃。在投標前編制作為投標書重要內(nèi)容的《項目管理規(guī)劃大綱》，并且編制貫穿于項目建設(shè)全過程的全面的綱領(lǐng)性的規(guī)劃。

在施工前編制作為從項目開工到竣工管理指導(dǎo)實施的文件——《項目管理實施實例》?？刂剖侵冈陧椖繉嵤┻^程當中控制工程成本目標、進度、質(zhì)量和安全，以嚴格的遵守規(guī)章制度。管理指的是施工現(xiàn)場管理、生產(chǎn)要素管理以及合同和信息的管理。在實施項目的過程當中，優(yōu)化配置和動態(tài)管理各種生產(chǎn)要素，比如說資金、技術(shù)、材料、勞動力以及機械設(shè)備等，以保證項目目標的順利實現(xiàn)。所謂的協(xié)調(diào)指的有序協(xié)調(diào)施工過程中內(nèi)部的單位之間、內(nèi)部和外部之間的關(guān)系，以減小矛盾和摩擦，營造良好的內(nèi)外部施工環(huán)境。

2當前土木工程施工項目質(zhì)量控制現(xiàn)存的問題

2.1施工質(zhì)量低

眾所周知，施工質(zhì)量的好壞是一項施工工程成功與否的關(guān)鍵，同時也是一項工程的命脈所在，而這一點對于土木工程而言亦是如此。其中，土木工程施工完畢后的使用性能，以及其質(zhì)量好壞會關(guān)乎著其建筑的后期各方性能，同時也會直接關(guān)系著使用者的生命財產(chǎn)安全，因此，土木工程中的施工質(zhì)量必須得到施工人員的重點關(guān)注。而其中，在對土木工程進行現(xiàn)場施工時，其存在的問題大體上可分為以下幾點：鋼筋的綁扎不合理、鋼筋長度不符合標準等。

2.2施工進度控制不高

對于施工進度控制來說，一定要在合同中規(guī)定的時間內(nèi)完成，但是對于許多土木工程來說，都未在這個時間段內(nèi)完成。所以在加強對工程質(zhì)量進行有效的控制的同時，也要以更好的建設(shè)效率來作為輔助，使土木工程的建設(shè)真正能夠符合合同中的規(guī)定。在目前的土木工程的建設(shè)看來，沒有對其施工進度進行促進，就會使建筑工程進行地較緩慢，從而對整體性的建設(shè)沒有較好的建設(shè)標準在里面。

2.3監(jiān)理機制及監(jiān)理人員綜合能力的落后

對于土木工程來說，應(yīng)該有健全、完善的監(jiān)理機制進行輔助監(jiān)理，但是對目前的現(xiàn)狀來看，雖然有監(jiān)理機制在監(jiān)督，但是，其整體性的建設(shè)沒有突出出來，監(jiān)理機制及監(jiān)理人員對土木工程的監(jiān)理事項不能進行有效的實施，于是在眾多的工程質(zhì)量出現(xiàn)的時候，監(jiān)理部門并沒有進行有效的監(jiān)督檢查，也就不能發(fā)現(xiàn)這些重點性的安全隱患問題，也就不能使土木工程的完整質(zhì)量進行有效的完善建立。

3加強土木工程施工項目質(zhì)量管理的措施

3.1制定嚴格的組織管理規(guī)范

項目組織規(guī)范是項目實施控制實施過程中規(guī)范和控制施工人員行為的有效手段。所以防范風險的首要任務(wù)是建立健全組織規(guī)范，對于施工項目組織來說，建立健全組織規(guī)范就是建立健全各項規(guī)章制度。比如說安全生產(chǎn)責任制，我國壞實行的施工項目安全責任制采取的是分級責任制，也就是將勞動保護的責任分配給項目組織各級管理人員、施工人員以及技術(shù)人員。項目組織的最高領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該負責領(lǐng)導(dǎo)組織的勞動保護工作，并監(jiān)督組織貫徹執(zhí)行和勞動保護相關(guān)的各種規(guī)章制度，定期檢查勞動保護工作和改善勞動條件的情況，組織管理人員學習勞動保護的知識。

3.2完善施工項目的安全管理

土木工程施工項目安全管理，就是工程項目在施工過程中，組織安全生產(chǎn)的全部活動，通過對生產(chǎn)因素的具體控制，使生產(chǎn)因素不安全的行為和狀態(tài)減少或消除，不引發(fā)事故，從而保證施工項目的正常運行。

第一、對施工人員進行安全教育，使其樹立安全生產(chǎn)意識。受復(fù)雜的建筑施工環(huán)境影響，安全事故在施工過程中時有發(fā)生，為保障施工的順利進行，施工人員的生命財產(chǎn)安全，必須對施工人員進行安全生產(chǎn)教育培訓，未經(jīng)安全生產(chǎn)教育培訓的人員不得上崗作業(yè)。

第二、認真貫徹施工安全管理責任機制。施工安全管理工作必須有專門的部門和專職人員進行負責，在施工過程中對筑工程施工現(xiàn)場的安全保證體系是否健全、完善、是否分解落實，有沒有一個安全管理監(jiān)督網(wǎng)絡(luò)進行嚴格檢查工作，如對檢查中有不符合規(guī)范要求的地方進行處罰，要限期整改補救，并給予通報批評。

第三、注重安全措施的有效落實。例如正在砌筑的墻頂上不準行走；作業(yè)人員必須戴安全帶、安全帽；架子必須要有足夠的堅固性和穩(wěn)定性；電焊操作工作地點5米以內(nèi)不得有易燃、易爆材料；為防止觸電，作業(yè)人員必須遵守有關(guān)電氣安全規(guī)定；抹灰工在操作前應(yīng)檢查架子，多工種立體交叉作業(yè)應(yīng)有防護設(shè)施，作業(yè)人員戴安全帽等等。

第四、制定安全管理措施。加強工程項目的安全管理，制定切實可行的安全管理制度和措施十分重要。它是管理的方法和手段，對生產(chǎn)各因素狀態(tài)的約束和控制，根據(jù)施工生產(chǎn)特點，安全管理也具有明顯的行業(yè)特色。要落實安全責任，實施責任管理，加強安全教育，例行安全檢查。

3.3加強施工項目的質(zhì)量管理及成本管理

工程項目是施工企業(yè)經(jīng)濟效益的源泉，一個工程項目的質(zhì)量直接決定著施工企業(yè)的生命，質(zhì)量早已成為了企業(yè)發(fā)展的不可動搖的保障。改革開放以來，隨著我國土木施工工程項目的快速增多，土木工程行業(yè)間競爭的加劇，以工程項目管理為中心，提高項目的運作質(zhì)量，已經(jīng)成為施工企業(yè)生存和發(fā)展的永恒主題。施工項目的質(zhì)量管理的重要性也在此種形勢下凸顯了出來。如何提高施工項目的質(zhì)量管理水平已經(jīng)成為每位企業(yè)管理者首要面對的問題。所以，土木工程的質(zhì)量管理將毫不猶豫的被納入整個建設(shè)項目的實施計劃和實施過程之中。

（1）要想保證施工項目的質(zhì)量，樣板的管理是前提。樣板是表征楷模，在施工過程中直接指導(dǎo)施工。它不但要體現(xiàn)設(shè)計要求，而且要達到指定的質(zhì)量等級。不僅要把抽象的設(shè)計要求和復(fù)雜的質(zhì)量標準、規(guī)范等具體實物化，使施工人員特別是操作人員便于理解。所以樣板管理，是質(zhì)量管理的重要環(huán)節(jié)，能夠保證和促進工程質(zhì)量的不斷提高。

（2）施工過程中質(zhì)量的監(jiān)控是保證項目質(zhì)量的關(guān)鍵。施工過程的質(zhì)量監(jiān)控是工程管理中的重要內(nèi)容，其重點，是實體質(zhì)量保證的決定性環(huán)節(jié)。項目施工過程中質(zhì)量監(jiān)控的范圍最廣泛，從設(shè)計圖紙、原材料到項目的各個部分的施工，每個部分都有其重要，不容忽視。這就對參與質(zhì)量監(jiān)控的操作人員有了較高的要求。他們不但要提高質(zhì)量意識，樹立質(zhì)量第一和預(yù)防為主的觀念，還必須具備豐富的專業(yè)知識、操作技能和嚴謹?shù)墓ぷ鲬B(tài)度，更要熟悉掌握有關(guān)圖紙審會、施工技術(shù)交底、原材料和半成品等的質(zhì)量監(jiān)控。

（3）成本是企業(yè)的神經(jīng)，對施工項目成本的管理也就成了企業(yè)在整個項目管理相當重要的部分。項目成本管理的措施有：成本管理的責任制。項目管理人員的成本責任，不能等同于工作責任，工作責任完成了并不等于成本責任完成了；要堅持全面控制和動態(tài)控制的原則。要對成本的全員和全過程實施控制，而且要將工、料、機投入到施工過程中，時刻注意成本發(fā)生的實際值和目標值，若有偏離，及時采取相應(yīng)措施，避免成本的提高；堅持目標管理和責任、權(quán)利與利益相結(jié)合的原則。這樣就能對成本的控制提出具體的要求，而且能夠把這些要求落實到相關(guān)的部門、單位和個人。而且要把這些和工資分配緊密掛鉤，實行獎罰制度，這樣就能達到預(yù)期效果，實現(xiàn)對成本的控制。

4結(jié)語

總而言之，土木工程的項目管理是一個系統(tǒng)性的科學，它涉及廣泛，上至施工單位的高層決策者，下到具體施工的工人，再加上土木工程項目是百年大計，對民生，對環(huán)境都會產(chǎn)生巨大的影響，這也就決定了工程管理的難度大。因此，必須運用現(xiàn)代管理的思想和方法，參照當前最新的國外管理標準建立質(zhì)量管理體系并保持有效運行，覆蓋所有工程項目和每個項目施工的全過程，才能保證工程質(zhì)量水平不斷提高，確保土木施工項目的有效質(zhì)量管理。

參考文獻：

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[2]陳小藝.工程項目的風險控制[C].城市與區(qū)域管治學術(shù)研討會資料.2011

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項目管理是專業(yè)的管理知識體系，側(cè)重于縱向管理，宗旨是把事情辦得既有章法又有效率。項目管理可以滿足甚至超越項目參與者及其他利益相關(guān)者對項目的需要和期望。它幫助我們更好的解決項目中所遇到的問題，優(yōu)化所需要的資源以及人員的配置，并且針對項目本身的特點，尋求項目在范圍、時間、成本和質(zhì)量、有不同需求和期望的項目涉及人員以及需求和期望之間的相對平衡。不管是在中小學還是在各大院校，安排考試都是很重要的工作。將項目管理理論應(yīng)用到考試組織，具有重要意義。

一、基于項目管理理論的考試組織原理分析

（一）在考試組織中引入項目管理理論的可行性

安排學員考試是指一項有目的、有計劃、有步驟地組織學員參與的教學活動，也是為了完成某一特定的任務(wù)而組織學員參加的一次性工作。結(jié)合項目的要素，我總結(jié)了學員考試安排對比項目管理有以下幾個特點。第一，一次性特點。任何一場考試的安排都有明確的開始和結(jié)尾?？荚嚨拈_始和結(jié)束的時間一般情況下是事先確定的。第二，產(chǎn)品或服務(wù)事先不可見的特點。在項目前期只能粗略地進行項目定義，隨著項目的進行才能逐漸完善和精確。任何一場考試的組織過程也都體現(xiàn)為一個向目標推進的逐步完善的過程，這個過程就是該項目可交付成果的逐步完善，體現(xiàn)了項目管理的漸進性。第三，不確定性特點。人的認識具有局限性，在探索過程中難免遇到困難，其中的不確定性困難會給項目帶來風險。這種風險放在學校工作中，可以指班級或教師中存在的不確定因素，比如學校活動沖突，大部分學員因不可抗拒的外力原因而不能參加考試等等。

（二）基于項目管理理論的考試組織理論框架

企業(yè)發(fā)展中的項目管理首先必須確定項目的總體目標，在到達這個目標的過程中，在每一個階段中的工作中，可以分解出無數(shù)個分目標或短期目標，即把總體目標分成為不同的工作包，接著以可實現(xiàn)的原則對各個工作包進行層次化分解，最后把這些的工作包交給不同的分管人員去執(zhí)行。同樣，學員考試安排中應(yīng)用項目管理，就是運用項目管理的理論和方法，結(jié)合學校和班級的實際，有針對性地調(diào)整各學校之間、年級之間、班級以及學科之間的組織結(jié)構(gòu)，優(yōu)化資源配置，加強整合管理，有效實施和控制考試的范圍、時間、成本和質(zhì)量要求，提高考試的影響力。

按照項目管理的基本過程，我們可以把組織學員考試的項目管理劃分為啟動、計劃、實施、控制和收尾等五個階段，并立足這種劃分辦法來研究其基本規(guī)則，探索考試中所要運用的項目管理的基本理論。基本理論體系由以下三個方面理論構(gòu)成：一是組織考試的項目策劃理論，包括項目創(chuàng)意策劃理論和項目范圍理論、項目時間理論和項目成本理論;二是組織考試的項目實施理論，包括人力資源管理理論、項目風險管理理論和項目控制（范圍、進度、成本和質(zhì)量）理論;三是考試項目的收尾（評價）理論。

（三）基于項目管理理論的考試組織關(guān)鍵鏈分析

關(guān)鍵鏈是一種全新的、革命性的思維方式，可以有效地縮短工期，提高項目滿足進度與預(yù)算約束的能力。關(guān)鍵鏈管理理論，即在管理中著眼于項目的關(guān)鍵鏈，加強對其的管理，便于抓住重點以提高項目管理的質(zhì)量。項目管理目標可簡化為：在資源約束下，用最短時間完成項目。此種簡化決定了項目進程中的瓶頸就是該項目的各條路徑中，時間最短的那條路徑，即關(guān)鍵路徑?；谝陨戏治觯覀兛梢詫㈨椖繉嵤┖涂刂圃O(shè)定為組織學員考試的項目管理的關(guān)鍵鏈。原因有以下三個方面，由圖1中五個步驟（啟動、計劃、實施、控制和收尾）來配合說明。

其一，啟動和收尾在組織一場考試中的作用不顯著。啟動主要承擔項目的立項過程（開始階段），對一次考試怎樣開展進行策劃，然后決定是否啟動;收尾主要承擔結(jié)項過程（結(jié)束階段）。

其二，保證考試項目可行的關(guān)鍵因素是實施和控制。任何一次考試的成功開展都必須在實際操作過程中進行控制。計劃作為實施的參照;控制過程獲取實施的實際狀態(tài)，對比計劃階段來判斷是否存在偏差;當存在偏差時，或者糾正實施過程，或者變更計劃。

其三，實施和控制能明確地體現(xiàn)整個考試項目的關(guān)鍵路徑。只有在實施過程中進行糾偏、變更才能找到時間最短的活動路徑。

二、基于項目管理理論的考試各個階段的組織

（一）項目啟動階段（Project startup）：項目的啟動階段是指批準一個項目，并有意向下進行的過程，包括項目的構(gòu)思與選定、項目可行性研究報告、項目資金籌集等幾個重要環(huán)節(jié)。項目負責人在活動開始籌備之前提交項目申請報告，各校統(tǒng)考需要教育委員會擔任項目負責人，學校內(nèi)部考試由教務(wù)處擔任項目負責人。項目申請的內(nèi)容應(yīng)該包括：考試名稱（如期中考試，期末統(tǒng)考）;主、承辦單位及主要負責人;考試的出發(fā)點;可能遇到的問題、難點及相應(yīng)對策;考試日程安排;考試課程計劃，可以包括對參加考試的學校和學員有無獎懲手段;主考與協(xié)辦單位之間、各負責人之間的關(guān)系;考試費用的預(yù)算等。

學校的考試一般分三種情況：一是常規(guī)考試，也就是任課教師隨堂測試;二是上級布置的考試，學校每學期都必須開展的期中和期末考試;三是新開展的考試，如學校同年級不同班級的競賽，或?qū)W校與學校之間的競賽。前兩類考試類型占絕大多數(shù)，是可以直接啟動的。但對于第三類考試，其構(gòu)思和可行性必須均得到論證，由主辦方?jīng)Q定啟動，承辦方只需考慮是否有能力實施，若答案是肯定的，就進行下一步項目的計劃階段。

（二）項目計劃階段（Project Planning）：項目計劃是為完成項目全部工作而科學預(yù)測，對項目實施工作進行的各項活動作出周密的安排，并確定未來行動的方案。一份學員考試的項目計劃，通常也稱為策劃。一般要解決以下問題：項目做什么（what），這次項目應(yīng)完成的工作有哪些;如何做（how），這些工作如何去完成;誰去做（who），確定承擔工作分解結(jié)構(gòu)中各項工作的具體人員;何時做（when），確定各項工作大致需要的時間，以及何時開始，確定每項工作需要哪些資源等;何地做（where），確定各項工作在什么地方進行;花費多少（howmuch），確定每項工作需要多少經(jīng)費及項目的總花費。

（三）項目實施階段（Project Production）：項目實施是按照計劃開展項目活動，是通過實施項目計劃，協(xié)調(diào)管理所有項目資源，完成整個項目任務(wù)，進而實現(xiàn)項目目標的過程。項目的各項任務(wù)在這一過程中完成，大量的資源和主要預(yù)算在這一過程中被消耗和使用，項目經(jīng)理和團隊成員在這一過程中花費的時間也最多。項目的實施準備是在參加考試的學校在全校范圍內(nèi)進行通知，對教師和學生進行動員，營造有利于實施考試項目計劃的氣氛和環(huán)境。召開考前教育是有必要的，目的是向全體考試學員宣布考試項目的負責人，以及考試紀律和注意事項;解釋考試的項目實施程序，實施中成員之間如何進行溝通和協(xié)調(diào);明確向首先動工的項目成員解釋有關(guān)工作事項。

考前教育一般放在第一場考試活動前，一旦確定準備工作已經(jīng)就緒，就可以舉行。要做到：邀請主辦方和承辦方的領(lǐng)導(dǎo)參加;組織學生參加;向領(lǐng)導(dǎo)、教師和學生介紹考試項目的目的、意義、使命和目標，確保大家明白考試進程;項目負責人應(yīng)宣傳本項目的好處和前景，要讓大家看到經(jīng)過努力，項目計劃已經(jīng)制定出來，現(xiàn)在只要將其付諸實踐，項目就會變成現(xiàn)實，激發(fā)大家的熱情和調(diào)動團隊成員的積極性。在項目實施的過程中，我們按照計劃，對整個項目的進程進行了統(tǒng)一的管理。同時每一階段要召開班委會，有助于及時解決項目中遇到的問題，也讓我們能夠更好的了解項目的進展程度。

（四）項目控制階段（Project contr01）：項目控制是指在項目按計劃朝著最終目標挺進的過程中，由于前期工作的不確定性和實施過程中多種因素的干擾，項目的實施可能會偏離預(yù)期軌道。項目管理者要找出問題，分析原因，研究對策，然后糾正偏差。變更控制在管理過程中能實行有效的項目控制，是對實施情況與計劃間存在的差異預(yù)先采取防范措施。在企業(yè)項目管理過程中，通常有如下幾個方面的變更：全程變化變更、范圍變化變更、進度變更、成本變更、質(zhì)量變更和風險對策實施變更等，所以對以上的變更可能發(fā)生的問題都應(yīng)實施控制。結(jié)合學生考試這一特殊的項目管理的特點，我認為也有以上幾個方面的變更，但在控制上各有側(cè)重。也既是說，有些變更可以不用改變計劃，直接在過程實施中進行糾正;有些變更則必須改變計劃，如“外部請求變更”必須改變計劃。大致包括：全程變化變更、范圍變化變更等。這類變更影響到整個項目的實施，必須變更計劃。

（五）項目收尾階段（Project ending）：驗收總結(jié)項目收尾是項目全過程的最后階段，即所有活動均已完成而做的收尾工作。這種工作往往不被重視，有時候因為下一階段新的教學安排任務(wù)繁重，項目組就把此項工作給忽略了。實際工作中，經(jīng)常出現(xiàn)試卷不能按質(zhì)按量完成閱卷，或者該有的獎懲一直沒有實現(xiàn)。這就說明項目的收尾工作沒有很好的完成。

學生考試項目管理的收尾工作是對考試進行統(tǒng)一閱卷、統(tǒng)分，按各年級成績分班級名次，最后進行評價，各科教師寫試卷小結(jié)，最后進行統(tǒng)計。此次項目管理工作是否順利完成，還要包括是否達到主辦方預(yù)定的目標;召開總結(jié)大會;說明經(jīng)費開支情況;對獲獎學生和班級進行獎勵，對項目團隊成員付出的努力表示感謝;根據(jù)需要選擇慶祝方式。

參考文獻：

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[3]徐方.在學生工作中理解項目管理[J].教書育人 2005（7）.

篇5

1.1建設(shè)單位管理工程項目的問題

目前我國的工程建設(shè)中，建設(shè)單位管理自己的工程建設(shè)項目仍是一個有爭議的話題。雖然從專業(yè)分工的角度看，社會化的工程項目管理是主流，但是市場經(jīng)濟并不排除有管理能力的業(yè)主自己管理自己的工程建設(shè)項目。比如一些大中型房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)以及一些投資企業(yè)，由于要不斷地從事工程項目建設(shè)，它們自己一般都擁有管理工程建設(shè)的能力，應(yīng)該容許其進行工程建設(shè)管理。

1.2設(shè)計單位從事工程項目管理的問題

我國的設(shè)計院除了做設(shè)計之外，一般還從事相關(guān)建設(shè)項目的可行性研究工作，尤其是專業(yè)設(shè)計院，如交通、化工、郵電等設(shè)計院。這些設(shè)計單位從事工程項目管理（主要體現(xiàn)在承攬工程建設(shè)項目監(jiān)理工作）是個比較復(fù)雜的問題（建設(shè)監(jiān)理本質(zhì)上就是工程項目管理，但目前國內(nèi)存在著把兩者區(qū)分對待的傾向）。設(shè)計單位從事建設(shè)監(jiān)理通常有兩種情況：一是設(shè)計單位承攬一般的監(jiān)理業(yè)務(wù)（非自己所設(shè)計的工程）；二是設(shè)計單位監(jiān)理自己所設(shè)計的工程。第一種情況實際上是多業(yè)經(jīng)營的問題，即設(shè)計單位作為一個企業(yè)，除了設(shè)計這個主業(yè)之外，還從事相關(guān)的建設(shè)監(jiān)理業(yè)務(wù)，設(shè)計單位的這種監(jiān)理和一般監(jiān)理企業(yè)所做的監(jiān)理沒有本質(zhì)區(qū)別。而設(shè)計單位監(jiān)理自己所設(shè)計的工程在我國曾引起過許多爭議[1]。

2現(xiàn)代工程項目管理組織策略分析

2.1組織結(jié)構(gòu)管理

組織管理理論認為，建立與實施組織活動主要是為目標實現(xiàn)提供服務(wù)的，如共同目標缺失，則組織意義將不復(fù)存在。這就要求必須做好企業(yè)組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新。在現(xiàn)代工程項目管理組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新中，要求明確一個主管領(lǐng)導(dǎo)，為轉(zhuǎn)變企業(yè)管理模式提供服務(wù)，且做好公司企業(yè)流程重組及建立、完善質(zhì)量體系與信息支持體系工作。同時將企業(yè)改制辦公室、文化領(lǐng)導(dǎo)小組等設(shè)置到企業(yè)內(nèi)部，為塑造企業(yè)文化、信息化管理水平提升等提供強有力的支撐。本文以扁平網(wǎng)絡(luò)管理組織模式為主分析，伴隨知識經(jīng)濟時代的到來，組織創(chuàng)新力度越來越大，為適應(yīng)社會經(jīng)濟發(fā)展需求，企業(yè)必須緊跟時代步伐，選取科學有效的措施，實現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新。此種組織管理模式，要求必須將原有上下等級打破，降低層次，進行扁平化、開放式管理，也就是達到組織形式網(wǎng)絡(luò)化，該組織模式的最大優(yōu)點在于能夠確保信息通暢。因其具有較少管理層次，將大大削減中層管理人數(shù)，這也是組織層次成本降低的要求。同時，能夠大大加快決策、執(zhí)行實施速度，實現(xiàn)柔性化管理。

2.2組織信息管理

企業(yè)部信息流通不暢是其轉(zhuǎn)變信息管理方式必須克服的問題，這就要求現(xiàn)代工程項目管理，必須以互聯(lián)網(wǎng)信息技術(shù)為前提條件，對現(xiàn)有資源技術(shù)加以充分利用，進行知識管理信息傳遞系統(tǒng)的建立。該系統(tǒng)必須滿足并行操作、外部系統(tǒng)接口充裕等要求。為此，本文基于IT技術(shù)，在其中心進行專門項目IT組設(shè)立，在IT管理層人員的領(lǐng)導(dǎo)下，各級人員需向項目管理提供技術(shù)保障。在工程項目IT執(zhí)行階段，需合理制定相關(guān)執(zhí)行計劃，進行相關(guān)文件編制，做好此系統(tǒng)成本估算工作等。在完成項目后，需將IT系統(tǒng)去除，對項目電子文檔進行歸納、整理，做好備份工作，且將電子系統(tǒng)、文檔等資料交給業(yè)主。如智能化設(shè)計環(huán)境中可視化技術(shù)的應(yīng)用，在工廠設(shè)計環(huán)節(jié)通過SmartPlantReveiew能夠全面檢查三維模型，在設(shè)計環(huán)節(jié)即可扼殺失誤。且利用此方式對設(shè)計方案加以優(yōu)化，進而對施工等各項需求加以滿足。同時，區(qū)域不同情況選取協(xié)同工作的CAD方式，在互聯(lián)網(wǎng)可通過FTP協(xié)議傳送三維CAD模型，針對一個模型利用WorkingShare等方式即可通過所在不同地域的設(shè)計人員對其進行設(shè)計、修正，并向服務(wù)器及時反饋。

2.3建立知識管理系統(tǒng)

（1）企業(yè)知識庫的建立。一般可由兩個方面理解企業(yè)知識庫，其一企業(yè)數(shù)據(jù)集合由企業(yè)數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)構(gòu)成；其二數(shù)據(jù)倉庫技術(shù)的發(fā)展基礎(chǔ)為數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)。作為數(shù)據(jù)管理方式，數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)前期以事務(wù)處理為主，經(jīng)過長期發(fā)展，此類數(shù)據(jù)庫內(nèi)日常業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)量越來越多。在知識庫內(nèi)，知識門戶的作用也愈加重要。大多數(shù)企業(yè)知識管理的入口為技術(shù)開發(fā)，進行該企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)地建立。利用此網(wǎng)絡(luò)能夠進行信息地快速傳送，且能夠進行網(wǎng)絡(luò)會議、網(wǎng)上協(xié)同計算地應(yīng)用。

（2）知識管理機構(gòu)設(shè)立。為滿足知識經(jīng)濟發(fā)展需求，要求實現(xiàn)企業(yè)知識專門化管理。在企業(yè)管理中，企業(yè)知識管理戰(zhàn)略制定是知識主管的主要任務(wù)，需制定企業(yè)知識管理實施策略。做好推廣知識管理工作，幫助員工對其知識角色加以確定，并向員工提問，對知識對團隊行為、管理流程的影響作用進行分析。同時分析知識管理內(nèi)容，在對組織管理內(nèi)知識需求各個方面進行分析，以此對企業(yè)發(fā)展理念、計劃等加以確定。除此之外，還需設(shè)計好知識管理系統(tǒng)。在知識創(chuàng)造、共享與使用環(huán)節(jié)，對組織機構(gòu)體系完善程度如何加以確定，避免對企業(yè)發(fā)展造成負面影響。

（3）知識標準化編碼處理。在網(wǎng)絡(luò)前提下項目組織知識管理能夠進行信息量地全面供給，其優(yōu)點為信息速度加快、共享信息、信息處理時間縮短等。與此同時，互聯(lián)網(wǎng)利用多媒體信息方式提升工程組織管理水平，確?？煽貭顟B(tài)下提升項目生產(chǎn)時間、經(jīng)濟效益與質(zhì)量[2]。

3結(jié)束語

工程項目管理的具體組織形式對于工程項目管理的實施效果有著決定性的影響。我國的工程項目管理應(yīng)該借鑒國際工程項目管理中的成熟經(jīng)驗，發(fā)展多種工程項目管理組織形式。應(yīng)該允許有條件的業(yè)主自己進行工程項目管理；要進一步規(guī)范設(shè)計單位進行建設(shè)監(jiān)理和項目管理的制度和做法，鼓勵一部分有能力和資質(zhì)的設(shè)計單位從事建設(shè)監(jiān)理和項目管理，但要防止設(shè)計單位從事項目管理的泛化，否定設(shè)計單位最適合從事項目管理的提法；專門的工程項目管理（建設(shè)監(jiān)理）應(yīng)該是我國工程項目管理的主要形式，是需要大力發(fā)展的重點。

參考文獻

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關(guān)鍵詞：項目管理；全壽命周期

1 項目全壽命周期管理系統(tǒng)過程、階段及主要工作內(nèi)容

項目全壽命周期是指從項目前期策劃、項目目標確定開始，直至項目終止，設(shè)施拆除的全部時間年限。

項目全壽命周期管理是將項目決策階段的開發(fā)管理(DM)、實施階段的項目管理(OPM)和使用階段的設(shè)施/物業(yè)管理(FM)集成為一個完整的項目管理系統(tǒng)，對項目實施全過程統(tǒng)一管理，使其在功能上滿足需求，在經(jīng)濟上可行，達到業(yè)主和投資人的投資收益目標。項目全壽命周期管理是包括管理思想、管理目標、管理組織、管理方法和管理手段等的有機集成，是管理語言、管理規(guī)則和管理信息系統(tǒng)的集成統(tǒng)一。

項目全壽命周期管理階段包括決策階段、規(guī)劃階段、實施階段、竣工驗收階段和運營與維修階段。管理的內(nèi)容包括過程的管理和界面的管理兩方面。過程的管理是指項目的決策、規(guī)劃、實施、竣工驗收及運營與維修五個過程的管理，涵蓋了DM、OPM和FM所包含的所有工作；界面的管理是指各過程之間的界面管理，它是各過程的分界也是連接，一個獨立的過程管理所不能發(fā)現(xiàn)的問題，均可以通過界面管理找到最適宜的解決方案。

2 基于知識鏈管理的項目全壽命周期管理

項目全壽命周期管理要求項目策劃與項目建設(shè)面向項目運營，即要以項目的運營目標來導(dǎo)向決策和實施，使項目策劃、建設(shè)和運營的資源、組織、技術(shù)、過程一體化，即在項目的決策、規(guī)劃、實施過程中充分考慮運營的情況，通過建設(shè)項目決策、規(guī)劃、實施、運營等環(huán)節(jié)的充分結(jié)合，實現(xiàn)相關(guān)參與方之間的有效知識流動和知識共享。在項目實施的不同階段，各參與方提前介入項目管理，依據(jù)自己的核心優(yōu)勢和市場情況參與項目各階段的管理。通過及時的知識共享，使各參與方充分了解項目情況和市場情況，為下一階段項目管理計劃的制訂和調(diào)整提供信息和技術(shù)支持。

2.1 項目全壽命周期管理過程中知識共享的概念

項目全壽命周期管理是通過一個臨時性的專門的柔性組織，對項目進行高效率的計劃、組織、指導(dǎo)和控制，以實現(xiàn)項目全過程的動態(tài)管理和項目目標的綜合協(xié)調(diào)與優(yōu)化。一個項目的完成，除了該項目本身實現(xiàn)的預(yù)定目標外，還包括項目信息檔案等顯性知識以及該項目運作過程中獲得的經(jīng)驗教訓等隱性知識的產(chǎn)生。在項目內(nèi)共享這些知識，有助于項目更加有效的進行，產(chǎn)生縮短項目時間等優(yōu)秀績效；在項目間共享這些知識，有助于組織今后相關(guān)項目的開發(fā)，有助于組織的長遠發(fā)展。

項目全壽命周期管理中的知識共享管理的主要特點是：從項目組外共享項目全壽命周期管理所需的知識，幫助項目組進行有效的管理。在項目組內(nèi)共享項目全壽命周期管理所需的和新產(chǎn)生的知識。充分利用信息技術(shù)和知識共享技術(shù)，建立以知識為基礎(chǔ)的知識型組織和知識共享平臺，促進知識流動，培養(yǎng)項目組成員間的知識共享能力，創(chuàng)造知識共享環(huán)境，提高項目組成員知識創(chuàng)新的能力。將項目中積累的知識資源進行整理和規(guī)范化，用于以后的類似項目，進行項目間知識共享和轉(zhuǎn)移，使項目全壽命周期管理中的知識得以繼承和重用。

項目全壽命周期管理中知識共享的目標是：主要目標是為了通過實現(xiàn)知識的共享提高知識的利用率，在項目全壽命周期管理中最大程度地獲取、積累、傳遞、共享和利用知識，使每個參與方在最大限度上貢獻知識的同時，也能享用他人的知識，高效、優(yōu)質(zhì)地完成項目管理任務(wù)。

2.2 基于知識鏈管理的項目全壽命周期各階段管理

項目全壽命周期的管理分為決策階段、規(guī)劃階段、實施階段、竣工驗收階段和運營與維修階段的管理。不同階段，各參與方在項目全壽命周期管理中由于主要工作職責的差異，扮演知識鏈中的不同角色，產(chǎn)生不同的知識鏈認知和響應(yīng)。

決策階段的管理：此階段是對項目投資總規(guī)模、方案、投資重點、投資結(jié)構(gòu)以及對項目地點的布局等方面做出決定，是選擇和決定投資行動方案的過程，是對項目的必要性和可行性進行技術(shù)經(jīng)濟論證，對不同的方案比較選擇及做出判斷和決定的過程。咨詢方為主要責任和協(xié)調(diào)方，負責收集來自業(yè)主方、市場、政策、設(shè)計方、運營方等的信息，獲取知識，選擇知識，傳遞知識，內(nèi)化知識和外化知識。通過反饋機制對最優(yōu)方案進行細化和論證，經(jīng)相關(guān)參與方確認，制定可行性研究報告并對項目進行定位，生成知識產(chǎn)出，提交系統(tǒng)集成。

規(guī)劃階段的管理：該階段的目標就是確定擬定項目具體方案，實際上就是選擇和設(shè)計實現(xiàn)項目投資構(gòu)思的優(yōu)化實施方案的過程。設(shè)計方為主要協(xié)調(diào)人，以可行性報告、規(guī)劃要求為主要依據(jù)，確定符合政府規(guī)劃的方案。組織項目各參與方對方案進行討論，從各參與方獲取、選擇項目后期建設(shè)的技術(shù)性、經(jīng)濟性、社會性、實用性和后期運營與維修方面的知識，經(jīng)多次知識傳遞、內(nèi)化、外化，對方案反復(fù)調(diào)整，最終達成一致意見后確認并執(zhí)行，實現(xiàn)知識產(chǎn)出，提交系統(tǒng)集成。

實施階段的管理：該階段是項目全壽命周期中一個重要的階段，它是把方案和原材料、半成品、設(shè)備等形成項目實體的過程，是項目價值實現(xiàn)的主要階段。對實施階段進行管理是為了實現(xiàn)項目的質(zhì)量、時間、成本的目標，在這一階段管理的好壞，是決定項目成功和失敗的重要環(huán)節(jié)。施工方為主要協(xié)調(diào)人，依據(jù)審核后確認的實施方案實施項目。在實施過程中，負責獲取業(yè)主方、設(shè)計方、運營方、現(xiàn)場情況等各方面知識，選擇、傳遞知識給業(yè)主方、設(shè)計方，經(jīng)反復(fù)討論，形成一致意見后確認并執(zhí)行，生成知識產(chǎn)出，提交系統(tǒng)集成。

竣工驗收階段的管理：是對項目成果的第一次全面的檢查和評定，也是為進一步的投產(chǎn)經(jīng)營活動進行的準備的過程。項目完成后，由業(yè)主方、運營方對項目進行驗收，對不符合驗收條件的，由實施方進行整改，直到驗收合格后才能交付使用。本階段，重點是對各種項目資料進行整理和歸檔，認真總結(jié)項目全壽命周期管理過程中的經(jīng)驗教訓，實現(xiàn)顯性知識的隱性化，提升項目管理的能力，隱性知識的顯性化，為以后的項目管理提供參考依據(jù)，實現(xiàn)知識共享和知識創(chuàng)造。

運營與維修階段的管理：該階段的主要工作是投產(chǎn)運營、投資回收、項目后評價等。在該階段，投產(chǎn)運營和投資回收就是投資的資金回收和投資效果的實踐檢驗過程，項目后評價就是在項目投資使用階段，根據(jù)實際的結(jié)果和各種數(shù)據(jù)對投資項目進行的綜合評價，它應(yīng)與項目決策階段的經(jīng)濟評價工作相對應(yīng)進行。運營方為主要協(xié)調(diào)人，負責收集獲取決策、規(guī)劃、實施、竣工驗收階段的資料，根據(jù)實際情況和項目前幾個階段的比較，結(jié)合維修、物業(yè)管理情況進行項目后評價，將評價報告提交系統(tǒng)集成。

21世紀既是知識經(jīng)濟時代，又是實施項目管理的時代。實施知識鏈管理和項目全壽命周期管理將作為組織提升競爭優(yōu)勢的重要法寶，為組織在經(jīng)濟快速發(fā)展，外部環(huán)境及其不確定的市場經(jīng)濟條件下獲得價值增值具有重要作用。

參考文獻：

[1] 黃華煒; 陸一春; 資產(chǎn)全壽命周期管理標準體系的研究[J]. 華東電力 2009年10期

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關(guān)鍵詞：石油工程項目管理問題策略

1提高石油工程管理質(zhì)量策略分析

1.1要求石油企業(yè)管理者應(yīng)轉(zhuǎn)變企業(yè)管理理念，不斷強化石油工程項目管理意識

對石油工程項目自身來講要求企業(yè)的管理者應(yīng)做到與時俱進的轉(zhuǎn)變自身管理工作理念，持續(xù)強化石油工程項目管理工作相關(guān)人員工程管理意識，意識到石油工程管理質(zhì)量對石油企業(yè)穩(wěn)步發(fā)展的重大意義。應(yīng)不斷通過自主學習提升自身管理工作意識及專業(yè)管理知識及水平，在石油工程管理工作中運用先進的工程管理工作理念實現(xiàn)石油工程管理工作的規(guī)范化、合理化和科學化，實現(xiàn)工程相關(guān)各部分之間的緊密協(xié)調(diào)、配合與統(tǒng)一，建立起各部門分工明確統(tǒng)一目標的管理理念，將石油企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略布局為基準、逐漸促進石油工程項目的順利建設(shè)和完成，切忌急功近利，制定科學合理的工程進度計劃、工程路線圖、工程設(shè)計、工程可行性調(diào)研以及開采鉆井等活動時間，保證石油工程每個環(huán)節(jié)都按照原計劃穩(wěn)步開展和落實，確保石油工程管理質(zhì)量的提高。

1.2不斷優(yōu)化和健全石油工程管理工作機制，確保石油工程項目管理質(zhì)量的提升

近些年來社會發(fā)展及科學技術(shù)總體水準的持續(xù)發(fā)展和更新，也極大地推動了石油行業(yè)總體技術(shù)水平的優(yōu)化和革新，在石油工程項目施工技術(shù)、施工工藝以及相關(guān)機械設(shè)備等多個方面相比以往都獲得了突飛猛進的發(fā)展和進步。與此同時，也要求石油工程管理工作體制也應(yīng)隨不斷優(yōu)化和健全，從而切實滿足石油工程項目管理工作實際需求。詳細的來說，石油企業(yè)應(yīng)充分依據(jù)石油工程項目具體狀況來制定與之相配套的一系列工程管理工作制度，比如、工程項目現(xiàn)場管理條例、石油工程各崗位責任制度、獎懲制度以及員工崗位職業(yè)技能培訓制度等等，從而不斷推動石油工程項目管理相關(guān)工作人員自身素養(yǎng)的全面提升。同時，在具體管理工作過程中，石油企業(yè)應(yīng)及時將陳舊的管理機制廢除，并結(jié)合自身工程管理工作及石油企業(yè)運營情況不斷優(yōu)化和革新管理工作機制及理念，在管理工作中切實落實‘以人為本’的工作思想，通過完善的獎懲制度有效調(diào)動工程管理工作人員工作熱情和責任心，只有具備一整套健全完善的石油工程項目管理制度才能確保具體管理工作有據(jù)可循有理可依，為管理人員在具體管理工作中提供有力依據(jù)，從而確保石油工程項目管理質(zhì)量的提升。

1.3重視石油工程項目質(zhì)量及成本控制

對石油企業(yè)工程項目管理工作來講必須重視成本及質(zhì)量控制，從而確保石油工程項目為企業(yè)帶來良好經(jīng)濟效益。因此，在石油工程項目正式開始前就應(yīng)充分依據(jù)建設(shè)單位具體需求制定明確的工程目標及施工進度計劃以及具體施工方案。做為石油工程項目經(jīng)理應(yīng)充分發(fā)揮和履行其職責切實做好事前準備工作，主要有制定好項目管理方案、明確管理工作目標、石油工程相關(guān)人員合理化分配、施工進度計劃、工程項目成本控制策略以及風險預(yù)測和控制手段等。通過明確項目管理工作目標強化項目目標管理工作，把石油工程項目目標一一劃分、明確各職能和責任，將工程各個施工環(huán)節(jié)切實落實到人頭，確保分工明確責任明確。同時，在石油工程建設(shè)過程中應(yīng)根據(jù)工程建設(shè)具體情況及時引進和采用先進的施工技術(shù)和管理模式，從而提升工程施工效率及工程高質(zhì)量同時也達到有效控制工程成本投入的目標。對于石油工程質(zhì)量控制上，要求管理者應(yīng)采取多種方式及途徑不斷強化工程項目相關(guān)人員自身質(zhì)量管理和控制意識，同時制定一整套健全完善的工程建設(shè)質(zhì)量管理機制，充分依據(jù)相關(guān)制度落實和開展具體的石油工程建設(shè)及管理工作；同時應(yīng)將企業(yè)運營管理、數(shù)據(jù)搜集整理分析、專業(yè)技術(shù)以及有機融合到一起，實現(xiàn)對工程人、財、物的能夠資源的最優(yōu)化配置和利用，從而通過不斷提升石油工程項目管理工作質(zhì)量，確保石油工程項目保質(zhì)保量的順利完成為企業(yè)帶來良好的經(jīng)濟效益。

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關(guān)鍵詞：施工項目；質(zhì)量管理；施工系統(tǒng)；安全管理

1 施工項目管理的內(nèi)容和特點

施工項目管理的內(nèi)容是研究如何高效率地實現(xiàn)項目目標為目的，以項目經(jīng)理負責制為基礎(chǔ)，對項目按照其內(nèi)在邏輯規(guī)律進行有效地計劃、組織、協(xié)調(diào)和控制，以適應(yīng)內(nèi)部及外部環(huán)境并組織高效率地施工使生產(chǎn)要素優(yōu)化組合、合理配置，保證施工生產(chǎn)的均衡性，利用現(xiàn)代化的管理技術(shù)和手段，以實現(xiàn)項目目標和使企業(yè)獲得良好的綜，含效益。施工項目管理是為使項目實現(xiàn)所要求的質(zhì)量、所規(guī)定的時限、所批準的費用預(yù)算所進行的全過程、全方位的規(guī)劃、組織、控制和協(xié)調(diào)。項目管理的對象是項目，由于項目是一次性的，故項目管理需要用系統(tǒng)工程的觀念、理論和方法進行管理，具有全面性、科學性和程序性。項目管理的目標就是項目的目標，項目的目標界定了項目管理的主要內(nèi)容是“三控制二管理一協(xié)調(diào)”，即進度控制、質(zhì)量控制、費用控制、合同管理、信息管理和組織協(xié)調(diào)。施工項目的生產(chǎn)要素有勞動力、材料、機械設(shè)備、技術(shù)和資金，這些要素具有集合性、相關(guān)性、目的性和環(huán)境適應(yīng)性。是一種相互結(jié)合的立體多維的關(guān)系，這就說明項目是具有系統(tǒng)性的施工，施工項目管理是具有系統(tǒng)管理的特點的。加強施工項目管理，必須對施工項目的生產(chǎn)要素詳細分析，認真研究并強化其管理。對施工項目生產(chǎn)要素進行管理主要體現(xiàn)在四方面：

（1）對生產(chǎn)要素進行優(yōu)化配置，即適時、適量、比例適當、位置適宜地配備或投入生產(chǎn)要素以滿足施工需要；

（2）對生產(chǎn)要素進行優(yōu)化組合，即對投入施工項目的生產(chǎn)要素在施工中適當搭配以協(xié)調(diào)地發(fā)揮作用；

（3）對生產(chǎn)要素進行動態(tài)管理。動態(tài)管理是優(yōu)化配置和優(yōu)化組合的手段與保證，動態(tài)管理的基本內(nèi)容就是按照項目的內(nèi)在規(guī)律，有效地計劃、組織、協(xié)調(diào)、控制各生產(chǎn)要素，使之在項目中合理流動，在動態(tài)中尋求平衡：

（4）合理地、高效利用資源，從而實現(xiàn)提高項目管理綜合效益，促進整體優(yōu)化的目的。

2 項目管理的施工系統(tǒng)

項目管理的施工系統(tǒng)包括技術(shù)、社會、經(jīng)濟三個分系統(tǒng)，這三者是施工項目系統(tǒng)的三個不同的側(cè)面，三者密切相關(guān)、相互作用、相互影響。

（1）技術(shù)系統(tǒng)。技術(shù)系統(tǒng)是三個分系統(tǒng)的核心，因為施工項目管理的最終目的是向業(yè)主交付低成本高質(zhì)量的工程產(chǎn)品。首先認真研究工程設(shè)計圖紙和技術(shù)規(guī)范，做好施工組織設(shè)計，并根據(jù)施工過程中的變化，隨時調(diào)整進度計劃。對設(shè)計圖紙中的疑點和問題及時以書面形式向業(yè)主和設(shè)計單位反映，要求澄清。施工方法的選擇要先進，又要可靠，選擇成熟的技術(shù)。施工活動關(guān)鍵是技術(shù)性活動。只有采取先進的技術(shù)措施，才能做到低投入高產(chǎn)出，并創(chuàng)造優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品。確定科學、合理的施工方案與施工工藝是技術(shù)系統(tǒng)的重要內(nèi)容。

（2）社會系統(tǒng)。施工項目是由人來操作的，故必然產(chǎn)生人與人之間的聯(lián)系，即為社會系統(tǒng)。項目管理，人是第一要素。工程施工項自的第一責任人項目經(jīng)理除必須具備較高的政治素質(zhì)，具有較全面的施工技術(shù)知識，具有較高的組織領(lǐng)導(dǎo)工作能力，而這組織領(lǐng)導(dǎo)工作能力高低的體現(xiàn)關(guān)鍵就在于能否充分調(diào)動廣大勞動者的積極性，這也是順利實現(xiàn)項目目標的關(guān)鍵所在。

（3）經(jīng)濟系統(tǒng)。經(jīng)濟系統(tǒng)是項目管理施工系統(tǒng)的關(guān)鍵分系統(tǒng)，是“目標分系統(tǒng)”之一。及時向業(yè)主報告階段進度，申請進度付款，爭取按時取得支付簽證；制定供貨商和分包商的獎懲辦法，促進關(guān)鍵工作按時或提前完成。做好自身的財務(wù)管理，控制成本。預(yù)測流動資金的需求，合理調(diào)度資金。工程施工是一種生產(chǎn)活動過程，同時也是經(jīng)濟活動過程。工程施工勢必投入“人、材、機”及資金，投入太多會造成浪費，投入不足又會影響施工進度與工程質(zhì)量。

經(jīng)濟系統(tǒng)是與技術(shù)系統(tǒng)、社會系統(tǒng)相伴隨而發(fā)生的，是一個投入和產(chǎn)生的系統(tǒng)。施工過程中的每個環(huán)節(jié)都要進行投入產(chǎn)生分析，搞好責任成本管理，對所有資源要素按時間節(jié)奏進行動態(tài)優(yōu)化組合，以保證以最低的投入獲得最大的產(chǎn)生，也就是說，工程項目在施工生產(chǎn)過程中每一環(huán)節(jié)都要進行項目成本控制，成本核算過程與施工過程同步進行，在時間上保持一致，這樣才能保證項目成本核算的準確性和一致性，才能真正做好項目成本控制。

3 質(zhì)量管理

在工程開工前根據(jù)業(yè)主要求、工程的實際情況和企業(yè)的規(guī)劃確定工程項目的質(zhì)量目標。

正確貫徹執(zhí)行政府的各項技術(shù)政策，科學地組織各項技術(shù)工作，建立正常的工程技術(shù)秩序，把技術(shù)管理工作的重點集中放到提高工程質(zhì)量?？s短建設(shè)工期和提高經(jīng)濟效益的具體技術(shù)工作業(yè)務(wù)上。推行施工現(xiàn)場技術(shù)負責人技術(shù)管理工作責任制，用嚴謹?shù)目茖W態(tài)度和認真的工作作風嚴格要求自己。正確劃分各級技術(shù)管理工作的權(quán)限，使每位工程技術(shù)人員各有專職，各司其事，有職。有權(quán)、有責。以充分發(fā)揮每一位工程技術(shù)人員的工作積極性和創(chuàng)造性，為本工程建設(shè)發(fā)揮應(yīng)有的骨干作用。在施工前和施工過程中項目經(jīng)理組織有關(guān)人員，根據(jù)企業(yè)有關(guān)規(guī)定，制定符合本工程施工的詳細的規(guī)章制度和獎罰措施，尤其是保證工程質(zhì)量的獎罰措施，對施工質(zhì)量好的作業(yè)人員進行重賞，不允許出現(xiàn)不合格品。

根據(jù)有關(guān)規(guī)范和企業(yè)編制的作業(yè)指導(dǎo)書組織分部分項技術(shù)人員編制各工序工種的質(zhì)量保證措施，并對施工人員交底，質(zhì)量檢查員進行監(jiān)督。做好質(zhì)量技術(shù)交底，將質(zhì)量技術(shù)交底和作業(yè)指導(dǎo)書發(fā)到施工班組。所有原材料、半成品必須有合格證（材質(zhì)證明）或檢查報告。所有隱蔽工程記錄，必須經(jīng)監(jiān)理工程師等有關(guān)驗收單位簽字認可，方可組織下道工序施工。每次測量放線后必須堅持做好復(fù)檢工作。模板及其支架須具有足夠的強、剛度和穩(wěn)定性。按規(guī)范要求制作混凝土、砂漿試塊．并做好標識，在專用水池內(nèi)養(yǎng)護，到28d時送檢。加強成品、半成品的保護工作，如鋼筋綁扎好以后，要及時在過往通道上鋪墊木板，防止踩踏。

4 安全管理

確定安全生產(chǎn)目標：達到五無目標，即“無死亡事故，無重大傷人事故，無重大機械事故。無火災(zāi)，無中毒事故”。

對違規(guī)人員的處理形式有：批評教育—經(jīng)濟處罰—停職檢查—開除。對安全工作模范個人和班組予以表揚和適當?shù)莫剟?。特殊工種，如機械操作工、電工等一定要持證上崗按章操作。不準帶病運行，并做好記錄。人機配合作業(yè)區(qū)應(yīng)有專人指揮管理。進入施工現(xiàn)場區(qū)內(nèi)的人員一定要戴好安全防護用品。宿舍、工棚范圍內(nèi)應(yīng)配有消防器具，嚴禁使用電爐，嚴禁攜帶有毒、易燃易炸物品進入宿舍作業(yè)區(qū)。在施工過程中，對于施工現(xiàn)場的各種防護工作，如各種安全設(shè)施的設(shè)置都要按照國家頒發(fā)的有關(guān)標準規(guī)范和市政有關(guān)規(guī)定嚴格予以落實。編制專項的安全防護措施，并設(shè)立專項安全負責人。在施工現(xiàn)場要設(shè)立安全標語和安全標志牌。

在施工過程中，除正常的安全檢查外，公司每月檢查一次，工程處每半月檢查一次，項目部每周檢查一次，發(fā)現(xiàn)問題落實到人。限期整改，確保消除隱患。

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【關(guān)鍵詞】項目管理；控制原則；安全；成本

項目管理由系統(tǒng)工程的觀念、理論和方法進行管理的，具有全面性、程序性和科學性。為了使項目實現(xiàn)所規(guī)定的時限、所要求的質(zhì)量、所批準的費用預(yù)算，及施工進度、質(zhì)量、成本三方面進行的全過程、全方位的規(guī)劃、組織、協(xié)調(diào)和控制。

1 施工進度的控制

施工項目進度控制是在規(guī)定的工期內(nèi)，編制出最優(yōu)的施工進度計劃。具體實施過程中，通過頻繁檢查施工實際進度情況，與其計劃進度相比較。對出現(xiàn)差距的地方，分析產(chǎn)生的原因及其對工期的影響程度，做出必要的決策，修改原計劃，不斷循環(huán)直至工程竣工。

1.1 施工進度的控制

（1）規(guī)劃階段。在施工項目實施的全部過程中進行施工，確定施工項目總進度控制目標和分進度控制目標，并編制其進度計劃。

（2）控制階段。將施工實際進度與施工計劃進度的進行比較，如果出現(xiàn)偏差，需要及時采取措施調(diào)整。

（3）協(xié)調(diào)階段。將施工進度有關(guān)的單位、部門和工作隊之間的進度關(guān)系進行協(xié)調(diào)。

1.2 影響施工項目進度的因素

（1）有關(guān)單位的影響：為了使工程項目進行順利，必須做好有關(guān)單位的協(xié)調(diào)工作，做到甲方影響有簽證，平行施工單位影響有甲方認可。

（2）施工組織管理：對施工進度編制好施工計劃，反復(fù)推敲施工順利，制定施工管理制度。

（3）施工條件的影響：由于客觀條件的影響使工期發(fā)生了誤差，需要及時與甲方交流，取得甲方認可。

（4）技術(shù)失誤：在技術(shù)交底過程中，要保持嚴肅、認真的態(tài)度，使得工人對設(shè)備的基礎(chǔ)知識熟練掌握。

（5）意外事件的出現(xiàn)：當不可預(yù)見的時間出現(xiàn)時，就要保持認真、負責的態(tài)度。

2 建筑工程施工質(zhì)量控制措施

堅持“百年大計、質(zhì)量第一”，且建筑工程施工質(zhì)量貫穿于施工全過程，對其采取相應(yīng)的控制措施。遵循施工質(zhì)量控制原則，在事前和事中對于工程開工進行質(zhì)量控制和安全管理，保證工程安全竣工。

2.1 事前質(zhì)量控制

事前質(zhì)量控制是在正式施工前進行的質(zhì)量控制，其控制重點是做好貫穿于施工全過程的準備工作。在工程開工前根據(jù)業(yè)主要求、企業(yè)的規(guī)劃和工程的實際情況確定工程項目的質(zhì)量目標。做好圖紙會審和技術(shù)交底及技術(shù)培訓工作，按優(yōu)化的施工組織設(shè)計和方案進行施工準備工作。對施工工序、注意事項、施工方法和質(zhì)量要求，各級作業(yè)人員都應(yīng)該熟悉掌握。以良好的技術(shù)態(tài)度正確的選擇和合理的調(diào)節(jié)器配施工機械設(shè)備。

2.2 事中質(zhì)量控制

事中質(zhì)量控制是在施工過程中進行的質(zhì)量控制。根據(jù)國家規(guī)范、工藝標準和作業(yè)指導(dǎo)書，施工企業(yè)應(yīng)組織分部、分項技術(shù)人員編制各工序工種的質(zhì)量保證措施，對施工作業(yè)人員進行交底，認真貫徹并落實“三級”技術(shù)交底制度。在施工過程中，建立以“人”為核心，加強項目管理人員業(yè)務(wù)知識的學習和職工的操作技能，堅決執(zhí)行“預(yù)防為主、跟蹤檢查”的方針。在工序驗收時，堅決執(zhí)行“三檢”制度，嚴把工序質(zhì)量關(guān)，確保工序順利驗收。對所有隱蔽工程記錄，必須經(jīng)監(jiān)理工程師等有關(guān)驗收單位簽字蓋章認可，方可組織下道工序施工。對所有進場原材料、半成品必須有合格證（材質(zhì)證明）或檢查報告，在使用中按規(guī)范要求進行取樣和檢驗，嚴格遵守見證取樣規(guī)程。

2.3 施工質(zhì)量控制的原則

（1）堅持“質(zhì)量第一，用戶至上”。

（2）堅持“質(zhì)量標準，嚴格檢查，一切用數(shù)據(jù)來說話”。

（3）貫徹科學、公正、守法的職業(yè)道德。

（4）安全管理。確定安全生產(chǎn)目標：“無死亡事故，無重大傷人事故，無重大機械事故，無火災(zāi)，無中毒事故”。

（5）堅持貫徹“安全第一、預(yù)防為主”安全生產(chǎn)的方針。項目部要把安全生產(chǎn)作為第一任務(wù)來抓，牢固樹立起“管生產(chǎn)必須管安全”的原則。

（6）堅持“四全”動態(tài)管理，即生產(chǎn)活動中要堅持全員、全過程、全方位、全天候的安全管理。

（7）安全管理重在控制。安全管理的目的是預(yù)防、消滅事故，防止、消除事故傷害，保護勞動者的健康安全。

（8）加強檢查監(jiān)管力度，實行專項檢查、月檢、周檢、日檢檢查制度，對施工現(xiàn)場進行拉網(wǎng)式排查，加大安全隱患排查整改力度，將不安全隱患消除在萌芽狀態(tài)。

3 施工成本的控制

3.1 施工成本控制措施

項目成本控制貫穿于整個施工過程，要嚴格按照制度和有關(guān)章程來辦事，逐步循序漸進的進行落實，努力抓住關(guān)鍵，落實責任到個人。在施工過程中，施工成本控制主要有以下幾個措施：

（1）編制目標責任成本和目標責任預(yù)算。工程中標后開工之前，管理人員和造價編制人員應(yīng)該了解目標責任成本，項目部應(yīng)根據(jù)目標責任成本編制出控制計劃。預(yù)算成本是項目部成本的最高限額，嚴防突破。在中標額的基礎(chǔ)上調(diào)算預(yù)算以確定工程項目的預(yù)算成本。根據(jù)本工程的工程所處環(huán)境、合同承諾、人才機的配備及市場發(fā)展趨勢分別控制定出材料費、人工費和機械費以及各單價表，并制定出各分部分項工程的責任預(yù)算。項目部以各分部分項工程的實物量為基礎(chǔ)，按照部門、施工隊和班組的分工進行分解，形成各部門、施工隊和班組的責任成本，為以后的成本控制做好準備。

（2）對人工費、機械費、材料費等的控制。價格關(guān)和數(shù)量關(guān)是材料控制的關(guān)鍵，實行材料臺賬管理有利于材料控制。材料采購需盡可能的減少中間的環(huán)節(jié)或盡量從廠家進貨，盡可能的爭取利潤空間，拉大與預(yù)算的差價以實現(xiàn)工程項目的低成本目標控制。

（3）做好工程量的編制與審核，把好結(jié)算關(guān)。項目最后階段的工程結(jié)算編制的正確、完整與否直接影響到項目經(jīng)濟效益的好壞。一般情況，中標價加上各種設(shè)計變更及現(xiàn)場簽證費用便形成了最總結(jié)算額。造價編制與管理人員必須與財務(wù)人員進行認真全面的核算，如發(fā)現(xiàn)實際支付與應(yīng)收入二者之間有差距，需查明原因，最后再向業(yè)主提出最總結(jié)算額。

3.2 施工成本控制原則

（1）科學性原則 在成本控制過程中，有效的運用科學的控制方法，及成本控制科學化。

（2）有效性原則 以最小的投入獲得最大的利益是成本管理的基本原則。

成本的有效性通過控制下達指標、檢查監(jiān)督和制定相應(yīng)措施來實現(xiàn)。

（3）目標管理原則 項目在實施之前設(shè)定的期望值應(yīng)切實可行，才能合理的落實到各部門、各班組。對目標進行階段性的檢查，發(fā)現(xiàn)問題，及時解決，將成本控制置于一個良性循環(huán)之中。

（4）全面性原則 要從開工到竣工，整個過程進行施工成本控制。

（5）成本責任制原則， 以成本責任制為保證，才能對成本管理進行全面性管理，對施工項目進行層層分解，責任到人。

（6）例外管理原則 對于不經(jīng)常出現(xiàn)的例外時間，應(yīng)該有相應(yīng)的預(yù)測及其措施處理。

4 結(jié)語

建筑工程項目管理是一門特殊的學科，是古今建筑業(yè)的結(jié)晶。在當前競爭激烈的市場環(huán)境中，工程項目管理貫穿于工程項目的各個階段，加強建筑工程項目管理勢在必行。因此我們要在掌握建筑工程項目管理控制理論的基礎(chǔ)上，按照控制的步驟和原則對工程項目實施管理，采取相應(yīng)的措施來實現(xiàn)工程項目管理建設(shè)的目的。

篇10

關(guān)鍵詞:項目管理;進度控制

一、引言

在工程項目管理中,最重要的管理內(nèi)容是項目的施工質(zhì)量、進度與投資控制。對于施工質(zhì)量,中國石油天然氣管道第二工程公司歷來十分重視,1993年在全國建筑行業(yè)中首家通過GB/T19002質(zhì)量體系認證;對于投資控制,公司有以大預(yù)算管理為核心的相應(yīng)制度和管理辦法;工程項目的進度管理,是施工管理中關(guān)鍵環(huán)節(jié),具有重要地位和作用。本文從現(xiàn)場施工管理的角度,闡述施工進度管理在項目管理中的作用,以及如何做好施工進度管理的一些具體做法。

二、施工進度管理的地位與作用

工程項目能否在預(yù)定的時間內(nèi)交付使用,直接關(guān)系到項目的經(jīng)濟效益。以筆者參與建設(shè)的神華煤直接液化項目廠外供水管線為實例,這個工程自2005年6月12日開工,同年9月25日主體完工;用1個月的時間完成線路214處連頭、41座閥門工藝系統(tǒng)的安裝,最終神華煤直接液化項目廠外供水管道工程西起浩勒報吉、東至烏蘭木倫于2005年11月5日全線貫通,有力地保障了煤液化項目總體目標的實現(xiàn)。2006年8月29日交工驗收完畢,至此,合同關(guān)閉。

進度控制的目標與投資控制、質(zhì)量控制的目標是對立統(tǒng)一的,一般說來,進度快就要增加投資,但工期提前也會提高投資效益;進度快可能影響質(zhì)量,而質(zhì)量控制嚴格就可能影響進度;但如果質(zhì)量控制嚴格而避免了返工,又會加快進度。進度、質(zhì)量與投資三個目標是一個系統(tǒng),工程管理就是要解決好三者的矛盾,既要進度快,又要投資省、質(zhì)量好。

三、影響工程進度的因素分析

對于工程進度的影響因素,一般認為有人為因素、技術(shù)因素、材料和設(shè)備因素、機具因素、地基因素、資金因素、氣候因素、環(huán)境因素等等。在諸多的因素中,人的因素是最主要的干擾因素,常見的有以下幾種情況:

第一,對項目的特點與項目實現(xiàn)的條件認識不清。例如,過低地估計了項目的技術(shù)困難,沒有考慮到設(shè)計與施工中遇到的問題,需要開展科研與試驗,這既需要資金也需要時間;低估了多個單位參加工程施工的工作不協(xié)調(diào);對施工條件事先沒有搞清楚,對項目的交通、供水、供電問題不清楚;對于施工物資的供應(yīng)安排不清楚。

第二,項目參加人員的工作失誤。例如,設(shè)計人員工作拖拉,建設(shè)業(yè)主不能及時決策;總包施工單位對分包單位的選擇失誤;建委、質(zhì)檢站拖延了審批時間。

第三,不可預(yù)見的事情發(fā)生。如戰(zhàn)爭、騷亂、地震、洪水、工程事故、企業(yè)倒閉等天災(zāi)人禍的發(fā)生。

四、項目進度管理需要做好的工作

第一,建立項目管理的模式與組織架構(gòu),優(yōu)化組合人力資源。一個成功的項目,必然有一個成功的管理團隊,一套規(guī)范的工作模式、操作程序、業(yè)務(wù)制度,一流的管理目標和企業(yè)文化。例如,神華項目部在人員的組合上進行了優(yōu)化,選用了業(yè)務(wù)精、有奉獻精神的復(fù)合型管理人員。項目部定員15人,其中項目領(lǐng)導(dǎo)4人,管理人員11人。項目經(jīng)理及項目副經(jīng)理除要完成日常工作外,還要充當市場開發(fā)人員,擠出時間積極承攬其他工程。

第二,構(gòu)建高效和諧團隊。項目部選用兩個整編機組,外加一個分包機組,組成項目部三個管線安裝機組,主要承擔管線的組對、焊接和連頭任務(wù);根據(jù)工程量,項目部還先后組建了土建機組、電氣機組、綜合機組、防腐機組。土建機組主要承擔測量、放線、線路、閥室以及站場的土建任務(wù);電氣機組主要承擔通信光纜、陰極保護、電氣儀表的安裝任務(wù);綜合機組主要承擔管線的內(nèi)外防腐補口、管線下溝任務(wù);防腐機組主要承擔整個管線的內(nèi)外防腐任務(wù)。

第三,制定一個切實可行的工程計劃。這一計劃不僅要包含施工單位的工作,更重要的是要包含業(yè)主的工作、設(shè)計單位的工作、監(jiān)理單位的工作,以及充分考慮與施工密切相關(guān)的政府部門的工作的影響。

第四,以先進的機械設(shè)備資源為保證。在設(shè)備管理上根據(jù)工程需要,投入了一定的機械設(shè)備力量,這是決定項目施工進度的重要基礎(chǔ)。例如,為建設(shè)神華管道精品工程,中國石油天然氣管道第二工程公司在東勝專項投資百萬元建成一條國內(nèi)最先進、速度最快、西部最大的環(huán)氧粉末防腐作業(yè)線。這些都為保證工程進度提供了硬件保障。

五、神華煤直接液化項目的具體做法

在工程施工中,中國石油天然氣管道第二工程公司項目部以施工進度為核心,以費用控制、質(zhì)量、HSE為保障,全面推進各項工作,成效顯著。

(一)進度控制

項目部經(jīng)營計劃人員根據(jù)工程量和業(yè)主規(guī)定的工期進行合理計劃,經(jīng)過對任務(wù)量的WBA分解,制定出切實可行的三周滾動計劃、月計劃和整體計劃等。為確保計劃的實現(xiàn),項目部在工程尚未開工前便制定了經(jīng)濟責任制,并討論通過,形成了透明度高、可操作性強的經(jīng)濟責任制,對在施工中表現(xiàn)突出的機組及時進行獎勵,及時兌現(xiàn)經(jīng)濟責任制;對在施工中出現(xiàn)的矛盾,項目部本著從大局著想,、及時做好機組的思想工作,打消職工的各種顧慮;保證材料的及時供應(yīng);及時解決施工中存在的各種技術(shù)問題。由于措施得力,使施工進度得到了有力保障。

(二)費用控制

控制方式采用“費用包干透明式”管理,即結(jié)合工程實際,按合同價格進行造價分解,首先確定目標利潤值,以利潤目標為基礎(chǔ),各分項施工單元以費用包干方式進行施工管理經(jīng)營控制。在人員方面,減少外雇民工的使用,充分挖掘內(nèi)部潛力;在設(shè)備方面盡量減少外雇設(shè)備的租賃,并且對外雇車輛進行嚴格管理,充分發(fā)揮其作用,減少待工等現(xiàn)象的發(fā)生。在成本材料采購方面,成立采購小組,成員由經(jīng)營、財務(wù)、物資、技術(shù)四個部門組成,通過工程材料在線分析、物料導(dǎo)向排程,從而制定MRP物料需求規(guī)劃,對各種大宗材料采購進行貨比三家,談價、壓價,最終實現(xiàn)“質(zhì)優(yōu)價廉”的目的,為項目部節(jié)約了大筆資金。

(三)質(zhì)量控制

工程項目中標后,按照工程項目的質(zhì)量條款,建立健全完善的質(zhì)量保證體系。把ISO9002-1994標準中的19個質(zhì)量體系要素分解,明確各個體系要素的責任部門,并將各部門在各個質(zhì)量體系要素中的職責進行匯總,形成各個部門的“質(zhì)量管理考核辦法”,在辦法中,按照質(zhì)量職責的每一條款內(nèi)容,規(guī)定其具體的考核內(nèi)容。

項目部利用技術(shù)交底、ISO9002基礎(chǔ)知識培訓及下發(fā)有關(guān)施工驗收規(guī)范標準等多種形式向項目部員工傳遞質(zhì)量有關(guān)信息。根據(jù)人、機、料、法、環(huán)五要素的管理理論和對工程施工全過程的一般性分析,對機組員工進行了全面的質(zhì)量管理體系的教育、明確項目質(zhì)量控制的內(nèi)容,以及ISO9002基礎(chǔ)知識、標準有關(guān)要求。

(四)HSE控制

在項目之初,首先建立一個組織嚴密、目標和職責明確、行為高效的項目HSE管理體系,該體系主要包括HSE方針和目標、組織管理機構(gòu)、職責劃分、項目HSE計劃和手冊、現(xiàn)場HSE控制程序文件等,同時明確各個崗位的HSE管理職責。項目經(jīng)理為本工程HSE管理的第一責任人、專職HSE管理人員開展HSE工作的核心力量,各機組長是HSE管理職責落實的重點。

由項目經(jīng)理或項目副經(jīng)理組織技術(shù)、安全、操作等有關(guān)人員,根據(jù)神華管道工程施工現(xiàn)場的自然環(huán)境和社會環(huán)境,以及施工中采用的施工工藝、設(shè)備、設(shè)施、資源等,識別和確定出在施工組織的全過程中,不同時期和狀態(tài)下對健康、安全、環(huán)境可能造成的危害和影響。對已確定或已識別的危害進行歸納和整理,確認常見和潛在的危害因素。

六、項目進度計劃的檢查與評價

在項目實施中,由于受到各種干擾,經(jīng)常出現(xiàn)實際進度與計劃進度不一致的現(xiàn)象。這種偏差必須采取措施予以糾正。我們通常采用對進度計劃的執(zhí)行情況進行跟蹤檢查,發(fā)現(xiàn)問題后,及時采取措施加以解決。

當工程進度出現(xiàn)大于10天以上的偏差時,我們一般要分析偏差的原因,分析偏差是否影響到后續(xù)工作和總工期,這種分析是通過時標網(wǎng)絡(luò)計劃進行的。我們在采取了各種手段解決進度滯后問題后,一般還要調(diào)整工作順序,改變某些工作的邏輯關(guān)系,縮短某些工作的持續(xù)時間等,用工期優(yōu)化的方法對原網(wǎng)絡(luò)計劃進行調(diào)整。

七、結(jié)束語